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南开管理辅导笔记南开管理辅导笔记 第一章 管理学概述Ch1 性质含义范围一含义管理是指在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划组织领导控制以便实现既定的组织目标的过程有四层含义1有目的性的活动服务于组织目标实现的一项有意识有目的的活动首先考虑干什么目标是什么目标是事明确2由一系列相互关联连续进行的活动组织即计划组织领导控制建立起管理的框架3管理通过运用资源来实现既有效率又有效益如何判断管理的有效性这是贯穿始终的从效率和效益两个方面效率最少资源得到最大的产出效益强调方向明确4在一定的环境条件下展开并且受其影响两者相互作用在一个单位一种有效的方式到另一单位则未必适合我们只能适应环境而不能完全改变环境二管理的性质1作业工作与管理工作的区别联系二者并存于组织之中管理者有时也要做一些作业工作并对该工作负责区别管理工作是通过他人完成工作是借力而作业工作是自己完成针对具体强调自身他人无法代替2管理工作既有科学性又有艺术性看不清用圆滑的观点凡绝对的就是错的有一定的科学性可以通过学习得到一些规律性科学性的东西对人的管理更多地体现在艺术性管理即是管人的工作把握他们有两点既有科学性又有艺术性两者无强弱之分三管理的应用范围广泛Ch2 管理主要思想及其演变圣经资治通鉴里能体现出一些管理学的思想但没有形成一个系统管理学的思想都散见于一些著作观点之中直到19世纪末20世纪初才形成理论一古典管理思想1美国泰勒科学管理理论科学管理之父是一种双赢的观点研究工厂前提是工人磨洋工工作效率低其主要观点1 动作时间研究总结制定出规范操作方法简言之用科学代替经验2 选择工人加以培训提高劳动生产率3 劳资双方真诚合作都可以从提高生产率得到好处双赢4 区分管理者与工人的职责与职能实现职能组织设计职能工长制2法国法约尔一般管理理论现代经营管理之父研究所有组织的管理工作主要理论十四条原则他提出的五个职能分为计划组织指挥协调控制3德国韦伯行政组织理论组织理论之父研究传统的组织如国家官僚组织如何使权力权威与人之间能分开使领导魂力型组织正规化观点权威不是来自个人而是来自于职位人走茶凉是符合这种观点的1 组织按分工原则使之体现科层制2 责任与权力是统一的3 将职位人与自然人分开4 组织规范化5 通过考试4古典管理思想共同点1 主要将人视为机器经济人2 组织是封闭的二行为管理思想行为管理思想完成将人看作是机器到社会人的转变基本观点1员工是社会人有社会心理需要2企业中存在非正式组织是人与人之间社会人际交往需求3通过激发士气也能提高生产率人性假设理论X人是懒惰的自私的胡萝卜加大棒Y人是善良的勤劳的人是能够积极主动做好工作关心人三管理从林1 定量管理管理科学学派提倡管理科学化2 系统学派组织是一个开放系统此观点来源于系统论3 权变学派具体问题要具体分析4 决策学派西蒙管理就是决策比较系统学派与权变学派的观点联系都将组织看作为一个开放的系统区别系统学派企业受到环境影响并可影响环境二者是相互影响的权变学派各系统之间的关结构内容不同具体问题要具体分析四种人性假设1经济人假设麦格雷戈相互对立角度凭直觉感觉行动最大程度的追求经济利益2社会人假设梅奥人有社心理方面需求有情有归属感3自我实现人假设马斯洛需求层次理论哈基唯斯成熟不成熟理论与麦格雷戈Y理论综合而成人除了一般的社会需求外还有一种运用自己能力发挥潜能的欲望去实现自我价值4复杂人假设Ch3 管理人员的分类与技能要求一分类1从层次来分基层中层高层高层制定方针大略挥手中层执行方针大略监督管理基层插腰基层指挥监督现场作业2从工作领域来分综合管理人员和专一管理人员二技能要求1技术技能懂行2人际技能懂人3概念技能高层掌握顺序概念人际技术基层掌握顺序技术人际概念Ch4 