通过建立多渠道联动的跨部门协作流程提升集团客户服务质量

通过建立多渠道联动的跨部门协作流程提升集团客户服务质量 摘 要：随着科学技术的快速发展，移动通信业务势头迅猛。由于产品的同质化，各运营商在服务水平上差距不是很大。因此，想在纷繁复杂的竞争环境下取得核心竞争优势，仅仅依靠现有的服务渠道、服务内容和服务方式是远远不够的。服务需要从客户感知出发、从客户需求出发。文章探讨通过建立多渠道联动的跨部门协作流程来提升集团客户服务质量，最终达到强化服务意识、规范服务行为、创新服务手段、完善服务工作制度，提升集团客户服务质量，奠定企业长效发展基石。 关键词：集团客户；服务质量；渠道联动；跨部门协作 所有企业都面临着服务竞争，通信行业更不例外。对于企业来讲，服务竞争意味着在当今时代，企业向客户提供的不仅是单一的产品或单一的服务，而是一个整体性解决方案，这是企业在市场上取得竞争优势的最基本前提。如果企业的关注点只是传统意义上的有形产品或服务，而不是整体性解决方案，它们会输在竞争的起跑线上，并最终被市场所淘汰。价值是客户创造的，而不是企业，企业所能够做的是通过各类活动帮助客户创造价值。正因为如此，无论是服务还是有形产品，都必须整合成一个完整的价值生成支持方案，而且这个方案比竞争对手的要更好。企业之间的竞争实际上就是服务竞争，而不是单一服务或有形产品的竞争。 通信行业是一种特殊的服务行业，客户对通信行业服务质量的衡量是一种体现在使用过程中的感受。思索客户所需要的是何种服务，怎样才能够加以改善，以致全面满足客户的要求。正所谓“细节决定成败”，因此，一切服务的前提都应当以客户的需求为基本出发点，力求做到细致入微，让客户在心理上满意。 1 分析通信行业服务现状和存在问题，找到提升服务质量的切入点 随着互联网时代到来，手机正在改变着人们的生活。但随之而来的服务质量问题也逐渐凸显。根据相关数据调查显示，我国三大电信运营商中国移动、中国联通、中国电信的服务热线普遍存在以下问题：电话接通率不高、电话应答时间过长、解释内容过于技术化、不主动向客户介绍更优惠的资费方式、话务员业务不全面、一个问题需要转接才能处理而非一站式服务、客服代表解决3G业务问题的能力偏低。在业务使用中出现信号不稳定、接听不通畅；价格战仍然是竞争的主要手段和方法；智能终端内置信息服务业务也引发了客户投诉等等。服务支撑系统还很不完善、缺失多渠道的动态服务质量监测和服务质量评估手段。随着集团客户数量增加及业务种类增加，客户服务的需求越来越强烈，客户服务的问题日渐凸显。 1.1 客户接触信息丢失，营销与服务缺少依据 全区2000多名集团客户经理，平均每月与客户服务营销接触几十万次，客户需求、意向、意见信息几乎全部丢失； 10086热线、全区几百家自营营业厅几乎不受理集团业务、客户接触信息丢失；全区销售代理商、业务合作商在产品推广与营销中，对客户信息没有统一记录与管理。由于没有客户接触统一管理，客户行为分析就无从下手，客户营销与服务更无从谈起。 1.2 集团业务营销非均衡 据以往经验，80%的营销资源集中在20%的指标产品，80%的C类集团（依据集团客户规模、重要程度将其划分为ABC类）很少被营销；仍有80%的小众产品构成长尾，存在巨大营销机会；一线营销人员根据指标去营销，而不是根据客户需求去营销；全区集团产品数量爆炸式增长，非指标业务推出不久就被营销人员淡忘；客户对运营商小众业务缺乏了解渠道，个性化需求无法满足。 1.3 渠道问题成为制约业务发展的瓶颈 电子渠道，如10086热线、短信营业厅、掌上营业厅及集团网站起步晚，还不能发挥出应有的作用，过去客户经理是给集团客户服务的绿色通道，但由于业务发展速度快、业务复杂程度增加，客户经理兼顾营销与服务工作，以一当百，使服务效果大打折扣。全区三百多家自营营业厅能够受理集团业务的不足5%，所有业务都集中在客户经理层面进行处理，因此实体渠道成为制约集团业务发展的瓶颈。 