对企业集团内部控制问题的探讨.docx

对企业集团内部控制问题的探讨财务控制作为企业管理水平的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督。当今社会，随着资本经营和资本扩张的不断深化，集团公司已日益成为现代企业经营管理与组织体制中的一种重要组织形式。而财务控制是企业集团的母公司对子公司实质性控制的重要方面，它渗透于企业生产经营活动的各个环节、各个方面。集团公司只有成功地实施有力的财务控制，才能真正实现对其子公司的控制。为确保企业集团能够正常有效的运行，在激烈的竞争中，具有较强的经济实力，这就要求企业集团必须建立一套科学的、系统的管理体制，而构建良好的财务控制体系对企业集团生存、发展和壮大有着非同寻常的意义，因此，加强对企业集团财务控制的研究 ，是当前集团公司面临的一个十分重要的课题。一、集团企业财务控制体系构建的必要性（一）企业财务控制是实现企业理财目标的需要如果将资金视为企业的血液，那么主管资金运动的财务管理系统无疑就是将血液供应调节到各个方面的心脏。企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的,是评价企业财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随环境的变化而变化,相应的理财目标也必然发生变化，采用企业管理系统工程的方法构建企业集团财务管理控制系统，只有在这一系统得以构建并有效运转之后，企业集团财务管理才能发挥出更积极的作用，企业集团的资金才能有规律地以更快的速度运转，企业集团的各种活动才能顺利进行，企业集团才能有望实现自己的目标。 （二）企业财务控制是企业内部控制的重要组成部分财务内部控制作为企业生产经营活动自我调节和自我制约的内在机制，在整个生产经营活动中，每个工作环节各不相同，按照不同的工作性质、内容、范围进行控制。而财务内部控制是一种价值控制，可将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动相结合，进行综合控制，它是内部控制的中心环节。开展财务内部控制工作，有利于完善财务内部控制机制，堵塞经营管理漏洞，提高财务执行力。因此，加强企业集团的财务内部控制具有必要性和紧迫性。 （三）财务控制构建是内部控制的基础 财政部2009年7月1日将在上市公司（同时鼓励其他国有打中型企业试行）施行的企业内部控制规范中，将明确企业内部控制的目标和概念，提出企业建立和实施内部控制应当遵循的原则，规定了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督等内部控制五要素。内部控制制度的中心内容在于对企业经济运行的控制，而控制的主线是财务控制，这是由财务信息在内部控制制度中的普遍性和基础性决定的。因此，财务控制职能是企业控制职能中的一项最初、基础的职能。（四）企业财务控制是防范企业财务风险的需要在企业的财务管理实践中,企业的财务活动无疑都存在着财务风险,如何防范、控制整个企业的财务风险是企业财务部门的重要职责,建立实施科学的企业财务控制体系是防范、控制整个企业财务风险的有力手段。二、企业集团财务控制的不足之处 （一）资金分散严重，资金使用效率低下 由于我国企业集团的组建和发展并非完全按照市场原则来进行，多数企业集团内部结构松散，缺乏凝聚力，企业集团公司把控股子公司当成是没有成本的提款机，当上市公司出现财务危机和经营危机时，企业集团公司又违规为上市公司作巨额的担保，骗取银行高额信贷。同时，我国企业集团，尤其是国有企业集团的母公司大多是国有独资公司，所有权人存在实际缺位的问题，监管不力，导致内部人财务控制严重，损害出资人和企业利益。（二）财务监控信息系统不完善，财务政策缺乏一体性 公司集团本身并没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控缺乏全过程，监管不到位，监督力度不足。如：监控部门的权威性差；内部审计部门仅联系外部审计对项目投资完工进行审计，下属公司的经济效益仅依靠社会审计；财务控制制度不完善、不系统；财务监控机构不健全、监控人员素质不高、监控方法和手段落后，监控效率与效力低下等等。（三）集团公司实行全面预算管理的目的不明确在分权型财务管理模式下，集团公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权、审批权，而将日常财务决策权与管理权下放至子公司，因此子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，其对子公司的管理强调的是结果控制，母公司的预算方案不下发给子公司实施，子公司在预算制定计划时也不考虑和参考母公司的预算，这样母公司和子公司的财务预算上不能有很好的衔接。