管理基本职能四职能相互关系1有先后顺序2相互穿插3周而复始南开管理辅导笔记 第二章 决策与计划ch1 管理环境与其分析一管理环境研究的必要性环境对企业的影响1给企业提供新的机会发现未来新的增长点新的市场机遇2给企业带来威胁企业研究环境目的是趋利避害为以后计划决策服务提示以后凡看到问题首先考虑环境对企业的影响二管理环境的构成1一般的环境因素1政治法律环境一般南开管理辅导笔记 第一章 管理学概述Ch1 性质含义范围一含义管理是指在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划组织领导控制以便实现既定的组织目标的过程有四层含义1有目的性的活动服务于组织目标实现的一项有意识有目的的活动首先考虑干什么目标是什么目标是事明确2由一系列相互关联连续进行的活动组织即计划组织领导控制建立起管理的框架3管理通过运用资源来实现既有效率又有效益如何判断管理的有效性这是贯穿始终的从效率和效益两个方面效率最少资源得到最大的产出效益强调方向明确4在一定的环境条件下展开并且受其影响两者相互作用在一个单位一种有效的方式到另一单位则未必适合我们只能适应环境而不能完全改变环境二管理的性质1作业工作与管理工作的区别联系二者并存于组织之中管理者有时也要做一些作业工作并对该工作负责区别管理工作是通过他人完成工作是借力而作业工作是自己完成针对具体强调自身他人无法代替2管理工作既有科学性又有艺术性看不清用圆滑的观点凡绝对的就是错的有一定的科学性可以通过学习得到一些规律性科学性的东西对人的管理更多地体现在艺术性管理即是管人的工作把握他们有两点既有科学性又有艺术性两者无强弱之分三管理的应用范围广泛Ch2 管理主要思想及其演变圣经资治通鉴里能体现出一些管理学的思想但没有形成一个系统管理学的思想都散见于一些著作观点之中直到19世纪末20世纪初才形成理论一古典管理思想1美国泰勒科学管理理论科学管理之父是一种双赢的观点研究工厂前提是工人磨洋工工作效率低其主要观点1 动作时间研究总结制定出规范操作方法简言之用科学代替经验2 选择工人加以培训提高劳动生产率3 劳资双方真诚合作都可以从提高生产率得到好处双赢4 区分管理者与工人的职责与职能实现职能组织设计职能工长制2法国法约尔一般管理理论现代经营管理之父研究所有组织的管理工作主要理论十四条原则他提出的五个职能分为计划组织指挥协调控制3德国韦伯行政组织理论组织理论之父研究传统的组织如国家官僚组织如何使权力权威与人之间能分开使领导魂力型组织正规化观点权威不是来自个人而是来自于职位人走茶凉是符合这种观点的1 组织按分工原则使之体现科层制2 责任与权力是统一的3 将职位人与自然人分开4 组织规范化5 通过考试4古典管理思想共同点1 主要将人视为机器经济人2 组织是封闭的二行为管理思想行为管理思想完成将人看作是机器到社会人的转变基本观点1员工是社会人有社会心理需要2企业中存在非正式组织是人与人之间社会人际交往需求3通过激发士气也能提高生产率人性假设理论X人是懒惰的自私的胡萝卜加大棒Y人是善良的勤劳的人是能够积极主动做好工作关心人三管理从林1 定量管理管理科学学派提倡管理科学化2 系统学派组织是一个开放系统此观点来源于系统论3 权变学派具体问题要具体分析4 决策学派西蒙管理就是决策比较系统学派与权变学派的观点联系都将组织看作为一个开放的系统区别系统学派企业受到环境影响并可影响环境二者是相互影响的权变学派各系统之间的关结构内容不同具体问题要具体分析四种人性假设1经济人假设麦格雷戈相互对立角度凭直觉感觉行动最大程度的追求经济利益2社会人假设梅奥人有社心理方面需求有情有归属感3自我实现人假设马斯洛需求层次理论哈基唯斯成熟不成熟理论与麦格雷戈Y理论综合而成人除了一般的社会需求外还有一种运用自己能力发挥潜能的欲望去实现自我价值4复杂人假设Ch3 