衡量供应链的绩效

生產與作業管理CHAPTER 10.供應鏈策略,Agenda,10-1 供應鏈策略10-2 衡量供應鏈的績效10-3 供應鏈設計策略10-4 外包10-5 物流設計10-6 價值密度(單位重量的價值)10-7 全球資源10-8 大量客製化10-9 結論,10-1 供應鏈策略,供應鏈(supply chain)：運用整合系統，管理由原物料供應商、工廠、物流中心，至顧客間整體資訊、物料和服務的流程。何謂供應鏈管理？有效的整合供應商、製造商、配銷商以及零售商，使產品可以正確的數量、地點、時間進行生產與配送，在滿足顧客需求的情況下使總系統成本最小化。,供應鏈策略的應用,企業透過組織與管理供應鏈作業，產生了顯著的競爭優勢。例如：戴爾電腦消除傳統製造供應鏈所使用的配銷通路與零售商，改為透過網際網路接收顧客訂單。直接生產訂單所需的產品。所生產的電腦不透過配銷中心與零售店展示。顧客透過網際網路下單，可在56天內，以最具競爭力的價格取得最新的產品。,10-2 衡量供應鏈的績效,供應鏈的存貨-以速食餐廳為例,衡量供應鏈效率的指標,供應鏈效率的高低，可藉由存貨水準來衡量；存貨的投資，配合供應鏈產品的總成本衡量。衡量指標有：存貨週轉率(inventory turnover)供應週數(weekly of supply),衡量供應鏈效率的指標,存貨週轉率(inventory turnover)銷貨成本(cost of goods sold) 指每年公司為顧客生產產品或提供服務所需的總成本，也可稱為營收成本(cost of revenue)，不包含管銷費用。平均總存貨價值(average aggregate inventory value)為所有存貨項目之總價值，包括原物料、在製品、成品與待配銷的存貨。,存貨週轉率=,銷貨成本,平均總存貨價值,衡量供應鏈效率的指標(續),供應週數(weekly of supply)：衡量特定時間下，存貨可供應幾週的生產作業。 在許多狀況下，特別是配銷倉庫，較適合計算供應週數。,計算存貨週轉率,1999年戴爾電腦的財務報表中，提供下列資料(金額，百萬美元)營收成本即為銷貨成本。,存貨週轉率=,14,137,234+39,=51.78(每年/次),供應週數=,234+39,14,137,52週=1(週),衡量供應鏈效率的指標(續),企業將存貨視為投資，因為存貨將可用於未來。存貨也造成資金積壓，使公司有時需以貸款來投資庫存。管理的目標是在供應鏈適當的位置上，建立適量的存貨；而決定各位置所需的存貨量，需進行完整的供應鏈分析，了解公司為該項產品所設定的市場與競爭優先順序。,10-3 供應鏈設計策略,供應鏈夥伴廠商間存在著對立的關係以及不適當的產業行為，例如：價格促銷。以食品業為例，每年1月均提供產品促銷，因應價格下降，零售商會增加進貨從而提供庫存，甚至採購一年的供應量。提前採購(forward buying),長鞭效應,在供應鏈中，從顧客到生產者間，需求變異擴大的現象稱為長鞭效應(bullwhip effect)。也可說，產品零售商的銷售是相當一致的，然而，配銷商下給工廠的訂單，比零售商的銷售量大出許多，工廠給它的供應商的訂單變動甚至愈大，這種在供應鏈中愈往上游移動，變異性愈增大的現象就是所指的長鞭效應。,訂單變異程度隨供應鏈的上游而增加,長鞭效應的影響,庫存增加產能增加供應成本增加供應商與零售商之間耗時的協調,解決長鞭效應的方法,透過資訊技術的應用，改變訂單作業程序資訊集中-降低需求的不確定性與變異性縮短訂單處理時間，減少訂購前置時間可避免誇大的訂單資訊策略聯盟-改變供應鏈中的資訊分享方式與存貨管理方式(VMI)，可以減少長鞭效應的影響。工具：資訊分享QR/ECR/CPFR,長鞭效應-以湯廚公司為例,建置連續補貨系統，以確保供應鏈中物料的正常供應。運作狀況為：建立電子資料交換(EDI)連繫零售商。以保證對低價方式取代折扣。零售商以電子化方式將需求及配銷中心存貨狀況通知湯廚公司。透過這些資訊預測產品的需求量，決定必須補足哪些商品。貨車中午離開工廠，同一天補足零售商配銷中心的存貨。,長鞭效應-以湯廚公司為例(續),效益：零售商的存貨量由平均4週將為2週。節省1%銷售額成本。節省的金額相當於提高50%的獲利。擴充產品線銷售，提供更多貨架空間。參與此系統的零售商較未參與者銷售成長2倍。,Fisher產品需求特性差異,Fisher產品供應特性差異,Lee的不確定因素架構,挑戰性高,10-4 外包,外包(outsourcing)是指企業將某些內部的活動與決策委由外部的公司執行，雙方並建立契約以明訂協議的內容。範圍：一般的採購或顧問合約、作業轉移、執行作業資源(人員、設施、設備、技術及其他資產)，以及某些決策權。,10-4 外包,可使企業專注於核心競爭能力。降低成本，創造競爭優勢。