子公司的预算管理各自为政，因而使得各成员企业在编制预算时仅仅从自身的实际情况出发，很少会结合集团公司的发展战略，从而导致成员企业不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，难以取得预期的预算效果。（四）集团财务政策缺乏一体性 目前我国许多企业集团并没有建立整个集团统一的财务、会计制度，或者现有的财会制度不能满足现代集团财务管理的需要，整个集团缺乏必要的规章制度，无章可循，无法可依，或虽有管理规定，但不能严格执行，从而导致集团总部对下属公司的监管乏力，下属公司任意行事，越权行事。许多集团内部子公司还是像过去那样通过上报财务报表和口头汇报方式向集团总部反映经营情况和财务状况，由于集团没有制定统一的会计政策，会计核算随意性大，财务报表编制不实。三、企业集团财务控制存在不足之处的原因分析（一）财务管理权限不清晰，控制权分散，监督不到位1、作为企业集团总部的财务管理，其权限应该包括：为整体企业集团制定财务战略、财务制度、为重大投资融资决策的制定提供财务信息支撑等，充分发挥财务整体上的咨询管理作用；负责监督企业集团内部各个子公司履行财务战略和财务政策的工作情况，并对其工作的结果进行考核评价；编制整个企业集团的财务预算，重协调集团内部和外部的各个方面的利益；构建整个企业集团的财务风险监测和风险管理防御系统等。然而，当前我国一些企业集团总部其内部的财务管理混乱，经常出现越级管理和管理不到位现象，集团总部财务部门对自身的权限职责不甚明确。2、公司财务权力分散，分公司享有过多的资金调配权、筹资权、收益分配权，导致企业集团对下属企业财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。另一方面，在母公司和子公司两个层次，往往缺乏规范的决策机构、决策程序及内部监督机制，导致没有监督、没有程序约束的财务权力过分集中在部分管理者个人手中，造成了财务管理的无序和混乱目前，我国很多企业集团在财务管理上有出现过度分权的现象，集团总部很难执行强有力的财务监控。结果导致总部财务管理机构在安排各个分级机构的投融资活动和实行整体财务战略时经常碰壁。这种情况下，各个分级机构享有的资金调配权、投资融资权、收益分配权等各项权利过多就会导致权力的过度集中，结果只会使得各个分级机构经营管理者各自为政，对企业集团整体利益的协调不利。3、集团财务监督不到位。主要表现在以下几个方面：各个分级机构的财务监控制度建设不完善、不健全，并且相关领导重视不够；从事监督的财务管理人员职业素质和思想道德方面经常出现违规问题；有些企业集团的各个分级机构监管机构形同虚设，其所使用的监管手段和技术都没有能够及时更新等。（二）内部财务监管力度薄弱 国有企业集团的目标并非仅仅是股东财富最大化，有的兼有其它职能，如扩大就业、维护金融秩序稳定等。还有不少国有企业集团是在政府的撮合下形成的，从控制和控制权收益的角度分析，各层级领导，尤其是高层领导对国有企业的资源有相当的控制权，这就为“在职消费”提供了可能。在职消费将公司的生产性资源转为了非生产陛资源。同时，各层级领导有着扩大集团企业规模的动机，因此也就有着过度投资的冲动，给企业集团带来了财务风险和经营风险，削弱了财务控制的力度，集团内部财务监控处于较薄弱的状态。主要表现：一是集团领导对财务监控重视不够，监控部门权威性差；二是财务监控制度(包括财务管理制度和内部审计制度)不完善，不系统；三是财务监控机构不健全，监控方法和手段落后，监控效率和效力低。 （三）内部控制制度不严格内部控制制度不健全，制度形成过程不系统，制度的推行缺乏合理的评价、激励机制公司内部控制制度不健全的现象普遍存在，有的基层单位甚至未制订完整的、成文的内控制度。各单位、部门制定的制度形成过程不系统，缺乏整体协调性，缺乏统一的内控标准。制度的推行缺乏合理的评价和激励机制，相当部分员工认为推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想，从而对推行规范化管理产生逆反心理，也使得公司推行制度管理缺乏积极性和主动性。(四) 未建立有效的财务控制模式 财务控制模式是企业集团财务管理所面临的最大难题，如何选择集权、分权和集权分权相结合的财务控制模式决定着企业财务控制的效果，这一方面是因为缺乏坚实的理论指导，另一方面是我国企业集团的建立时间较晚，尚未有成功的经验可以借鉴参考。