供应商选择评核

供应商评核 满足产品或服务质量要求的能力； 在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性； 在商业上和财政上的生命力； 所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力； 质量保证体系的有效性。 价格 供应商能力评价方法 对选定的供应商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。 采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。 采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。 采购交货延迟检讨表 序号 请购部门 采购经办 品名 事由 延迟天数 出产厂 未交量 说明 （含保证事项） 最终完成情况 请购部门意见 外发加工 适用范围 虚拟加工作业； 本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时； 特殊零件无法购得现货，也无法自制时； 协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。 成品外协 半成品外协 材料外协 外协厂商的审查方式 外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜； 申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表； 视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察； 实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个月）。 厂商资料调查表 厂商资料 调查及评分 公司 名称 负责人 调 查 内 容 质量 能力 供应 能力 价 格 管 理 总计 公司地 址电话 质量管理观念及质管组织 进料管理、制程管理 材料 、成品保管及运输 检查 、检验等各种标准 设备预防保养制度 检验仪器的精密度及校正 设备规模 、生产能力 技术水准 、操作方法 过去供应是否按期 组织制度 现场管理 财务状况经营情况 工厂地 址电话 营业执 照号码 营业品名 员工人数 管理者： 人 操作者： 人 生产设备 配分 10 9 10 9 6 6 5 5 10 15 5 5 5 100 备注 得分 填表人员： 调查人员： 调查日期： 外协厂商的审查基准 质量 供应能力 价格 管理 试用考核期间的成绩达 70分以上者则可 正式判定为本企业的协作厂商 须提供的资料 蓝图 工程程序图 操作标准 检查标准 检验标准 材料的规格数量 外协厂商的指导外协厂商的指导 使其确实按照本企业的规定来加工或制造； 协助其提高质量； 经常联系协调，了解外协的进度和质量； 指导教育与考核。 案例：供应商选择 1、案例背景 某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为 10, 3个供应商可以提供该种零件。 3个供应商的基本数据 供应商 价格 /元 /件 ) 合格率 (%) 提前期 /周 提前期的 采购批量 /件 安全期 /周 A 88 6 2 2500 B 97 8 3 5000 C 99 1 1 200 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为 6元，主要是用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序； 第二级：按价格 +质量水平排序； 第三级：按价格 +质量水平 +交货时间排序。 2、供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下： 供应商 单位价格 (元 /件 ) 排名 A 1 B 2 C 3 供应商 缺陷率 (%) 缺陷费用 缺陷处理 质量成本 总成本 排名 (元 /年 ) 成本 /元 (元 /件 ) (元 /件 ) A 12 1, 7, 2 B 3 1, 1 C 1 3 其次，按价格和质量成本的绩效排名： 最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。 我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量： 安全库存 (K s 中 K根据质量可靠性 (95%)确定的系数 , 取 K=s标准偏差 ,在这里取 s=80,即每周的零件数量偏差为 80件 ; 货提前期 ; 货提前期的安全期。 下面以供应商 80 6+2=371(件 ) 则库存物资的价值为 :371 , ) 供应商 500件 ,由订货批量引起的成本为 : (2500/2) 1, ) 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的 ,即 : ( 12%= ) 综合以上结果 ,得到 : 供应商 提前期引起的 批量引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库 库存价值 /元 库存价值 /元 价值 /元 成的费用 /元 存成本 /元 A 3, 11, 15, 1, 17, 4, 25, 29, 30, 1, 1, 2, 2, 与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的 25%计算 (这个系数根据企业的不同而不同 )。