管理人员的分类与技能要求一分类1从层次来分基层中层高层高层制定方针大略挥手中层执行方针大略监督管理基层插腰基层指挥监督现场作业2从工作领域来分综合管理人员和专一管理人员二技能要求1技术技能懂行2人际技能懂人3概念技能高层掌握顺序概念人际技术基层掌握顺序技术人际概念南开管理辅导笔记 第四章 管理基本职能1有先后顺序2相互穿插3周而复始作为投资的第一考虑环境因素如中东地区的投资前景看淡2社会文化环境历史的发展文化的积淀如苏州工业园区的文化因素决定了该地区的投资热潮文化因素本身也会影响企业退出成本3经济环境宏观经济环境处于稳定持续增长还是外于经济萧条通货膨胀等这是一般规律企业发展一般不可能长期高于宏观经济增长率受其制约微观经济环境4技术环境现有技术发展程度处在什么样的水平上如工业化示完成时不可能进入知识经济时代因为技术条件不够5自然环境可能决定某个企业对某项资源拥有垄断权2具体组织的特殊环境将其放在分析波特的五种竞争性里讨论三环境特征性分析1环境的不确定性四个层次低不确定性较低不确定性较高不确定性高不确定性不确定性 环境预测性要素数量要素间彼此相似性要素变化性对要素的知识要求低简单稳定可预测少相似基本不变低较低复杂稳定可预测多不相似连续变化高较高简单动态不可预测少相似基本不变低高复杂动态不可预测多不相似连续变化高2产品的寿命周期从试制到投入生产到退出市场的一个过程注意不同于个体的产品使用寿命而是一类投入期成长期成熟期衰退期四个阶段的特点重点分析时可以从销售额成本利润市场占有率竞争激励程度去考虑1投入期 引入期介绍期新产品首次正式上市的最初的一个时期消费者对其陌生促销观点是试探市场竞争者少生产批量少成本高利润低或负2成长期 销售额增长加快消费者反映良好厂家开始大量生产利润迅速上升竞争者进入市场广告促销费用相对较低3成熟期 销售额增和速度缓慢利润开始缓慢下降市场竞争异常激励广告营销费用大幅度提高4衰退期 市场萎缩销售额急剧下降利润下降在四个阶段中尤其要注意对比成熟期与衰退期的特点与划分标准四波特的五种竞争性分析五个力两座壁垒判断一个企业到底有无竞争优势一个产业部门中的竞争态势取决于五种基本力量五种力量的合力将决定产业中最终利润潜力1五力 一力潜在者进入行业的力 二力现有厂商之间的竞争激励程度竞争力 三力替代品生产压力 四力购买者的成交能力讨价还价能力五力供应商的成交能力讨价还价能力2两个壁垒退出壁垒与进入壁垒如农民行业进入与退出均易而教授行业均难进入与退出壁垒涉及竞争战略问题 1退出壁垒资产专用退出成本的高低员工的安置售后服务维修心理因素的影响人的因素管理者员工政府和社会的限制 2进入壁垒由在位者构筑的进入壁垒构筑壁垒本身就是一个战略问题规模经济带来的低成本优势成本领先战略产品内差别化差别化战略产品在消费者心中的牢固地位品牌战略专利特殊原材料及销售渠道的控制Ch2 决策的一般原理一决策的概念 1决策是拍板决定2决策的构成要素 1决策者主体 2决策目标 3自然状态 4备选方案 5决策后果 6决策准则3决策有效性的标准 1决策的质量 2可接收性 3时效性 4经济性 决策的质量是涉及到效益而后三者关系到效率这与前面所提到的判断管理的有效性是一致的要养成这种从效益效率出发思考问题的习惯二决策的特点1目标性目标是第一位的2可行性根据知己内部资源知彼外部环境来判断3选择性注是与不是问题不是决策意义上的选择结合当前热点专家腐败问题对某个项目让专家论证其可行性不是决策决策应该是要两种以上方案中由专家来论论哪一个更可行4满意性每个人者面临有限理性信息的不对称性未来的不确定性最优决策的条件1充分了解所有信息全知2要了解辨识并制定毫无疏漏方案全能3准确有效的计算未来的执行结果全能而实际上人是非全知和非全能上述条件难以具备实际决策是理性决策的结果决策了只能是满意性决策5过程性6动态性三决策的种类七种