绩效反馈与沟通.ppt

绩效面谈与沟通 目录 2 绩效管理是一个循环系统 而不是一个动作 合易人力资源管理咨询公司 北洋企管顾问有限公司 让员工知道自已的表现如何 让主管了解部属的所思所想 增进部属与主管之间的沟通 改善工作关系 对员工是激励 绩效评估与反馈目的 绩效考核的三个激励 北洋企管顾问有限公司 考评人必须明白的事项 考评人是代表公司对受评人的工作进行公正评判 应摒弃个人的成见 以免损害公司或个人的正当权益 考核期以外的工作表现 无论好坏 均不应作为考评的依据 为使员工考核公正 考评人应注意 不以个人的好恶 对受评人给予不实的高分或低分不以个人对受评人不了解为由 对受评人给予不置可否的中等分数不以不合理的工作要求 来作为受评人的工作标准不以受评人的一日之过 而忽略九日之功 北洋企管顾问有限公司 考评打分中需注意的偏差 对照效应中心化倾向 平均主义 部门之间不平衡 偏见和人为的过高或过低 晕轮现象 近因效应首因效应 北洋企管顾问有限公司 如何进行绩效面谈 北洋企管顾问有限公司 绩效面谈的准备 1 阅读当月给员工设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况3 从员工的同事 下属 客户 供应商搜集关于本员工工作表现的情况4 查看管理台帐及记录5 对于得分过高过低的现象搜集翔实的资料6 分析员工完成或未完成目标的原因和改进措施7 为下一阶段的工作设定目标8 提前通知员工做好准备 经理 北洋企管顾问有限公司 绩效面谈的准备 1 阅读当月设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况和完成的程度3 审视自己的行为表现4 总结自己工作成果和表现5 哪些方面表现好 哪些不足 6 哪些方面需要改进 行动计划是什么 7 下一阶段的工作设定目标是什么 8 需要上司哪些支持 员工 北洋企管顾问有限公司 绩效面谈的原则 1 建立彼此的信任2 清楚说明面谈的目的3 鼓励下属说话4 认真倾听5 避免对立和冲突6 集中在绩效结果而不是性格7 集中于未来而非过去8 优缺点并重9 签字确认10 以积极的方式结束 北洋企管顾问有限公司 绩效面谈的气氛 A C B E D 北洋企管顾问有限公司 面谈流程 绩效回顾 目标考评 原因分析 改善措施 努力方向 合理化建议 新目标确定 北洋企管顾问有限公司 绩效总结 与员工达成一致 1 概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务 对员工本人的期望2 鼓励员工参与并提出建议 倾听员工不同的意见 鼓励他说出顾虑 通过提问 摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题 了解对方的感受3 对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与 以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 17 北洋企管顾问有限公司 绩效总结 与员工达成一致 4 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源5 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中 何时跟进和检查进度 18 北洋企管顾问有限公司 沟通的技巧 一 表达的技巧提一些开放性的问题 你觉得 怎么样 你 认为如何 表示对对方回答的兴趣适当作出反应 北洋企管顾问有限公司 沟通的技巧 二 我们 你们 的技巧用 你们 去赞扬员工用 我们 来批评自己会使用 第二手称赞 北洋企管顾问有限公司 聆听的误差 机械重复夸大轻描淡写滞后抢先断章取义主观臆断 北洋企管顾问有限公司 1 对正在谈论的话题表现出不耐烦2 