项目启动发言稿.doc

全员参与 企业管理与国际接轨积极推行 事业由辉煌迈向卓越自2000年公司成立以来，我做为一个高层管理者，一直经历着“摸着石头过河”的过程。大家都知道，公司的董事长是我弟弟，但从第一天起，我们就在想，不能将企业办成家族式的经营管理模式（虽然现在全世界有70%的企业是家族式企业）。而是希望把企业办成一个拥有现代企业管理制度的企业。在创办企业的初期，实事上没有涉入太多的管理。当初，青岛办事处只有十几个人，工厂也只有50多人，从领导到员工，可谓上下同心，兢兢业业，经常加班加点。但是，却很少听到抱怨。我们的企业就这样在众志成城的努力下成长起来了。我们走过了企业的初创时期，当时的目标是生存压倒一切。因为人员少，可以说我是又当总经理，又当销售经理，又当采购经理，还当设计经理，身兼数职。当时每个部门只有2-3人，因此，沟通很顺畅。虽然没有严格的职责划分，但成果和失误在小群体中一目了然。因此薪酬也好，奖金也好，凭个人把握就不会有太大偏差。当时的管理模式应该是任务型企业，即我下任务，大家逐个完成。 随着我司销售额的不断翻番，我们的管理问题出现了。采购抱怨仓库数据不准确，经常找不到料品；生产抱怨采购料品不及时到位、采购产品质量不合格；销售抱怨很多订单因为交期等原因而不得不心痛的拒绝了，并且交货期不及时影响了公司的信誉等等。由于产品的更新换代较快，我们很多的员工素质底子又薄，管理人员也是摸着干，因此，出现了很多的问题。我们不知道什么样的流程是正确的？只有一遍遍反复更改，碰到问题再改，结果我们成了消防员，料品点不对，我亲自带人去点；部门之间出现矛盾，我出面平衡调节；产品出现问题，我来充当判决法官，查处责任人。在做这些工作的同时，我认识到管理上的不足严重制约我们的发展。因此，公司决定引进生产管理系统。经过半年的考察，我们引进了ERP管理系统。可以说这套管理系统帮我们度过了生产管理的难关，使我们的流程符合世界先进管理模式，使我们的成本控制一目了然。现在我们的工作已经离不开这套系统。实事证明这套系统的引进是成功的。但是也并不是一帆风顺的。在上线的初期，我们就被告知此系统的成功率只有50%。但是，我们坚信只要是先进的，必然有道理。曾经有一部分员工也怀疑，有了系统就能保证数据的准确性吗？是的，有了系统不能100%保证数据的准确，但有了成功的决心，就能克服重重困难。结果，我们成功了！我知道为了保证这套系统的成功实施，我们的员工付出的心血，我感谢他们。同时，我们全体员工也该感谢这套系统保证了我们公司快速的发展，使我们全体员工目前聚在这里再创辉煌。为了保证这套系统的正常运行，公司相应制定了ERP监审制度，应该说，此制度的建立，保证了我们系统的正常运作。为此，公司实行奖励制度，对ERP操作完全正确者奖励50-200元的奖金；对操作错误者实行处罚制度，年底统算。为此公司每年都要拿出几万元奖金奖励员工，但是由于操作错误，有的员工受到了处罚，就出现了为了免于处罚，相互推却责任，忙于找理由开脱的现象。甚至出现了，受到处罚就将罪过移嫁别人，影响工作情绪的事情。此时，我们出现了新的困惑，难道对员工的工作不应有考核吗？难道大家都只接受凭良心干活的管理模式吗？难道没有更好的管理模式，可以使员工更加积极主动的做好本职工作吗？我们企业的老员工还在，而且有的已经成为中层或行政、技术的主管，为什么部门设的越齐全，反而出现了沟通困难，互相扯皮的现象？员工收入越来越高，满意度却越来越低？带着这些问题，我们不断的去学习最新最先进的管理课程。终于我们找到了答案人力资源管理系统。今天，我们召开的这个大会，就是一个人力资源管理体系的建设的启动大会。其主要内容是：绩效管理，薪酬激励、任职资格、职位价值评估、人才招聘、培训管理等。很多时候，很多员工失去了前进的方向，领导要让我做什么？做到什么程度？我怎样知道我做到了什么程度？公司对我的评价是什么？好，良好，到底哪里好？哪里不好？该如何改进？等等等等，这些问题会阻碍员工的发展。因为，他们都不知道该干什么？