管理咨询与职业道德规范

第一章 管理咨询与职业道德规范【教学目标】：了解企业管理咨询的起源和发展；理解企业管理咨询的基本概念和掌握管理咨询的特点和作用。【重点】：管理咨询的基本概念及管理咨询人员应该具备的能力；【难点】：管理咨询的概念及咨询人员的职业素质。【学时】：4学时第一节 管理咨询概述一、管理咨询的含义和作用 (一)管理咨询的含义 管理咨询(Management Consulting)是由管理咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。 从以上定义可知： 1管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动。 2，管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务；也不是中介机构的服务，只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。 (二)管理咨询的作用 1预防作用。管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。 2纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。 3改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。4创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。 二、管理咨询的特点 1科学性:科学性是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的科学性体现在三个方面：其一，整个咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。 2创新性:创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次，诊断方法创新。 3有效性:有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。 4独立性: 咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解。 5合作性: 在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性；另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。 6长期性:管理咨询活动，无论是其过程还是其效果的显现都是一个长期的过程。三、管理咨询的业务分类 1按咨询对象分 可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。2按合作方式分 按照咨询机构与客户的合作方式不同，可以分为项目咨询与长期咨询。 3按企业内部业务与管理职能分 可以分为战略管理咨询、组织管理咨询、流程管理咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、企业文化咨询、信息化管理咨询、采购与供应链咨询、生产与质量咨询、市场营销咨询等。四、国内外管理咨询的发展状况与趋势 (一)国外管理咨询的发展状况与趋势 管理咨询的发源地是美国，根据时间来划分，国外管理咨询业的发展大致可以分为四个阶段。 第一阶段：19世纪70年代至第一次世界大战前 这个阶段一般被认为是管理咨询行业的初级阶段。 第一代管理咨询公司于1870年到1914年间诞生于美国，当时它们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率。 1886年，世界上第一家管理咨询公司诞生在美国波士顿，是由麻省理工学院阿瑟李特(ArthurDLittle)教授创建的，咨询重点在科学、工程、创新和专利、产品开发等方面。 第二阶段：第一次世界大战至20世纪60年代 这是管理咨询行业快速发展的阶段。 1926年，美国西北大学的会计学教授麦肯锡(JalliesOMckinsey)创建了著名的麦肯锡咨询机构。 第三阶段：20世纪70年代至20世纪90年代初期 这个阶段是管理咨询行业向战略咨询发展的阶段。 这个阶段出现了许多管理思想和管理理论，直接推动了企业自身的发展和管理咨询业的发展。 第四阶段：20世纪90年代中期至今 越来越多的客户希望得到“IT咨询+管理咨询”的“打包”服务。 (二)我国管理咨询的发展状况与趋势我国管理咨询是改革开放的产物，是20世纪80年代初兴起的一项新事业。 1中国管理咨询萌芽 1980年，中国企业管理协会(现中国企业联合会)在袁宝华和张彦宁等同志的领导下，提议大力开展软科学研究，为经济发展服务，并从日本引入管理咨询的概念、理论与方法。 2市场调查与营销策划 3.国际公司抢滩登陆 1993年，国际最知名的战略咨询公司麦肯锡(McKinsey)在上海成立中国大陆第一家办事处； 1993年，埃森哲(原安达信咨询)在上海建立分公司，开展中国业务； 1994年，欧洲最大的管理咨询公司罗兰贝格进人中国市场 4本土公司迅猛发展 1998年，华为基本法诞生，这是中国人民大学几位教授与华为公司共同努力的结果；1996年至2000年，中国最早一批真正意义上的本土管理咨询机构相继成立； 最早成立的本土管理咨询机构大体可以分为五种情况：第一种是依托院校咨询成立的；第二种是由那些在国际管理咨询机构积累了经验与工具、方法的咨询顾问自主成立的；第三种是从原来的策划机构转过来的；第四种是原来在政府或者科研机构从事软科学研究的人员成立的；第五种是因拥有客户资源或者相应社会关系而成立的。 6未来发展趋势未来的发展趋势如下： (1)大型化与专业化必选其一。 (2)管理研究与运作研究的地位越来越重要。 (3)信息化咨询与信息化手段对传统咨询的渗透成为必然。(4)稳定有效的治理结构与内部管理机制成为咨询机构持续发展的基础。 7行业自律组织 中国企业联合会管理咨询委员会是我国管理咨询行业的自律组织。2005年6月，中国企联管理咨询委员会作为中国惟一代表正式加入国际管理咨询协会理事会(1CMCl)；第二节 管理咨询人员的职业素质与道德规范 一、管理咨询的客户 (一)成为客户的条件管理咨询客户是由一个个有管理咨询需求的法人构成。这些法人成为管理咨询客户，需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。 (二)不同类型的客户企业、事业单位、政府机关及其他非政府组织(NGO)都有可能成为管理咨询的客户。企业是管理咨询的主要客户，企业对管理咨询的需求占整体需求的90以上。事业单位目前的咨询需求相对较小，但呈现出迅速上升的趋势。政府机关和其他非政府组织目前的咨询需求很小，且需求主要集中在区域发展规划、招商引资等方面。 (三)客户的地域分布根据某国内知名咨询公司2005年对国内管理咨询市场的初步调查统计，在全国七大经济区域中，环渤海、长三角、珠三角三地的管理咨询需求量最大，占到整体管理咨询需求的65以上。 其他地区的咨询需求量从大到小依次是长江中游地区、西南地区、东北地区、中部地区和西北地区。从以上地域分布来看，管理咨询需求是与经济发展程度呈高度正相关关系，确切地说，是和市场经济发育程度有关，市场经济越发达，管理咨询的需求越旺。 二、中小型企业的管理咨询按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额5亿元人民币以下的企业。根据国际数据公司(IDC)提供的数据，2003年末，中国有99以上的企业属于中小企业。通常，为中小企业提供管理咨询服务时，可能会经常碰到以下几个问题。 (一)“语言”或“沟通”问题。这很可能是提供咨询服务时最先碰到的一个问题。很多中小企业的领导者，虽然精通管理实务，但可能并不熟悉咨询人员们耳熟能详的管理术语。所以，对这类中小企业提供咨询服务，首先是要求咨询人员快速掌握客户的语言和思维方式，能真正听懂客户在讲什么，明白客户表达出来的和实际所指的是否是同一个内容。 (二)所谓“管理提升”的误区在那些员工人数较少的企业里，或许能够经常观察到的现象是：一切都乱糟糟的。进一步了解可能会发现，企业里并没有健全而成型的部门设置，管理规章制度不但少而且还支离破碎。这时候，咨询人员或许会很自然地想到通过专业化、正规化、标准化来提升该企业的管理水平。可是，这样的想法、建议却未必合适。小企业相对于大企业，一个突出的特点是对环境响应的灵活性。所以，如果“乱糟糟”表明了企业是在最接近信息源处做出决策并采取行动，那恰好证明该企业对外响应的灵活性。这种灵活性是不应该在所谓的“管理提升”的目标下被修正的。 (三)与生命周期特定阶段相伴的问题企业生命周期理论揭示了企业由诞生、成长直至消亡的规律性演进过程。美国著名的组织理论专家理查德达夫特将组织的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和协作阶段。创业阶段的主要任务是生存。聚合阶段的主要目的是成长。规范化阶段是规则、程序和控制系统的建立和使用的阶段。协作阶段的主要任务和最大的挑战都是如何再创企业的活力。组织生命周期理论对于分析企业在各个发展阶段的特征具有很好的参考价值。