浅谈呼叫中心的基层管理【李红喜】

浅谈呼叫中心的基层管理,二零壹零年二月,基层管理者角色定位培养“教练型”管理者杜绝孤岛现象 保持基层管理者的业务优势,目录,一、基层管理者角色定位,要成为一名合格的呼叫中心基层管理者，首先必须了解自己所在岗位的角色定位和所在岗位的义务，这是做好呼叫中心基层管理的必要条件之一。,我的权力与义务是什么呢？,基层管理者,部门领导,员工,用户,作用：“承上启下”,基层管理者,员工,你代表着管理、权力、指令和纪律。,基层管理者,领导,你代表的是生产效率、客户服务质量、以及人工成本，同时你还代表着员工需要和要求。,基层管理者,客户,你的服务和员工的服务代表着整个企业的管理。,在面对上级领导时，呼叫中心基层管理者的首要任务就是：,在保证服务质量不变或稳步提升的情况下，不断提高员工的工作绩效，减少成本支出，从而提高企业的收益。,基层管理者,价值,执行,即使你觉得有更好的做法，你也不能擅自做出变动，你可以去向领导说明你的想法，通过沟通，然后共同决定是否需要做出任何变动，这才是你最正确的工作方法。公司的经营目标和整体绩效是否能够达成，直接取决于基层管理者的执行能力和沟通反馈能力。,在面对客户时，呼叫中心基层管理者的首要任务就是：,我们都知道，一个企业之所以能够在市场中生存，是因为他拥有客户，因为客户是企业赖以生存的利润来源。呼叫中心基层管理者的唯一的责任就是：对你所带领的员工为客户提供的服务负责。,满足客户合理的需求,基层管理者,价值,对你所带领的员工为客户提供的服务负责,在面对员工时，呼叫中心基层管理者的首要任务是 ：,要为员工提供最有效的工作方法，提高员工们的工作能力和工作绩效，同时你还需要创建呼叫中心良好的工作氛围。,基层管理者,价值,员工的表现,呼叫中心工作特点,1、特殊的工时制；2、严格的现场管理；3、劳动强度很大的人机对话 ；4、服务人员在服务的过程中，只能透过客户的语言和语气去捕捉客户的心理状态。5、特殊而单调的工作、强大的工作压力就需要呼叫中心员工不仅需要具备良好的与客户沟通的能力、掌握扎实的专业知识，同时还需要具备优秀的服务意识。,身为呼叫中心的基层管理者，不仅有义务教会员工掌握科学的工作方法，提升员工的工作技能，同时还有义务去创造一种能够使员工感到公平和有归属感的、互助友爱的工作氛围。,氛围管理,基层管理者最重要管理项,1、导致员工流失率增高 。2、工作绩效降低 。3、服务质量变差 。4、最终导致客户的流失，影响到企业的经营 。,二、培养“教练型”管理者,如何突破管理上的瓶颈,除了从组织架构和管理系统上下功夫之外,对于呼叫中心基层/中层管理人员管理技能的提升是根本。,1、中基层管理者的目标与优劣,呼叫中心的管理是非常细腻的，除了绩效考核的指标非常细致和具体外，更重要的是，由于呼叫中心工作性质的关系，更需要管理者在“心态、情绪”等方面做到细致入微的人性管理，这就对管理者提出了更高的要求，要在 “指标化”和 “人性化”。管理之中找到一个恰当的平衡。,指标化,人性化,中基层管理者,值得肯定的是这些员工绝大多数都具有丰富的一线客户服务经验 .,从一线员工中直接提拔上任,优,劣,有些管理者仍然难以脱离自己做一线人员的身影，冲锋在客户服务的第一线，帮着去处理完成一个个具体的业务，疲于奔命但团队整体的绩效仍然一塌糊涂 。有些管理者则快速将自己转型定位成“权威管理者”，高高在上发号施令，一味地追踪跟进指标化管理，结果造成员工士气低落，绩效低下，团队凝聚力下降，离职率却不断上升。,2、“教练型”管理者有别于传统的“命令型”管理者,教练型,命令型,指令,指导,他们不是生硬地给员工下达各种绩效指标并且一味地督促完成，而是在下达指标的同时和员工探讨如何能够有效地完成以及自己和组织所能提供的帮助和支持，让员工清晰地了解目标达成的意义和自己所拥有的资源和帮助，建立起与组织目标的高度认同感，从而真正激发出完成目标的主观能动性，创造出卓越的服务业绩。,“教练型”管理者不仅仅对员工作出各项考核和评估，而更是以这些评估为依据，着眼于如何从中找出员工的优势和强项加以肯定和赞扬，发现可以改善的空间加以培训和辅导，并在准确评估的基础之上和员工进行有效的沟通，达成共识。