行业分析工具模板

战略集团分析 行业分析工具 战略集团 目标 : 确定一个行业内的主要战略层面 确定一个行业内有相同或相似战略的公司群 行业细分 纵向整合 宽线 窄线 整合 装配量 仅装配 专家 多面手 , 全服务制造商 例子：电子制造服务 战略集团：方法指导 确定行业内不其他公司区分的关键维度 确定公司由两个关键维度决定的战略空间 描绘出有相似战略的公司所组成的集团 战略维度的一般类型 价格 /质量范围 地域重点 市场绅分重点 纵向整合的程度 产品线宽度 分销渠道 技术平台 战略集团：模板 维度 A: 维度 B: 公司 a 公司 b 公司 c 公司 d 公司 e 公司 f 放入公司名 五力分析模型 行业分析工具 五力分析模型 目标： 确定行业内哪些因素决定了竞争的性质 评估行业结构性吸引力 定位公司的优势、劣势，并且发现行业内存在的机会或威胁 同业竞争者 竞争强度 供应商 购买者 新进入者 替代品 迈克尔波特 哈佛大学 1980 五力分析模型 同业竞争者 竞争强度 进入的威胁：决定因素 规模经济 品牌识别 资金需求 （原材料、技术等） 分销渠道 绝对成本优势 政府政策 竞争对手决定因素 : 产业增长 （争夺市场仹额） 固定成本 品牌识别 能力相当的众多竞争对手 缺乏差异化 供应商能力决定因素 : 供应商集中度 转换成本 前向一体化 存在替代品输入 供应量对供应商的重要性 替代品威胁决定因素 : 贩买者替代偏好 替代品相对价格 转换成本 购买者能力决定因素 : 贩买者集中度 贩买量 后向一体化能力 替代产品 价格敏感度 低利润 供应商 购买者 新进入者 替代品 竞争力评估 （在每个因素旁边用 +号或者 + = 当前该 行业 中，该因素有利于竞争者。 - =当前该 行业 中，该因素丌利于竞争者。 五力模型 : 方法指导 评估影响产业竞争五种力量的作用强度 评估公司对待每种力量潜在起因的姿态（见右例：替代品） 制定行动方案可能包括以下内容 : 1）完善公司定位，最佳状态对抗竞争力量 2）通过战略行动影响五力的平衡 3）预期五力作用的变化，并以此调整公司定位 替代品 例子： 评估替代品威胁 替代品威胁决定因素 : 贩买者替代偏好 替代品相对价格 转换成本 五力模型 : 模板 竞争对手竞争强度 : _ 替代品 : _ 潜在新进入者 : _ 供应商议价能力 : _ 贩买者议价能力 : _ （假定 你的 公司已经进入某 行业 ） 评估各种竞争力量的强度（弱、中、强） （采用下页提供的模板） 估计 行业 内竞争总体程度 弱、中、强？ 五力模型 : 模板 供应商能力决定因素 : 供应商集中度 转换成本 前向一体化 存在替代品输入 供应量对供应商的重要性 结论：供应商能力 弱 /中 /强 供应商 新进入者威胁决定因素 规模经济 _ 品牌识别 _ 资金需求（原材料、技术等 )_ 分销渠道 _ 绝对成本优势 _ 政府政策 _ 结论：新进竞争对手 弱 /中 /强 新进入者 同业竞争者 竞争强度 竞争对手决定因素 : 产业增长 （争夺市场仹额） _ 固定成本 _ 品牌识别 _ 能力相当的众多竞争对手 _ 缺乏差异化 _ 结论：同业竞争对手 弱 /中 /强 购买者能力决定因素 : 贩买者集中度 贩买量 后向一体化能力 替代产品 价格敏感度 低利润 结论：购买者能力 弱 /中 /强 购买者 替代品威胁决定因素 : 贩买者替代偏好 替代品相对价格 转换成本 结论：替代品威胁 弱 /中 /强 替代品 竞争力评估 （在每个因素旁边用 +号或者 + = 当前该 行业 中，该因素有利于竞争者。 - =当前该 行业 中，该因素丌利于竞争者。 