但是，具体到某个企业，如何判断它所处的特定阶段，如何识别该企业面临的危机并创造性地提出解决方案，仍然是咨询人员面临的挑战。 (四)发展的问题生命周期理论揭示了企业的规律性演进过程。然而，对该规律性过程经常发生的一种误解是：将企业的“成长”、“成熟”误解为企业的“壮大”或“规模扩张”。不可否认，很多企业的成长、成熟确实表现为规模的壮大，但并非所有的企业都如此发展。事实上，有相当多的企业并没有发展到所期望的规模。所以，咨询人员在碰到中小企业的发展问题时，一定要“三思而后行”，要判明此发展问题到底是管理问题、未来的规划问题、还是领导者的个人动机和长期期望乃至市场性质的问题，甚或是其他方面的问题。(五)基础管理问题中国的中小企业基础管理问题可能是最容易观察到、最普遍存在的问题。尤其是涉及到研发、生产、质量、成本方面的基础管理问题，可能最为突出、最为顽固，也最易被那些没有相关的“技术”背景或实战经验的咨询人员忽略。解决基础管理问题，咨询人员除了要提供专业的技术和管理建议外，还应该帮助企业从上到下一致认识到点滴做起、长久坚持、持续改善的必要、重要和艰难，认识到基础管理水平的提高是一个系统工程，是企业全体员工的工作而不是某个人或某个部门的工作。(六)咨询服务的提供方式中小企业的财力一般都比不上大企业，它们对咨询服务的价格可能更敏感。 有人认为对中小企业提供咨询服务适宜采取“咨询十培训”的模式，但也有人认为不宜夸大中小企业渴望培训的愿望和实际需要。因此，需要“因地制宜”、“因材施教”。 三、大型企业的管理咨询大型企业一般都是人员众多，部门与层级设置比较正规、健全，业务领域广泛，生产技术复杂，具有较长的发展历史的企业。为大型企业提供咨询服务，应该注意些什么问题呢?(一)大企业的控制和运转方式(二)权力结构对咨询的影响(三)咨询建议或方案的高标准大企业一般都会期待咨询的成果以正式的报告或方案的形式提交。(四)推行变革的困难大企业在自身发展的过程中，都形成了一定的组织文化和惯例。这些文化和惯例虽然无形但却顽强。大企业拥有众多的员工，员工之间在背景、偏好、对问题的认识、自身利益等方面的差异也非常大。因而大企业中的重大管理变革和组织变革几乎从来都是非常困难的。目前在我国其他组织的管理咨询需求比较少。但其趋势会越来越多。 四、管理咨询人员的角色定位 管理咨询人员在为企业提供咨询服务过程中发挥何种作用、扮演何种角色?一般来说，管理咨询人员需要扮演如下几种角色： (一)专家 专家是指有专门技能或专业知识的人，管理咨询人员必须是管理领域的专家。专家角色是进行管理咨询的基础。 (二)医生 管理咨询人员相当于企业的医生，采用“望、闻、问、切”等方法，对企业存在的问题进行诊断，并能够针对“病症”下药。 (三)教练员 这种角色定位，是指管理咨询人员在掌握系统的理论知识并给企业提出合理建议的基础上，以“企业教练”的身份，通过确定实施方案、培训、辅导和检查评价等方式，帮助企业实施咨询方案。 (四)培训师 管理咨询人员不能够仅仅提供成熟的解决方案，还应当帮助企业提升管理理念、传播管理知识与技能。 (五)管理变革推动者在很多情况下，由于体制、人员、精力等原因，咨询方案在企业内部的推动缺少合适的人选，或缺乏必要的力度。 五、管理咨询人员的职业素质国际管理咨询协会对管理咨询人员的职业定义是：“管理咨询人员是独立的、有良好素质和知识的人，他们为商务、公众和其他社会机构提供非常专业的服务，这些服务包括调查和甄别客户在管理、战略、政策、营销、生产过程、组织领域中存在的问题，通过全面分析，提出合适的建议用于商业和管理的应用，在得到客户的认同之后，有必要配合客户的要求协助客户实现这些建议。”/;.从管理咨询人员的定义及管理咨询人员所做的工作来看，一个优秀的管理咨询人员应当同时具备两个方面的素质：首先是管理咨询人员的基本素质，即为了完成咨询活动所具有的、但与专业知识无关的各种素质，包括：表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能力等。其次是管理咨询人员的专业素质，即为了完成咨询活动所具备的与管理咨询活动本身相关、与企业经营管理相关的知识与技能的储备，包括两大方面，一是咨询专业知识与技能，二是经营管理专业知识与技能。(一)管理咨询人员的基本素质1表达和沟通能力2分析和判断能力3快速学习能力4创新工作能力管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询方法与工具的创新；(3)咨询方案的创新。5承受压力能力承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力