物流(logistics)外包案例說明：惠普將華盛頓州溫哥華市的原料倉儲外包給Roadway Logistics，Roadway以140名員工每天24小時，全年無休管理倉庫。惠普將原先管理倉儲的250名員工轉至其他部門，倉儲作業因此節省10%以上成本。,外包的原因與優點,組織導向,改善導向,財務導向,收益導向,成本導向,員工導向,外包的原因與優點,組織導向,專注於企業的專業領域，提升組織的有效性。增加組織彈性，以因應企業環境的改變，以及產品、服務與技術的需求。組織變革。增加產品與服務的價值、顧客滿意度與股東的價值。,外包的原因與優點,改善作業績效(增加品質、生產力、縮短週期時間等)。取得專業知識、技能與技術。改善管理與控制能力。改善風險管理。獲得創新的想法。與良好的供應商合作，改善公司的可信度與形象。,改善導向,外包的原因與優點,降低資產投資，將資源轉做其他用途。將資產轉移給外包企業，換取現金。,財務導向,外包的原因與優點,透過供應商的網路，獲取進入市場與業務的機會。透過供應商現成的產能、流程與系統，加速企業版圖的擴張。在企業缺乏財力擴張時，仍可擴張銷售與產能。善用現有的技術。,收益導向,外包的原因與優點,透過供應商較佳的績效與較低的成本架構，降低成本。將固定成本轉換為變動成本。,成本導向,給予員工較佳的生涯規劃。增加非核心作業的承諾與活力。,員工導向,外包成敗案例,成功-英特爾1985年以前，Intel主要強項為設計積體電路，而非設計或發展標準化晶片，造成財務損失，故而退出記憶晶片市場。轉移焦點至微處理器市場，秉持單一核心能力策略觀點。採用委外製造策略。利用產品設計為核心能力，擴展至流程開發與製造。,外包成敗案例,失敗-德國Blaupunkt為擴增生產線，決定增加VCR產品。委由松下(Panasoinc)進行製造。新產品上市後，松下跳過Blaupunkt與經銷商接觸，建立自己的配銷網路。外包公司的介入，使企業失去市場。建議：留下真正具有競爭力或有潛力的領域，將剩餘的作業外包。區分核心活動與策略活動，核心活動是重要業務，但不影響企業的競爭優勢；策略活動是公司競爭優勢的來源。,10-5 物流設計,前提：庫存最小化供應鏈效率考量因素：物料採購配銷成本產品包裝運輸需求,10-6 價值密度(單位重量的價值),運輸模式(transportation mode)：實際運送貨品的方式。運送形式有：公路、鐵路、水運、輸送管線、空運。,價值密度,有關貨品的儲存區與運送方式的決策，衡量一項產品的單位價值。降低運送時間，將是降低存或投資與增加運送成本的抉擇。在損益平衡下，節省的運送成本等於存貨成本。存貨成本貨品價值(以成本計算)成本率存貨天數。,10-7 全球尋源,以Nike為例成本最低的皮革原物料來源在南美洲較便宜的人力在中國主要球鞋市場：美國、歐洲、日本消費者偏好不同考量物料運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本，以建立一個最小成本的完整網絡，應納入委外與設施區位。例：香港利豐集團/,例：/,供應鏈管理模式-香港利豐集團,分散製造的先驅以香港為基地的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易、經銷批發和零售三大業務。在香港從事設計與品質管制等高附加價值活動；將其他附加價值低的活動分散於世界各地。以生產服裝為例：韓國買紡紗台灣紡織與染色買日本拉鍊泰國剪裁。,利豐零售,利和經銷,利豐貿易,運用供應鏈管理的概念，提供高增值及高流量消費品的原料採購、製造及出口統籌等服務，業務網絡遍佈全球40多個濟體。,為亞太地區客戶提供全方位配套服務，核心業務包括生產製造、物流管理及品牌推廣等。,（全球供應鏈管理業務）,（價值鏈物流業務）,（零售業務）,OK便利店、聖安娜餅屋、玩具“反”斗城、Branded Lifestyle及利邦有限公司，分店網點分布於大中華市場及新加坡、馬來西亞、泰國、印尼、韓國、菲律賓等。,香港利豐集團,10-8 大量客製化,大量客製化(mass customization)：指公司可謂全球的顧客，提供大量客製化產品與服務的能力。成功關鍵：依據顧客的特定需求，將差異化的作業推遲至供應鏈的最後階段。,大量客製化的三項設計原則,原則一：產品須設計為獨立模組，以便容易且便宜組裝成不同的產品。例如：HP DeskJet列表機，利用模組化產品設計，將產品客製化作業交由各區域配銷中心進行，以滿足歐洲及亞洲市場不同顧客的需求。製造、運送及存貨後的總成本降低25%。,大量客製化的三項設計原則,原則二：製造與服務流程應設計為獨立的模組，以易於移動或重組，支配不同配銷網路的設計。例如：油漆工廠製作一般性油漆與多種不同顏料給油漆店存放，而不是存放各種顏色的油漆，油漆店提供顧客需要顏色的油漆。提供顧客無限選擇，降低油漆店存貨成本。,大量客製化的三項設計原則,原則三：供應網路(包括存貨位置、地點與數量，以及服務、製造與通路設施的架構)。在成本效率原則下，執