,命令型,教练型,评估,发展,当“教练型”的管理者发自内心地帮助员工成长和发展时，就会真正赢得员工的信任和尊重，而这种信任关系的建立正是在呼叫中心的管理中达成 和 管理有效平衡的重要关系基础。,“教练型”管理者,员工,发自内心地帮助,赢得员工的信任和尊重,“指标化”,“人性化”,“教练型”管理者非常重视和员工的 ，他们会定期和员工进行富有成效的对话。在沟通中，他们不是高高在上地 ，也不是夸夸其谈自己的看法和观点，而是以了解员工的看法和感受为出发点，从“问”开始，在详尽了解的基础上再有针对性地发表自己的看法和作出决定。这样的沟通不仅让员工感受到了极大的 ，更重要的是保证了管理者对事实的准确把握和建议决策的有效性，从而避免传统管理中极易造成的员工对上级决策 和 的现象。,命令型,说,教练型,问,沟通,消极抵制,低效执行,通知和命令,尊重和参与感,3、“教练型”管理者的意义,1、确保管理的有效性。2、逐渐地从琐碎的微观管理中脱身出来，更多地专注于自身的提升和发展。3、与员工的相互信任会极大地提升管理的成就感。4、获得 “指标化管理”和“人性化管理”的有效平衡。,“教练型”管理者,员工,管理者,1、提升员工满意度。（间接提升用户满意度）2、让员工时刻客观了解自己的状况，明确需改进的方向 。3、提升员工独立应对变化的能力和技巧，获得最大的成长和发展 。,三、杜绝孤岛现象,孤岛这个名词不知曾几何时开始流行起来，起先谈到信息孤岛，信息在企业各个部门之间并不流通，后来又谈到资源孤岛，企业各个部门之间的资源并没有共享，最后还谈到企业孤岛，整个企业都变成了孤岛，在整个社会大环境中，自身独立而其他企业之外，成了完全封闭的自我。,1、不流通,2、不共享,3、自身独立,4、完全封闭,我们话务中心各团队存在孤岛现象吗？请举例,1、学习型组织的特点,质量管理之父戴明在晚年非常推崇一本书：第五项修炼，这本全球销量超过百万本的名著，作者彼得盛吉倡导一个有竞争力的企业，必须是一个有学习能力的组织，企业要有竞争力，企业作为一个整体，就必须要有组织的学习能力，只有学习型组织才有能力从错误中找到防止错误的办法，一个没有学习能力（盛吉博士称为学习智障）的组织，只会不断藉由事后的检验，藉由事后检查、犯错就罚的恐吓管理中，试图阻止员工继续犯错。,盛吉认为一个学习型组织会把更大的力气放在事前预防，因为它相信事前预防远远比事后检查来的有效。,一个学习型的组织，是一个灵活的有机体，它吸收了过去曾经犯过的错误，自主性的修正企业运转的规则，不断在创新、反省、学习、再创新这样的过程中持续成长。,2、检查我们自己的呼叫中心是否具有学习能力,健康检查第一项：我们的质检组是否每月提供了（或错误提供了）一张错误原因排行榜 ，里面比较了过去三个月我们呼叫中心座席员犯错最多的前三大类原因？,企业的质量问题,共同原因,特别原因,意料之中,意料之外,我们大夜班02：00-05：00因为话务员精神较疲惫，但仍然有客户来电咨询，造成我们每天大夜班服务水平不好，因为这是意料之中，所以这就属于共同原因。,举例,共同原因,举例,特别原因,由于员工当天自己未能合理分配工作和休息时间，导致上班精神不佳，服务质量低，因为这是意料之外的，所以这就属于特别原因。,转危为安一书写到，一个企业的质量问题，来自于共同原因的比例高达94，也就是他认为一个企业的质量问题主要来自于流程和组织，真正个人需要负责的比例，只有6。,流程,组织,如果你错、我错、他也错，那到底谁错了？会发生共同性的错误，显然是 错了， 错了。,连续三个月的错误原因排行榜，就是我们共同原因的前三名统计，会登上排行榜，显然必须是你错、我错、他也错，才会登上排行榜。,连续三个月的错误原因排行榜，就是造成企业质量问题的关键错误，寻找这些关键错误，监控这些关键错误，改善这些关键错误，才是企业最应该要关注的事情。,连续三个月的错误原因排行榜,重要性,缺少了这张表，质检小组的工作努力，更大成分还是在于惩罚座席代表，而不是试图改善组织，改善流程。,找一找,连续三个月的错误原因排行榜,1、-2、-3、-4、-5、-,健康检查第二项：我们的质检组、培训组、班长是否存在工作的孤岛？