如何缔造营销神话.doc

如何缔造营销神话10年来，中国涌现出一批大规模超高速成长的公司。这受益于经济快速的发展，也有营销战略管理方面的原因。因为在同样环境下，增长缓慢甚至倒闭者大大多于高速成长者。我们想要探寻中国企业高速成长的共同营销战略特征。我们之所以选择营销战略视角，是因为高速成长公司的共同特征是为顾客创造了更大价值，而顾客价值只有通过营销组合要素才能体现。因此，营销战略是反映高速成长公司的现象特征。 为了探寻中国企业“营销神话”的奥秘，我们将研究的问题细分为3个层面、9个方面的16个问题。在样本的选择上，我们遵循以下标准：持续成长10年以上；2000年以来，经营业绩(选取生产规模、销售收入、市场份额、净资产利润率等不同指标)行业前三位，稳定增长；存在自主经营的产品(服务)、品牌，在国内甚至国际市场具有较强竞争力；行业非寡头垄断；注重管理创新。根据这5项标准，我们挑选了振华港机(11.67,-0.08,-0.68%)、国美电器、联想、海尔、蒙牛、新希望(9.00,0.09,1.01%)、云南白药(33.75,-0.55,-1.60%)、招商银行(16.60,-0.05,-0.30%)、中国国际航空和李宁公司这10家企业进行研究。顾客层面：用营销组合强化定位目标顾客 我们发现，20世纪90年代后期之前，这些企业都没有清晰的目标顾客界定；之后就开始选择目标顾客，从此带来业绩高速成长。这些企业的目标顾客群体无一例外的庞大，但大多对目标顾客进行了再细分：第一类是针对不同产品大类选择不同的目标顾客，如云南白药的粉剂、创可贴、牙膏；新希望的猪饲料和家禽饲料；第二类是对同一类产品选择不同的顾客，如蒙牛的普通鲜奶、酸酸乳、特仑苏；第三类是对同一产品的不同顾客实施差异化的营销组合策略，如振华港机对相同的港口机械实施不同的目标顾客策略，对欧美、亚洲、国内客户的报价不同。反思：大规模高速成长型企业必须具有较大的目标市场规模与之匹配。或是国内市场的大众化，或是国际市场的小众化，最理想的状况是国际市场的大众化。由于目标市场规模较大，需要对目标顾客进行再细分，对不同细分市场采取不同的营销组合策略。这些企业大多以产品、服务和价格作为细分市场的标准，而未来实现这三方面的差异化会越来越难，企业需要进行价值延伸，比如心理(精神)价值对中国消费者变得越来越重要，企业在细分市场时需要加以考虑。市场定位 10家企业都有比较明确的定位点，有的在创建时就明确了定位，如振华港机、国美、联想、海尔、新希望、云南白药等；有的则是后来形成定位的，如蒙牛、招商银行、国航和李宁等。最初的定位点会随着环境变化而调整。例如，振华港机由初期的低价调整为后期的港口装卸解决方案；国美由初期的低价调整为服务无忧(包括低价和优质服务)；李宁由运动休闲体验调整为运动时尚体验，再调整为专业、个性和高科技体验等。它们的定位点相似之处在于：后进入者且没有差异化明显的产品，常采取低价定位策略，如振华港机、国美电器、新希望、李宁等；一旦占领市场后，就将定位点调整为通过产品和服务提供系统解决方案；如果利益定位(功能定位)无法差异化，则依靠独特的价值定位实现差异化，如国美的“成就品质生活”、蒙牛的“只为优质生活”、李宁的“一切皆有可能”。反思：通过对快速增长企业定位的观察，我们发现：在供不应求或竞争不太激烈的市场，定位点可有可无；反之，差异化的定位点则是必需的。定位点需要稳定性，但不是不可改变的。新进入既有市场时，常常采取低价的定位点，取得领导者地位后再转向高质量商品或服务等方面的定位点。但如果是成功品牌向新产品延伸，则不必以低价切入，延续原有品牌的相应定位就可以了(如云南白药)。现有研究认为，价格、产品、易接近、服务和体验这五大要素，卓越企业必定有一个要素出色、一个要素优秀，其他要素达到行业平均水平。