1按对象和涉及时限战备决策挥手与方向时间长不具体战术决策具体目标时间短2按重复程度程序性决策又称重复性决策定型化决策常规决策用规则和标准来处理常规性的问题非程序性决策3按主体分这里我们用效益和效率即决策有效性的四个标准来分析其各自优缺点个体决策决策质量低可接收程度低时效高经济性高群体决策决策质量高可接收程度高时效低经济性低4按决策是基于经验还是基本于科学经验决策与科学决策二者是互补的而不是互斥的二者是辨证的观点不能绝对化5从要解决问题的性质来看初始决策追踪决策1回溯分析2非零起点3双重优化双重满意6按决策结果的确定性1确定性决策收入=产量*单价成本=固定费用+变动费用利润=收入成本2风险性决策决策结果是多种可能性每种结果均可知每种结果的概率确定3不确定性决策结果的可能性不能作出预计或不知道有哪些结果7按对时间的要求时间敏感型决策时间速度 质量知识敏感型决策关注质量和有效性Lesson three四决策的过程1发现问题需要是由压力造成的在对组织内部状况的了解及对外部环境的分析基础上发现问题即发现现有状况与所要达到目标之间的差距2确定目标这是解决问题的立足点1 明确组织目标要进行哪些工作提出目标明确多元目标之间的关系即明确主要目标与次要目标的关系建立目标权衡目标之间的有利结果和不利结果制定不利结果的界限即规定不利结果在何种水平范围内是允许的2 如何制定目标即制定一个什么样的目标可以计量可以量化可以规定其期限实现目标的期限可以确定其责任者即完不成目标要有人负责完成也要知道是谁3拟定方案拟定多个方案4比较和选择方案比较和选择方案是根据满意原则具体处理时要注意三个方面的问题1 要统筹兼顾不要走极端要看看每个方案的优缺点避免在实施中起弯路2 要注意反对意见如提出的方案被成员一致通过则方案一般不能执行因为人是有限理性的大家都说它好说明它本身是不好的一旦发生意外没有准备处理方案至少在心理上没有准备况且在实施时容易出现竟想不到的隐患3 要有决策的魄力因为所选择的方案是满意的而有人则是不满意的所以在必要时要当机立断5执行方案此过程可分为四个步骤1 制定相应具体措施保证方案的正确执行2 确保有关决策方案的各项内容为所有人了解和接受军事决策是例外3 运用目标管理的方法将决策目标层层分解并落实到每一个单位和个人即找到落实责任者4 建立重要工作报告制度便于随时了解方案进展情况以便调整行动6检查外理涉及到控制注比如说在案例分析时决策的过程可能少某个环节而致使某项决策失败分析原因时可以从上面这六个方面去分析找到所缺少的环节这是思考这一类问题的框架五决策的影响因素因为决策不是在真空中进行的而是由人在一定的环境的条件下进行的1环境基本上是稳定的环境决策可以说是做一些计划任务的下达即可面临不稳定环境的企业会经常对其经营活动做重大调整2组织文化企业文化是企业长期形成的共同拥有的价值体系决策受其影响很巨大新上任者的决策一般来说是必须要考虑现有的企业文化3过去的决策一般来说大多数决策是追踪决策是非零起点的过去决策一般是无法回避的4决策者的对风险的态度例如招聘总经理以年龄为参考条件可能考虑的是年龄对决策者的风险态度的影响的一般规律5决策时间的紧迫性Ch3 决策的方法主要讲三种方法但要了解决策的方法有很多种他们一般都是咨询方法的总结一SWOT分析法SWOT分析法即我们前面所讲的知己知彼的战略SWOT分析法提供了分析的框架SWOT分析法注重三个要素目标外部环境内部条件是一种非常简捷明了的方法通过内部与外部之间的比较确定企业实施什么样的战略增长型战略内部外部条件都非常好宜大力发展扭转型战略外部条件很好内部有问题要把握机会调整方向防御型战略外部内部条件均不如意不能进攻也无力扭转多元经营战略内部资源丰富外部有威胁为分散风险而实施多元化的战略即不把鸡蛋放在一个篮子里可以去分析为什么有的企业可以多元化有的只能采用单一化这取决于内部条件及资