在意说话者的说话方式或态度3 因说话者所说的事情而过度激动4 只倾听实事部分5 试图对说话者所说的每句话作摘要6 假装倾听 未做有意义的思考7 逃避困难的题材8 因情绪化的字眼而引起敌对 倾听时不良习惯 北洋企管顾问有限公司 如何接受员工的抱怨 聆听 不打断避免反感 自卫提出问题 澄清事实 寻问实例总结接收到的反馈信息 以确认对其理解共同寻找引起抱怨的根源表明你将考虑如何去采取行动 北洋企管顾问有限公司 如何同不同类型的员工沟通 1 优秀型 以鼓励为主 关注未来发展 避免无把握的承诺 2 进步缓慢型 以激将为主 查找原因 目标高 方法错 动机差 职位不适合 对症下药 3 表现差型 以事实说服 恩威并施 提高信心 避免自卑 4 老资格型 以关怀为主 尊重过去 着眼现在和未来 5 自大型 指出其好高务远的缺陷 不泼冷水 脚踏实地 做好本职工作 6 内向型 创造轻松的气氛 多启发 多提问 消除冷漠和沉闷 7 火暴型 以耐心为主 避免过激的语言 冷静处置 北洋企管顾问有限公司 面谈中常出现的问题 1 员工不接受你所建议的方法2 你没有第一手的事实依据3 员工没有能力改变的行为4 员工不乐意接受反馈5 你不能提供改善的建议 目录 22 2020 4 14 HeyeeHRMLtd 23 做绩效管理不做绩效考核 2020 4 14 HeyeeHRMLtd 24 绩效管理的金三角 绩效管理职责分工 25 组织公司绩效管理工作 负责组织绩效考核数据 考核信息的收集 检查 督导各级直线主管对下属按要求进行绩效考核和绩效面谈 组织公司绩效会议 组织员工360度评估 审核 监督绩效考核成绩 对不符合事实提出纠正 总结绩效管理运行情况 提出改进建议 接收和处理员工的绩效申诉 根据绩效考核结果核算员工绩效工资 根据管理者和员工年度综合考核成绩 提出薪酬调整及其他考核结果应用意见 建立员工绩效考核管理档案 行政人事部的职责 绩效管理职责分工 26 负责领导和推动分管部门 人员的绩效管理工作 负责分管部门 员工绩效目标的建立和绩效考核 负责激励 辅导 反馈 记录下属的目标任务完成情况并进行考评 负责审核间接下属考核指标和考核成绩 在分管工作范围内为绩效考核提供数据支持 负责与人力资源部接口进行有关绩效考核的其他工作 直线主管职责 按照要求建立数据收集的表单 工具 按照公司考核要求的频率收集数据并按时提报给人力资源部和相关考核部门 对数据的真实性 完整性负责 数据提供责任部门职责 为什么实施绩效管理 员工实际做的 管理者要求员工做的 管理者要求员工做的 员工实际做的 实施前 实施后 考核实则所做的是把各管理者内心的要求与标尺描述出来 明确化公开化 让每个员工都知道应该做什么 做到什么程度 做得怎样是达到了要求 还有哪些方面需要后续改进与加强 为什么实施绩效管理 考核并不意味着淘汰与惩罚 没有考核一样有淘汰与奖优罚劣的管理行为 事实上 企业实施绩效管理前往往拥有完备的行政处罚措施却恰恰缺乏对表现优秀员工的奖励措施与机制 反思绩效管理 绩效管理是什么 绩效管理就是让下属明白什么是最重要的 应该做到什么程度首先要明确目标 要确定什么是最重要的 其次还要以一目了然的方式让下属明白 29 反思绩效管理 绩效管理是什么 绩效管理就是不谈对错 只是面对事实 解决问题分辨对错是人的天性 讨论是非也是人的八卦天性 但我们需要在组织中树立一种风气和导向 当发生问题的时候首先不是分辨原因和责任 而是明确如何解决问题 30 反思绩效管理 绩效管理是什么 绩效管理就是让人没有机会犯错首先管理是建立标准 其次管理需要培训 再次管理需要监督和检查 最后才是处罚 管理不是事后处罚 而是让人没有机会犯错 31 反思绩效管理 绩效管理不是什么 绩效管理不是打分绩效管理不是扣钱绩效管理不是管理的全部 它有赖于其他管理体系的支撑 32 反思绩效管理 绩效管理不是什么 员工绩效好坏不是和别人比 而是和标准比 和自己比 33 实施绩效管理前后可能出现的改