我们的研究证明，并非任何一个要素出色和优秀就能够保证成功，最为关键的要素是产品和服务，表现为“为目标客户提供系统解决方案”。现有研究认为，市场定位包括属性定位、利益定位和价值定位，但三者之间关系并没有得到清晰的解释。我们的研究发现，在利益定位和属性定位实现差异化的条件下，可以没有价值定位，例如，云南白药牙膏的利益定位是止血化瘀，属性定位是“含有田七”，已实现差异化。如果利益定位和属性定位无法差异化，那么通过价值定位也可以实现差异化。例如，李宁诉求的价值为梦想；蒙牛酸酸乳诉求的价值为甜美个性。在利益定位和属性定位已经实现差异化的情况下，辅以价值定位，则可以锦上添花。例如，海尔“24小时守候服务”的属性定位和“放心购买和使用”的利益定位已实现差异化，又有“真诚到永远”这一价值定位，使服务定位更加明确。营销组合 从调查结果看，有的企业早期进行营销组合的意识并不明确，但后来全都进行了营销组合。早期突出作为定位点的单一营销组合要素，后期则在突出单一定位点要素的同时，重视非定位点营销要素的组合。反思：成功企业是“一个利益定位点加上若干非利益定位点要求的营销要素组合模型”，每一个营销组合要素带来的利益都有很多，定位点只是其中之一，其他都是非定位点。根据定位进行营销组合规划，就是把利益定位点做到行业的优秀水平，把非定位点做到不低于行业平均水平，同时为定位点作出贡献。流程层面：高效率地实现关键流程关键流程 调查发现，当这些企业没有明确的定位点时，也缺乏关键流程；有了定位点之后即显现出关键流程并随着定位点的转移而改变。海尔定位为“放心的购买和使用”，随之建立了一个关键的星级服务流程；招商银行定位为“存取款和理财的解决方案”，随之建立了一个从客户发现、客户关系建立到客户关系发展和深化的一整套服务流程；振华港机定位为“港口装卸的解决方案”，随之建立了一个快速生产和及时服务的关键流程。反思：企业中存在着数以百计的流程，都以一定方式创造着价值。企业不可能对所有流程平分秋色地投入资源。关键流程就是对定位的实现影响最大甚至起决定作用的流程。我们观察的这些企业都突出了关键流程，并围绕着定位点进行构建。然而，蒙牛在2008年中国奶业集体崩溃中暴露出来的生产流程问题，由于直接触及关键流程，因此带来了几近致命的打击。在过去若干年中，蒙牛依靠高效的流程创新支撑了奇迹般的速度，但也暴露了其中的漏洞。在快速发展阶段，企业难免在流程设计和控制上存在这样那样的问题，所以企业必须不断地检视和革新关键环节，才能支撑未来的健康成长。流程成本 调查发现，只有振华港机和国美电器是低成本的业务流程振华港机使用廉价劳动力，国美电器向家电厂商转移人工成本；其余8家企业则围绕着定位建立了高效率的业务流程。虽然联想是从“毛巾拧水”的低成本策略走过来的，但其流程的本质特征并非低成本。反思：在分析成功的中国企业时，有学者提出“低成本创新”的概念。振华港机和国美电器有低成本运营流程的特征，但其余8家公司的成功另有原因流程不一定是低成本，但一定是高效率。是选择低成本的业务流程还是选择高质量的业务流程，取决于企业的定位点是低价格还是高质量的产品和服务。过去，中国企业享受着低成本但高素质的劳动力，但是现在跨国公司也可以享受中国劳动力的成本优势。另外，中国劳动力成本不断攀升，劳动力低成本优势在不断丧失，已经有许多跨国公司将生产基地转移到了劳动力成本更低的其他东南亚国家。这意味着中国企业不能再简单地依赖劳动力成本优势，必须进行创新，而且这种创新是有相当难度的。另一方面，过去，多数中国企业奉行与跨国公司“错位竞争”的战略，即聚焦在中低端产品和二三线市场，但是随着跨国公司在中国业务的全面展开(全线产品的推出和二三线市场的渗透)，中国企业不得不“直面竞争”。