源内部条件好资源丰富比较适宜多元化战略二经营业务组合分析法适用前提企业业务在两项以上平均增长率为10%以上称为高增长业务两项判断标准市场增长率市场占有率相对竞争地位1金牛吃的是草出的是奶不需要进行太多的投资对组织中类似老黄牛的人可以不必太多的表扬其也能努力工作并创造价值2明星出场费很高捧出不容易3幼童对未来很难说但发展很快对其策略是要非常关注4瘦狗弃之可惜食之无味记录者注以上老师用的是比喻的方法来加深对四种业务的理解其基本概念如下摘自janson的文章非过老师讲课内容类型市场占有率业务增长率对策选择利润率需要投资现金流明星高高维持或提高市场占有率高高零或略小于零金牛高低增加市场份额高高为正且大幼童低高提高市场占有率零或负非常高为负且大收获/放弃低或负不需投资正数瘦狗低低收获/放弃/清算低或负不需投资正数三目标管理法美国人德鲁克于本世纪50年代首次提出目标管理强调个人目标与组织目标结合利于上下对完成目标达成共识利于将每个个人目标与组织目标融合起来Ch4 计划的含义和种类计划与决策有很多相通的地方一含义1计划是未来目标与现实位置之间的一座桥梁如何达到未来使不太可能的事情变为现实是计划的一个作用计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的策划和安排2作用对计划作用有两种观点观点一1为落实和协调组织活动提供保证2明确组织成员行动的方向和方式便于节约资源3为组织资源的筹措和整合提供依据4为检查和控制组织活动奠定基础保证方向依据基础观点二1指引方向指导工作目的是保证组织目标实现2降低风险掌握主动计划有助于降低风险3减少浪费提高效益4提供控制标准二计划的种类1按对企业经营的影响范围程度来分战略计划影响范围广作用时间长内容抽象概况战术计划影响范围窄作用时间短内容具体2按时间长短来分长期计划短期计划3按空间来分综合计划专一计划4按内容详尽程度来分指向型计划只规定一般性方针并不限定具体目标和行动方案适用条件是组织面临环境高度不确定性具体计划目标明确行动具体决定不同类型计划有效性有哪些因素1组织的规模和管理层次2经营业务的产品生命周期3环境的不确定性程度Ch5 计划工作的程序注意与决策程序的区分注对计划工作的程序也有两种方法实际解题时均可用一观点一1收集资料确定计划基本前提为做到知己知彼收集资料时注意哪些是可控的哪些是不可控的哪些是定量的哪些是定性的有效确定计划前提条件要注意1合理选择关键性前提条件抓重点2提供多套备选的计划前提条件3强调一致性前提条件的一致性是为了同一的目标2确定组织目标和实现目标的总体行动计划3分解目标形成合理的目标层次结构4综合平衡在分配目标过程中要综合平衡要达到有效性5编制并下达二观点二更利于答题1估量机会确定目标2调查研究明确前提条件即收集资料3提出多种备选方案通过比较选择确定满意方案4拟定派生方案5用预算将计划数字化整个过程要重视效益不断地估价并做出修正Ch6 有关竞争战略的问题一多角化战略与一体化战略1多角化1多角化是指多种业务公司或企业不止在一个领域或不止生产一种产品2目的为实现规模经济与范围经济后者比如说用同一生产线只是略作调整即可生产另外一种产品杜邦公司生产的上万种化工产品财务协同保证资源投入及资金投入交易成本的经济化即同一人力物力资源可以做不同的事如用同一销售渠道销售不同的产品追求管理者风格管理者目标也促使实施多角化经营管理者可以从做大企业中获得成就感和社会认可感3途径在企业内部开发新的业务领域与其他公司合资业务不相关的公司之间的合并2一体化战略上下游之间关系纵向一体化原材料=上游生产企业销售代理商=下游不同产业不同企业的上下游是不一样的企业前向/后向一体化的目的不受牵制并能保证生产经营连续进行如海尔自建营销网络可以不受销售代理商的降价协迫但随着全球经济一体进展许多企业采用外包的经营管理方法企业只做