,做完了连续三个月的错误原因排行榜，并不代表这些数据就发挥了作用，想想看哪些岗位用得上这些数据？,流程改造部门,培训组,班长,培训组：关注共性问题,制定培训课程,分析培训对象的需求,坐席代表,业管,质检：错误原因排行榜,质检,培训,形成孤岛,班长职能,班长是我们说的武将，就是带兵打仗的关键岗位，特殊及共同原因都必须管，一对一辅导时，显然关注的是特殊原因，而班前会、班中会、班后会要辅导的，当然就是共同原因。,在本班，我有拟定连续三个月的错误原因排行榜吗？,如果班长没有把自己班组过去三个月的错误原因排行榜做好统计，那又如何知道应该有哪些关键错误要改善呢？,各班的连续三个月的错误原因排行榜,流程管理者,在流程当中加入防止犯错的预防机制。,情报的来源猜猜看，是来自于哪里？,健康检查第三项：客户满意度孤岛是否存在于我们的组织 ？,呼叫中心的终极指标是哪一个？,客户满意度,客户满意度,有没有测量这个关键指标？,有没有拿来改善组织，改善流程,也就是说，当客户对我们的呼叫中心表达不满时，这些数据有没有经过统计和分析，然后作为流程改善、组织培训、班务会议时的重要参考呢？,客户满意度孤岛,测量客户满意度,健康检查第四项：我们与其他部门是否存在孤岛关系？,影响客户满意度最深的指标是哪一个？,一次解决率！,只有知道这项情报以后，我们流程改进才有真正的数据依拖，而不光是凭感觉猜测。,测量一次解决率的目的！,1、统计有哪些类型的电话没有一次被解决。2、没被一次解决的原因。,大部分呼叫中心就算有测量这项数据，却只是关心这个月一次解决率是多少，下个月进步到多少，而忘了从数据中提炼有价值的情报。,没提炼的原因,1、其他部门从来没有跟测量一次解决率的部门提过需求 。2、测量一次解决率的部门也未给相关部门提过需求。,因为大家都是孤岛，而孤岛强调的就是独立作业，强调的就是互不连结！,在呼叫中心内部，班组和班组之间也存在较大差异，俗语说，什么样的班长带出来什么样的兵，在第五项检查中，要检查的就是我们自己的班组是不是一个一个的孤岛。,健康检查第五项：效率指标在管理上存在孤岛吗 ？,小休率,工时利用率,忙时接通率,接通率,接通率,忙时接通率,工时利用率,小休率,是否存在差异,工作效率,班长管理的误区,呼叫中心的班长更常重视 “人”的管理，对于数据的分享和管理却被班长忽略，让班与班、班长与班长形成了一座一座的信息孤岛。,因为呼叫中心每一个岗位其实都是互相影响、互相学习、互相成长的。你如果发现有两个岗位彼此没有太多关连，那恭喜你，你又找到你组织里面的一座孤岛了。,健康检查第六项：检查每一个岗位，跟其他岗位是否有相关联系，有哪些数据在流通，有哪些数据彼此受到了影响。,呼叫中心管理难题,组织不具有学习能力,如何让组织具有学习能力,让信息能够流通，资源能够分享，大家变成了命运共同体，明白彼此像是一条生命链一般，必须把一座一座的孤岛给连结起来。,四、保持基层管理者的业务优势,呼叫中心的基层管理者一般都是从生产一线优秀员工中通过双向选择竞聘上岗的。走上这个岗位以前，都是业务技能与服务质量的娇娇者。从生产一线员工走上基层管理岗位以后，工作的重心变了，管理好一个团队是我们的首要任务。在做好团队管理工作的同时，如何持久的保持自己以往的业务技能优势，对大多数基层管理者来说都是一个难题。,原因,1、担任值班长（现场主管、质检员）后，工作重心有了转移： 提升自己-提升员工2、上机操作使用业务的时间及频率下降： 巡视现场、质量检查、客户回访3、业务学习的系统化及常态化难以保证： 学习被各类突发事件所打断,如果不持续保持业务技能优势的影响,1、向团队传递错误信息，影响团队的服务质量。2、针对性培训无说服力，不能得到员工的认可。3、产生危机感，被淘汰。,怎么办？,持久保持自己业务技能优势 的注意事项：,1、首先不给自己留有借口和余地，要求自己仍像一线员工那样，不仅对每一项新业务都深入了解，还在平台上熟练操作，做到精益求精。 2、以身作则，要求团队员工知道的，我会自己首先掌握。（在班前会讲解业务或者平时的业务培训时尽量要求自己脱离资料，直接用自己