使这种局面进一步严峻的另外一个因素是中国消费者的购买力不断增强，他们不再满足于中低端产品，而是对产品和服务质量的要求越来越高。为满足中国消费者的需要，中国企业必须在产品和服务质量上进行努力，这已经是一个无法回避的现实。资源层面：为关键流程整合重要资源重要资源 这些快速成长企业都是根据关键流程来整合重要资源的吗？答案是肯定的。振华港机为了保证生产流程和服务流程的有效运行，投资10亿元建造了世界上规模最大、技术一流的长兴岛生产基地，使岸桥的生产周期由原来的14-16个月缩短为12-14个月；建立了七事一贯制的高效生产指挥系统，提高作业效率和质量控制；新希望为了保证增加附加价值流程的实现，建立了3万多家销售网点。不仅把经销商转变为农业综合服务提供商，还组建“业务小分队”深入一线市场实施零距离分销。这些举措使得新希望的分销渠道转变为“服务增值型渠道”，提升了分销网络的效率。反思：以往归纳的成功企业的关键因素大多集中于企业资源层面，如英雄式领导、高效率的组织体系、独特的企业文化等。但这些因素并不必然带来成功。如果不把资源转化为目标顾客感知到的、优于竞争对手的价值，对企业的成功则没有多少帮助。重要资源如何整合，取决于构建什么样的关键流程。资源也许比较容易复制，但是核心流程就很难复制，它可以成为企业的关键竞争优势。公司领导 从10家企业的调研结果看，所有的决策者都是英雄式领导。在走访这些案例企业时，员工对他们都有一种崇敬甚至敬畏的心理，异口同声地说：“企业能有今天，都是某某领导的结果。”情况的确如此：他们或是受聘于危难之时，上任后大规模调整战略，带来企业的高速增长，如振华港机、海尔、云南白药、中国国际航空；或是企业的创始人，将企业带入高速成长的轨道，如国美电器、联想、蒙牛、新希望、招商银行和李宁。反思：成功企业需要什么样的领导，一直是个有争论的话题。我们的研究发现，在这些高速成长的企业中，英雄式领导保证了决策和执行的高效率。然而，英雄式领导或许能够保证企业从初创到青春期的成长，随着企业的成熟和决策环境的复杂化，凭借个人眼光和智慧引领企业继续做大做强的可能性却在逐渐降低。历经了过去10年“草莽式成长”的中国企业，未来应该由怎样的领导者和企业家精神来引领？英雄式领导的胜算还将有多大？政府关系 这10家企业都与政府保持了良好的关系。柳传志、刘永好、李宁、管彤贤等都提到了与政府保持良好关系的重要性，最低标准是遵守国家法律(柳传志曾说，企业要与法律边界保持10厘米的距离，太远会丢掉商业机会，太近会有法律风险)；最高标准是为政府分忧解难(管彤贤曾说“振华就是要振兴中华”；柳传志自称为政治企业家，联想初办时是实现个人价值，后来是追求产业报国)。反思：科特勒曾经提出大营销的概念，增加了政治权力要素，即必须了解其他国家的政治状况，才能有效地向其他国家推销产品。我们的研究将政府关系不仅当作外部环境来适应，也当作一种企业资源来整合。研究证明：高速成长的企业都与政府关系良好，国有公司可以得到决策的支持和领导团队的稳定，民营公司可以得到优惠的贷款、财政补贴和土地售价等。然而，这一结论容易让“机会型”的企业产生短视，认为有了政府关系就有了一切，因此忽略对其他管理能力的提升。如果说过去10年关系型交易等灰色地带能够“成就”一些企业的成长，那么随着制度的健全和透明化，良好的政府关系只能是企业健康发展的外在保障而绝非关键能力，关键还在于企业的市场竞争力。利益分享 从10家案例企业的调研结果看，样本企业基本都采取了绩效工资加股权的方式，注重与关键员工的利益分享。反思：保证计划的落实和战略循环的实现，必须为骨干员工提供持久的积极性，其中公平是重要的影响因素。成功的企业都进行了股份化改革，一些高管分得股份或取得股票期权，这种内部利益分享机制的建立保证了骨干的相对稳定