核心业务发展核心竞争力但这种外包是建立在充分的市场经济和良好的商业信誉之上的外包后而将企业的主要精力集中在创新上是当今世界企业的主流其前提条件一是金融产品市场化二是生产过程市场化全球化二产品策略1产品的开发策略在原有市场上开发新产品目的是提高企业产品市场占有率2市场渗透策略在原有市场上加强营销力度目的也是提高企业产品市场占有率3市场开拓策略用现有产品去开拓新的市场三影响企业市场竞争力的主要因素一般从五个角度1生产技术水平2成本与质量3资金实力4营销能力如海尔的营销能力是其核心竞争力5资源占有四企业竞争力的衡量指标1相对于行业平均水平的销售增长率2市场占有率3产品的获利能力销售利润率反映企业竞争力的持久程度分析题以提高市场占有率为主要经营目标的做法对企业长期发展有何利弊?有利的一面市场占有率反映一个企业的竞争实力市场占有率大说明相对多的消费者在买你的产品如果再加上销售利润率的增加那么企业就能较长时间地占有竞争优势不利的一面市场占有率并未告诉我们这种实力能否持续下去如果市场占有率高而销售利润率低则表明高的市场占有率是以牺牲销售利润率换取的长期以往企业盈余将消耗殆尽企业市场竞争能力就难以维持南开管理辅导笔记 第五章 领导(2)二领导者权力的构成权力能够拥有支配他人的力量领导者的权力来源于两个方面1领导者职位权力又称为正式权力职务性权行政性权力制度权1 特点权力随职务的变动而变动不因任职者的变动而变动2 构成强制权惩罚权奖励权法定权合法权来自职位2来自领导者个人的道德品德技术个人魅力又称非正式权力个人性权力1 特点权力不随职位的消失而消失2 构成个人影响权模范权个人感召权专长权具有某些专门技术或特殊技能有一个比较形象的比喻来说明上面两种权力世态炎凉人走茶凉来自职位的权力人走茶不凉夕阳无限好来自个人的权力要成为一个成功的领导者要注意做到正式权力与非正式权力是不可或缺的重视发挥培育自己的个人影响权和专长权三领导者素质政治素质业务素质业务技能身体素质要掌握的是业务技能实际上就是一个领导者的综合管理能力包括分析问题的能力分析环境的能力决策和组织能力沟通协调能力控制技术的掌握能力Ch 2 人性假设与领导的风格与方式一人性的四种基本假设人性假设会使领导者看待下属的立足点不同1经济人假设对待员工的政策是胡萝卜加大棒2社会人假设人有心理需求组织中存在非正式组织领导者要关心人了解人的社会需要关心员工3自我实现人假设自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环境和工作4复杂人假设在不同的情境下分析二领导风格基本类型从不同的角度分为三大类七个理论在应用中可以列举现象让你根据某一领导理论去分析理解或让分析某一领导方式的优缺点在何外1某于权力运用的领导风格分类1 勒温理论专制式权力集中在领导层一个又称为专权式独裁式民主式权力是共同协商使用南开管理辅导笔记 第六章 控制(3)3 事后控制又称反馈控制成果控制事后控制是发生在活动结束之后的控制目的总结经验与教训为未来计划活动安排提供借鉴亡羊补牢不使类似情况再次发生缺点控制实施以前偏差已经产生或损失已经产生实际中财务上通过三大财务报表资产负债表损益表现金流量表来控制调整企业经营管理活动是一种事后控制Ch2 制定控制标准一控制标准的要求1简明性利用考试来选拔分数作为标准是很简明的2适用性3一致性4可行性5可操作性实际中为何许多考核是财务指标就是因为可操作性强6相对稳定性7前瞻性该标准能体现该企业行为发展的趋势二选择控制点1该点是否影响整个工作的运行例如矿泉水的生产选择水源作为关键控制点的正确的该点最能反应产品质量的稳定性和一致性而中华鳖精选择天然鳖作为生产的控制点是不正确的因为天然鳖资源是极其有限的2该点容易显示出偏差例如为什么选择成绩作为考试结果的依据招聘时以文凭来区分候聘者因为选择它们作为控制点容易显示出偏差又如统计数字的运用也是因为通过数字比较能显示出偏差3合适的控制点数量足以反映全局企业重视利润增长率政府关注GDP增长率的多少因为是可以反映出企业地区全局问题的数字三控制标准的分类与方法1定量的方法用数据量化表达用实物价值时间来作为控制标准实物产量是多少价值达到多少万时间何时完成何项任务2定性的方法企业组织形象服务质量等四制定标准的来源1统计计算法2经验估计法无历史无参照物例如一些企业要求总经理的年龄要达到一定的岁数就是要利用其经验3工程方法Ch3 