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绩效面谈案例经理：上半年的绩效考核结果已经出来了，你看到结果了吗？员工：对，我已经看到了。经理：太好了。那我们就根据绩效考核的结果，一起来回顾一下这段时间的工作吧。员工：好的。其实，说不说都是那么回事，你是经理，你说了算就行了。我可是每个月都完成任务了。经理：不，不是我说了算，是你的实际工作结果说了算。你看，你这半年的成就还是很好的呀。就像你说的，你每个月都完成任务了，这很了不起了。考核结果出来后，总是要和你一起总结一下，并不是非要你有什么不好才找你的，这也是绩效考核的规定。员工：这样的规定，无非就是走走过场吧？经理：当然不会是走过场。我已经注意到，你在新产品推销方面做得很优秀，考核结果也证明了这一点。员工：公司推出的新产品真是不错，客户也认同。当然，你知道我在销售业绩方面从来还没有太差过，有好的产品，自然会做得好一些。经理：能否这样理解，你内心中认可新产品，这样，你在推销时，信心也更足一些，销售的专注度也高一些，业绩自然就更好？员工：你真理解我。没错，今年的新产品我感觉很不错，不像那些旧产品总能让客户找到明显的缺陷。经理：看来我们已经能从绩效结果总结出一些东西了，那就是对公司产品的认知、认可和信心，再加上专注程度，是优秀业绩的基本保障条件。员工：可以这么理解。经理：你看，如果没有今天的交流，这些闪光点可能就会被忽略了。你新产品推销的业绩这么好，可你的绩效总分却不高呀。员工：那是因为“库存处理”这个指标把我给拖累了，总分也拉下来了。经理：我还真想了解一下，你“库存处理”方面怎么会完成得不好，你的销售能力不差呀。员工：战士打仗需要有好的武器。新产品的优势比原来的产品明显得多，我把精力集中在推销新产品上，这样公司的业绩才能上去。真不明白公司为什么不组织一支专门销售库存的团队，这样大家精力都集中了。经理：你提出一个全新的问题。我们旧产品的客户群和新产品的客户群是两个客户群吗？员工：当然不是。客户群是一致的。经理：那是不是会存在这样一个可能，有两个同一公司的业务人员向同一个客户推销两种性质相近却完全不同的产品？员工：你等等，这么长的句子，绕口令呀？经理：比如说，我负责处理库存，你负责推销新产品，那会不会我们同时向同一个客户去推销？员工：当然可能。经理：那客户会如何看我们公司呢？员工：如果出现这样的情况，客户对我们公司的感觉不会好。经理：会对你推销新产品有影响吗？员工：肯定会有。至少会对我们公司没有信任感了。经理：看来你刚才的建议不大合适，我们不能建两个团队。同时，旧产品占用着我们公司的资金，不处理，恐怕对公司也不是好事。既然我们在这个公司，我们还是应该为公司的总体利益考虑一下。我想，公司设置“处理库存”这个指标，也是希望在这方面对大家有所促进，你认为呢？员工：既然是这样，那就只好新旧一起推销喽。经理：谢谢你的理解。也许有一天，你也会是某个部门的经理，面对我今天同样面对的问题。看到你的考核表，我真心希望你“库存处理”的指标能得更好的分数。员工：好吧，下半年我会多关注一些旧产品的推销。经理：你销售能力强，和客户的关系也好，你如果多关注一些旧产品，完成指标定额是肯定没有问题的，甚至可能做得更好。就是我们前面总结的：需要你多投入精力。员工：那新产品的推销肯定会受影响。经理：这正是我想说的。我觉得你应该找个办法，既不影响新产品的销售，同时还能够推销出更多的旧产品。你肯定能找到这个办法。员工：那就只能把我当前的客户分分类，毕竟不能向一个客户同时推销新旧产品。经理：你真厉害，马上就找到办法了。没错，这确实是一个不错的办法。不过我必需要告诉你，从现在开始，我要把你盯紧一点了，直到看到你新旧产品推销都有好的业绩。你不反对吧？员工：我能反对吗？你是经理。经理。对，这是我的责任。那就让我们一起加油！这是我们今天的面谈记录，还有这张考核表，你看一下