（五）信息沟通系统不通畅 通过调研发现，信息系统的开发及使用也存在一些不足，如：财务系统与业务系统的对接还没有完成，造成财务核算的准确、完整方面还存在问题。业务系统信息的报告流程（信息反馈）在内部执行过程中缺乏整体协调与沟通，普遍对执行流程缺乏跟进措施，造成信息不能及时、准确地传递，如：图书发货后业务部门不及时对订单进行核销，基层单位在添订图书时从库存管理系统中查询的是有库存，而实际状况是未有库存等。公司信息化内控制度侧重于硬件和网络方面的管理制度，缺乏确保信息畅通、信息资源得到有效利用的反馈、分析、评估和考核机制，影响公司在协作、决策和管控方面的效率。总之，财务控制是项目财务预算顺利完成的保障。所有项目的最终完成，都是要反映在资金运用上的，反映在财务控制范畴之内的，如何进行财务组织控制，如何进行项目的流程控制、风险控制、责任控制、预算控制、内部结算中心控制等，成为财务控制的首要任务。在社会经济飞速发展的今天,企业生存发展的关键是不断创造利润最大化,而财务管理的控制手段和监督手段必须放在企业资金运作的第一线,也就是说企业能够创造无比巨大的财富,财务控制和监督居功至尾。所以说进一步完善财务控制是非常重要的。四、完善企业集团财务控制的措施 （一）总部对分部的财务控制 企业集团的母子公司财务控制是建立在出资者所有者和企业法人财产权基础上的，为保证财务管理目标实现而进行的管理活动和手段。一定程度上母公司应给予子公司适度的自主权。母子公司之间实行分权管理，能够使企业总部将精力集中于战略规划和战略决策；能够为子公司提供有效的激励。虽然集权化的管理能够最大化协调企业资源利用，能保证公司经营目标和计划的落实，但压抑各业务部门的积极性、主动性，使组织失去活力，使资源的分配和利用缺乏效率性、合理性。所以，在一个企业集团内部实行分权管理，做好总部对分部的财务控制是非常重要的。 （二）完善集团财务组织结构，实行财务人员委派制 财务组织机构的设置，是财务控制体系得以构建的基础之一，合理有效的财务组织结构，能使财务控制体系得以高效运行。根据企业集团治理机制的特点以及对财务治理的要求，建立“以集团公司财务机构为中心、各下属公司财务机构为网络”的两级财务治理网络体系，是集团财务控制体系建立的基础。集团公司是企业集团的领导核心，相应的，其财务机构集团公司财务总部是整个集团财务工作的领导核心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策。子公司应在母公司财务部的指导下，根据财务工作垂直治理的要求，按照财务职责的合理分工，并考虑与母公司各财务处室的业务对口和信息交换，来合理设置各财务科室和岗位。在财务控制体系下，子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一治理。集团内部财务人员的委派可先从全资子公司开始试行，待取得成功经验后，在集团各下属单位全面推行。委派财务人员的治理权在母公司财务部，具体治理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换以及业务档案等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。 （三）充分利用计算机网络，建立集团电子化预算治理系统 预算治理是目前国际流行的财务控制方式之一，集团总部通过对子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团的整体目标，并对子公司进行有效控制。传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够全面，且不能进行实时预算控制。计算机网络技术的广泛运用，为全面预算提供了极大的方便。借助计算机技术，依靠网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司预算执行情况都集中在计算机网络上，集团总部可以随时调用、查询任何子公司的预算执行情况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。 （四）强化集团内部审计制度集团公司的内部审计是企业集团财务控制的有效措施,促进内部会计控制制度不断完善的重要力量。科学合理的组织内部审计,对内部会计控制制度的评审,提高审计效率,判断潜在的隐性的经营风险、财务风险,提醒监督经营者正确履行职务,增强风险意识,并促进企业集团内部控制制度的进一步完善。一是企业集团的内部审计模式。集团公司可以设置总审计师为“龙头”,以集团总部独立审计处为“中心”,在分公司和子公司设立专兼职机构的网络体系,独立进行内审工作。二是企业集团的内部审计方法。企业集