衡量实际工作立足在如何获得信息上主要是信息正是及时完整的信息用来判断偏差到底有多大一信息的要求1及时1 事过境迁后不能追忆不能回忆且不能再现的重要信息要及时记录南开管理辅导笔记 第五章 领导(4)1 双因素各指什么在激励中各起什么作用2 保健/激励因素在实际工作中各指的是什么保健因素与工作环境与外在因素有关公司政策工作条件工资水平 激励因素与工作本身特点与工作内容有产有无挑战性有无成就感 3 双因素理论在实际中的应用 区分两类因素 增大激励因素的激励效果从组织内部工作本身出发使人们对工作产生浓厚兴趣 防止激励因素向保健因素转化二过程型激励理论1期望理论1期望理论的基本前提人们从事某项工作并达成目标是因为该工作和组织目标能满足自己某些方面的需要2内容某项活动对某人激励效果取决于预期价值及完成该项事情的可能性激励力U=效价V 期望值E3结论某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两因素共同决定2公平理论社会比较理论美亚当斯侧重于研究贡献与报酬之间的关系关注横向与纵向比较跟与自己同层次的人相比较横向自己报酬的绝对值与别人相对值相比较报酬不仅是指物质报酬而且还可以指非物质纵向跟自己比比如今年同样的工作与去年相比报酬是提高还是下降3强化理论来自于实验心理学人的行为对外部刺激反应的函数按强化方式可分为四种1 正强化对符合组织目标的行为加以奖励手段经济方面给予奖金增加工资目的是不仅奖励这个人而且使其他人像其看齐非经济方面表扬进修经济与非经济兼而有之提拔注意强化的方式方法保持强化的间断性时间数量不固定不能都用一种奖励方法要物质进修与表扬相结合2 惩罚与正强化相对对不符合组织目标的行为加以惩罚是事后惩罚手段检查停薪留职开除罚款刑罚移至司法注意惩罚的连续性不可有特殊情况3 负强化是一种事前的规范与约束红灯手段杀鸡儆猴比如企业中应收帐款应付帐款的比例警示4 忽视对出现的某种行为进行冷处理对某项偶发的事项或突发的事物不加处理不要冲动于一些风吹草动尤其是对待一些冲突中的问题更应该是如此给自己留一个平静考虑的时间强化理论与期望理论比较相同点两者都强调行为与后果之间的关系的重要性不同点期望理论较多地涉及到主观判断及内部的心理过程同一事件不同的人的态度是不一样的因为来自每个人内心的主观判断是不一样的强化理论只讨论刺激与行为之间的关系它不涉及到心理判断过程激励理论如何发挥成员的积极性集中于组织目标一点ch4 人际沟通一沟通的基本概念与过程1 什么是沟通沟通是信息从发送者到传递者这样的过程和行为2 四个要素1 信息的发送者信源2 信息接收者信宿3 传递的内容信息4 传递信息的渠道信道3 过程发送者编码接收者译码4 人际沟通5 沟通作用1 协调各成员各要素使组织成为一个整体的凝聚剂凝聚剂2 是领导者激励下属实现领导职能的基本途径途径3 是企业与外部环境建立联系的桥梁桥梁CGO首席政府关系官企业中用以协调企业与政府与社会之间的关系沟通方式有共同点不要以强加为主要目的而是自觉自愿的领导加入非正式组织也是一种沟通也是为寻求共同点促进沟通二人际沟通的特点1 更多地使用了身体语言如表情姿态手势2 内容不只有工作的而且有人的思想感情与观点交流不仅限于信息沟通3 容易失真因为语言是有局限的同听异闻三人际沟通的方式1 