1.4 内部管理机制缺少跨部门、跨系统协作流程 集团市场业务较个人市场业务在业务内容、业务平台、技术支持等方面都相对复杂很多。在涉及给集团客户定制开发资费、业务等专属内容时，企业内部的流程问题就凸显出来。如集团客户的营销活动方案、资费申请涉及公司市场部、集团客户部、业务支撑部等多个部门，却没有统一的系统平台，都是通过办公自动系统请示，时间长、效率低，影响了对集团客户服务的时效性。公司缺少贯穿各部门的统一业务调度系统来协助跨部门工作，跨部门的工作流程与制度也未建立。 因此，为了提升集团客户服务质量，必须快速进行集团业务和服务支撑体系的建设，建立端到端的快速响应、电子化的集团客户业务办理和服务支撑流程！ 2 建立多渠道联动的跨部门协作机制，有效提升集团客户服务质量 本着以客户为导向的全方位服务理念；体现“端到端”的全过程管理思想，为了实现全面服务质量领先水平，使服务成为竞争优势，我公司启动了集团客户端到端电子工单系统建设项目。 项目建设目标：以满足客户迅速、方便、准确的业务服务质量要求为目标，以建立多入口的服务渠道和规范化、电子化、闭环管理的跨部门业务办理和服务支撑体系为主要任务，由点到面开展工作，最终实现以客户为中心，让客户在各个渠道都能获得电信级端到端的服务。该项目是一个庞大的系统工程，既涉及网络部、网管中心、计划部、工程建设中心、业务支撑系统部等多部门、又涉及BOSS系统、EOMS系统、SI平台、行业网关等多业务平台，公司成立了虚拟团队，分工协作，共同推进系统建设进度。通过出台五项业务规范、打通两个系统接口、形成九项标准化产品的业务办理流程和投诉处理流程，梳理出集团客户业务办理和服务支撑的八个环节：需求收集资源确认签订合同设备安装业务开通业务验收账务结算投诉处理，实现了公司级流程的整合，实现了公司级业务流、组织流、管理流的高效运转。下面以集团短信（MAS）业务开通为例，说明跨部门间的分工协作及系统实现情况。（图1） 3 端到端售后服务支撑提升整体服务质量 跨部门协作流程在系统中进行开发并固化，改变了过去不知道业务流转到哪个环节的茫然，现在完全可以从系统中掌握工单进度，方便其与相关部门人员进行工作的沟通，保证了对集团客户的服务时限。推广使用后2014年3月-8月期间月均使用量到达6582笔；业务受理的标准化、规范化程度大大提高，工单差错率下降12个百分点。同期，集团客户投诉占比降低0.73%，下降幅度达到38%。同时我们也对集团业务投诉进行了细分，依据客户投诉内容不同，将问题派单至不同牵头部门，以快速解决问题。如投诉涉及网络问题，则问题处理牵头部门为网管中心；如投诉涉及计费问题，则问题处理牵头部门为业务支撑中心；如投诉涉及业务促销、资费等问题，则问题处理牵头部门为客服中心等。总之，跨部门协作在系统上实现了落地，为提升集团客户服务质量奠定了坚实的基础。 4 整体组织参与的服务质量提升促进企业利润持续增加 树立市场观念、经济观念和效益观念，把“以客户为中心，用服务促发展”的理念自觉落实到具体工作中。牢固树立起“客户为根，服务为本”的服务观念，在经营中主动服务，完善企业自律、政府监管、舆论监督的服务机制，不断提升服务质量。提高通信行业的服务质量，首先必须要提升、优化内部员工的思想观念。与此同时，应将一切为满足客户需求的服务理念深入到每一位员工，无论是公司一线服务人员或各部门的内部人员，都需要树立良好、正确的服务理念，将客户的满意程度视为衡量自己工作绩效的标准，从而统一全体员工的正确服务思想观念，并在各方面的服务上做好本职工作。唯有优质、让客户满意的服务质量才能够吸引大量的客户再次光顾，为公司赢得循环性利润来源。 参考文献 1美菲利普?科特勒，托马斯?海斯，保罗?N?布卢姆.专业服务营销M.中信出版社，2003. 2迈克?舒尔茨.专业服务营销J.企业管理，2010. 3（英）格罗鲁斯.服