该如何干好？干的怎样？他怎么能干好工作？如何解决这些问题呢？这就是绩效管理要解决的问题。我只是笼统的将我一点点知识与大家沟通，我们咨询专家会给我们更精确的答案。我们还会碰到，有的员工认为我这个岗位比他那个岗位重要的多；我这个人比他能干的多。到底哪个岗位在公司的价值更高一些，到底你比别人工作业绩高还是低？以前，我们没有一个标准，一个尺度，只有大家凭感觉，结果凭来凭去，都自我感觉良好。今后，我们不能再凭感觉了，而要靠制度，我们要通过职位的价值评估和任职资格管理来识别职位价值高低的问题。我们一直以来，有个愿望，希望我们公司的管理模式，不是哪个人说了算，不是我看你好，你就好，不是哪个人看你好你就好，而是你自己说了算，你做的好，就会被评估出你优秀，你的晋升，你的薪酬，掌握在你自己的手中。不管是谁在管理这个公司，所有的员工都在按照一套先进的管理模式来运做，而不是一朝君子一朝臣。我们希望那些优秀人才，能够很快的脱颖而出，而不是因为不能平衡各方面员工的薪酬和其它而被埋没，结果造成人才的流失。我们希望不是因为哪些人能说，哪些人敢说，哪些人不好意思说、不敢说而造成薪酬的不公，考核的不公。我们希望绝对的公正，当然这很难，即便我们做完此次咨询，提升了管理，也很难做到这点。但是我们可以做到相对的公正，能做到这点，我们相信员工也就相对满意了。这就是薪酬激励管理要解决的问题。我们希望我们公司是一个大平台，每位员工都在上面展示你的才华，我们希望我们永远与员工在一条船上，共同划浆驶向前方。一荣共荣，一损俱损，公司的损失就是你的损失，公司的收获就是你的收获，一直是我们的理念。我们希望能更好的表达我们的心情，让员工能理解与认同我们的心情。带着这一切一切的希望，我们决定引入人力资源管理体系。在今年的中层会上，我们提出采用目标管理。并制定了销售目标，同时要求各部门制定出相应的目标，以保证实现公司的销售目标的完成。但是，由于此类管理知识的欠缺。可以说，我们目前全公司还只是关注销售目标是否已完成，至于其它部门的目标该如何考核，目标该是多少一直没有很好的制定出来，鉴于此种情况，我们决定不自己拍脑袋瓜了，借助外脑，请专家帮我们来诊断管理问题，讨论出解决方案，并帮助我们推行。经过长达半年的与各咨询公司的接触，最终我们选定了目前国内人为资源管理项目水平较高的金方策管理咨询公司，来指导我们完成此项公司又一大提升管理的重要项目。我相信，通过此次的管理系统的引进，我们以前的一些忧虑会得到大部分的解决。我只所以说不是全部的解决，因为任何一套系统，都不是十全十美的，社会在不断进步，新的管理思想也在不断的涌现。因此，就象我们引进ERP一样，我们一直强调它能70%满足我们需求就足够了。也就是说，我们管理的提升是不会有尽头的。人力资源的管理系统的引入，刚才讲了，要解决公司现存的一些问题，像ERP一样，要想让这套系统运行起来，需要全体员工的参与，我们会碰到一些表格要填，一些数据要统计，要参与学习培训与讨论。为了能够尽可能的减少大家在此方面所耗的精力，我们同时引进了金方策公司研发的人力资源管理软件。此软件会帮助我们大家更好的、更简捷的执行此系统要求完成的工作。并且更加一目了然的了解自己的目标及目标达成情况。还可以得到其它员工及上级主管的解决问题的帮助。公司对此项目的投资也是很大的。为了保证我们此系统的顺利实施，我将亲自带队完成此项工作，并要求大家：1、 全力配合咨询专家的工作。认真的，实事求是的填写各种问卷，回答问题，并积极与咨询专家沟通。以往出现过调查问卷不认真填写的现象。事实上，这是对你自己的不尊重。2、 全力配合工作小组的工作。在规定的时间内完成小组交给你的任务，一切为此项目让路，不能以忙等借口，拖延整个项目的进程，谁拖延了项目进程，谁要负责任。但是，我想提醒大家注意：第一、这个项目不能解决所有的问题，不是一剂万能的药，其它的管理还需不断的完善；第二、我们要打破传统的做法，以为人力资源管理只是人力资源部门的事，我们从今天都要树一种思想，每个管理者都应该做人力资源管理