按组织系统分渠道不同正式沟通按企业规章制度的安排以正式的渠道传递非正式沟通以个人为信息的主要的传递渠道小道消息2 按媒介分按媒介分为书面的口头的及电子的书面以文字为媒体口头语言为媒体的人是社会人所以除书面及电子方面的沟通更需要人与人之间的沟通3 按功能分工具式发送者将信息知识感情想法与要求传给接收者目的是想影响和改变接收者的行为达到组织目的感情式沟通双方表达感情获得同情谅解与理解获得精神上的需求最终改善人与人之间的关系4 按沟通方向分下行沟通上行沟通与平行沟通上行沟通信息由下向上员工向上面报告请示奏下行沟通信息由上向下指示召平行沟通同级之间四沟通网络五种组织中常见沟通方式的特点比较集中型速度准确性领导控制力成员满意度链式适中适中易失真适中适中轮式高快高很高低Y式较高快较高高较低环式低慢低低高全通道式很低慢适中很低很高轮式都集中在领导者Y相当于轮式加一个秘书五信息沟通的障碍噪音所有造成沟通中信息失真的因素三个环节发送者渠道接收者在三个环节中均可能出现障碍1 发送者问题1 信息表述不清或传递不全产生歧义传递不全故意地留一半说一半让别人去猜想2 信息传递的时间或形式有误传递时间过早或过晚2 接收者1 忽视信息或错误理解2 有意地歪曲或拒绝接收3 传递渠道的问题信息传递渠道的选用是否恰当南开管理辅导笔记 第六章 控制(1)Ch 1 基本概念控制基本上有一个成熟的理论借用的控制论争议的内容较少不象管理的其它三项职能计划组织领导都有较多的不确定控制开始来源于军事和工程领域因为所订的计划是满意的在计划制定之初每个人者面临有限理性信息的不对称性未来的不确定性不能做到全知和全能而在计划实施当中发生了变化通过执行中的比较发现必须对原先计划目标进行修正这也是控制的一项内容一定义控制是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差以确保计划目标的实现或者适当修正计划使计划更加适合于实际的情况即纠正和调适二控制与计划的关系控制与计划是一个事物的两个方面1 一切有效的控制方法首先是计划方法2 控制是为了实现目标的计划3 控制职能使管理工作成为一个闭路系统构成一个连续的过程三控制的构成要素1控制首先建立在建立标准的基础上标准是控制工作前提是检查的依据和衡量的尺度2要有偏差的信息偏差信息是通过比较标准得到的3要有纠正措施四控制的过程1确定控制标准制定控制目标2衡量实际工作获取偏差信息3分析偏差原因采取纠正措施南开管理辅导笔记 第六章 控制(2)五控制的目标1限制偏差的累积防微杜渐2适应环境的变化灵敏性以人体的适应性控制为例有的人不生病则以一生病则几乎不行是因为平时人体对环境引起的人体机能不适不能灵敏的及时的反应出来的缘故六控制的类型以控制活动的时间段划分为三种重点掌握各种控制的重点和特点1 预先控制又称前馈控制事前控制一个组织在一项活动开始之前所采取的控制活动即有一个提前量预先控制的例子有对工作的上岗前培训使之能够符合于该项工作的要求招聘时为何选甲而不选乙也是一种前馈控制重点防止资源在质和量上发生偏差目的保证某项活动有明确的绩效目标保证各种资源要素的合理投入优点1可防患于未然2适用于一切领域的所有工作3它不容易与所控制对象发生正面冲突丑语说在前面缺点前馈控制所需的准确的信息往往难以保证未卜先知在实际中很难做到2 实时控制又称现场控制过程控制工作过程中管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监督以保证活动按规定的方法和程序进行是面对面优点有助于提高员工的工作能力和自我控制能力缺点1管理者受时间精力和业务水平的限制一般都是基层管理者所采用的要面对面的指导因此需要相当高的技术技能不能也不可能时时事事进行控制不可能做到面面俱到2应用范围较窄如对小学教师的讲课可能采用听课的方法去判断该教师的现