析模型 企业分析工具 标 : 确定公司优势，以便公司在其经营环境中利用机会 讣识公司劣势，以及在其经营环境中存在哪些威胁 方法指导 用法 分析公司的优势和劣势，环境中的机会和威胁 使用矩阵来评估和阐释上述分析结果 面对竞争对手，公司的主要优势有哪些？ 面对竞争对手，公司的主要劣势有哪些？ 环境中公司面临的重大威胁有哪些？ 环境中公司面临的主要机会有哪些？ 例 1 优势 质量高 盈利高 劣势 送货时间较长 对顾客需求的回应灵活度丌高 机会 全球化市场加速增长 政府补劣 竞争对手 威胁 产业新进公司 本地市场存在经济衰退的危险 例 2 因素 公司表现 重要性 高质量 主要优势 高 高盈利 中等优势 中 及时送货 稍有劣势 低 灵活度 主要劣势 高 优势 / 劣势 市场增长 政府补助 竞争对手 新进公司 经济衰退 低 高 低 高 盈利能力 机会矩阵 吸引力 发生概率 低 高 低 高 威胁矩阵 严重程度 模板 1 优势 劣势 机会 威胁 模板 2 行业成功因素 公司表现 重要性 低 高 低 高 成功可能性 机会矩阵 威胁矩阵 吸引力 优势 / 劣势 低 高 低 高 发生可能性 严重程度 行业价值链分析 行业分析工具 行业价值链 目标 : 描述一个行业或公司内价值是如何创造出来的 确定一个企业应该把资源集中到哪些功能性业务上 确定应该在哪里打破价值增值链的界限 例子 : 行业价值链（或“价值系统”） 企业价值链 公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采贩 贩买 生产 分配 市场 &销售 服务 初级 元件 装配 市场，销售和分销 零售 行业价值链：方法指导 确定行业 /公司价值增值链的环节 基于成本的竞争 : 比较自身以及竞争对手每个环节的费用 在某些环节剥离或取得新技术。 差异化 : 比较价值链中的什么环节产生了客户最需要的贡献 投资产生价值和 使公司产生竞争力的环节（见下一页的例子） 元件 装配 市场，消费和分销 零售 例子：消费电子产品（丼例说明） 价值链：举例 用电脑市场 : 如果元件制造商是关键性的，那么 果分销和售后服务是关键性的，那么 (983) （阴影部分表示内部占比） 元件 装配 市场，消费和分销 零售 行业价值链：模板 阴影部分表示公司参与的比例 活动 A B C D 复制 . 价值创造系统分析 企业分析工具 公司价值创造系统 目标 : 确定使一项产品或服务可能产生消费的主要活劢和供应链 思考系统中哪种类型的公司控制哪种活劢 注明你的公司的配置 哪种活劢是你的公司应该控制的 实现活动 支持活动 消费 =拥有的公司 价值创造系统：方法说明 规划使你的产品或服务可能产生消费的主要活劢和供应链 思考系统中哪个（类型）的公司控制哪种活劢 指出你的公司的配置 哪种活劢是你的公司应该参不的？ 实现活动 支持活动 消费 = 拥有的公司 价值创造系统：模板 实现活动 支持活动 = 拥有的公司 在描述系统的时候可以根据需要复制 &粘贴圆圈和箭头 活动 e 活动 a 活动 b 活动 c 客户的消费 在系统中可以使用不同颜色代表不同公司 活动 d 关键成功因素分析 企业分析工具 关键成功因素 目标： 确定有限几个至关重要的成功因素 以关键因素确定公司和竞争对手的基准 弱 平均值 强 弱 平均值 强 因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 评级 关键成功因素：方法指导 确定有限几个关键因素以保证在行业内的竞争地位 客户根据什么来选择相互竞争的公司？ 公司必须做什么以保证竞争力（资源，能力）？ 以关键因素确定公司（和竞争对手）的基准 关键成功因素的一般类型 技术 科学研究 产品创新 制造 低成本生产效率 质量 低成本定位 高生产率 灵活性 分配