计算结果如下： 那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 供应商 实际总库存价值 /元 维持费用 /元 单位零件成本 (元 /件 ) A 17, 4, 30, 7, 2, 应商 价格 (元 /件 ) 质量成本 交货期成本 总成本 (元 /件 ) 排序 (元 /件 ) (元 / A 2 B 3 C 1 订货数量时间安排 采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购买。企业也可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般是购买铜、金、银之类的原材料。 混合采购战略 如果可以预测到某种商品价格的季节性变化，那么，采用混合采购战略（即，既有按需购买，也有先期采购）比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。当价格看涨时，这种战略很有吸引力，但也由此产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。 设某种商品的价格呈季节性波动： (全年的计划需求量固定为每月 10000件 ) 月份 价格 (元 /件 ) 月份 价格 (元 /件 ) 1 0 1 2 我们 的目标是找到按需购买和先期采购这两种策略的最佳组合方案 ： 按需购买 提前 2个月购买 提前 3个月购买 提前 6个月购买 月份 采购成本 (元 ) 采购成本 (元 ) 采购成本 (元 ) 采购成本 (元 ) 1 30000 30000 30000 30000 2 26000 26000 26000 26000 3 22000 22000 22000 22000 4 18000 18000 18000 18000 5 14000 14000 14000 14000 6 10000 10000 10000 10000 7 10000 20000 30000 60000 8 14000 9 18000 36000 10 22000 66000 11 26000 52000 12 30000 小计 240000 228000 216000 180000 库存持有 50000 75000 100000 175000 成本 总计 2900000 303000 316000 355000 金额平均法 只有价格的季节性波动是平稳且可以预测之时，先期采购的策略才有效果。使用金额平均法也可以达到同样的效果。该方法假定价格一般会随着时间的推移而增长，此外，它还假定价格会有不确定的上下波动。公司定期采购，但是采购的数量决定于购买时的价格水平。企业根据未来合理时期内的平均价格设定一个购买预算，这一合理时期至少为一个完整的季节性周期。预算金额除以价格就得到采购数量。因此，如果价格普遍上涨，这种方法就会使企业在低价位时购买的数量大于高价位时的购买量。使用这种策略的风险在于价格很高时，采购的数量可能会低于实际需求量，因而有必要持有一定量的库存来规避风险。 某种办公用品下一年度的全年平均成本估计为 件。预计使用量为 20000件 /月，每 3个月采购一次。每年的库存持有成本为 25%。 金额平均法的第一步是设定 3个月的采购预算。预算金额为(20000 3 150000元，每次采购都支出这一金额。假定下一年度的实际价格如下表所示： 月份 价格 (件 /元 ) 月份 价格 (件 /元 ) 1 7 8 9 10 11 12 上述价格加总求和后，再除以 12,就得到了实际的年平均价格 件。 第一次采购在一月份进行，采购量为 150000元 件 =75000件 继续用该方法计算得出每次的采购量，结果如下： 月份 采购数量 价格元 /件 ) 总成本 (元 ) 平均库存量 (件 ) 1 75000 15000 37500 4 66667 15000 33334 7 58824 15000 29412 10 53571 15000 26786 254062 600000 31758 每件产品的平均成本为 600000 254062=件。与每月 按需购买相比，金额平均法可以降低价格 ( 100=使用按需购买法进行采购的成本将为 254062 27533元。 使用按需购买法每月进行采购的年度库存持有成本为 (20000 2) 175元；而使用金额平均法的年度 库存持有成本为 31758 8737元。 对上述两种采购策略进行总结，得到如下结果 ： 采购策略 采购成本 (元 ) 库存成本 (元 ) 总成本 (元 ) 每月按需购买 627533 6175 633708 金额平均法 600000 18737 618737 可见 ,当市场价格不断上涨时，金额平均法是最经济的采购 策略。值得注意的是，使用这种方法时必须要维持足够的 库存，以免在采购量较小的时期出现供不应求的局面。 建立和供应商的长期伙伴关系 长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。 目的：使通过合作的工作产生的效益达到最大 长期伙伴关系的益处 对于企业 对于供应商 保证的供应 长期改善的经营管理能力 较快的产品和服务的开发 改进技术能力 准时交货（ 销售业务的好处 减少成本 协定 长期的和较意见一致的 改进质量 财务的稳定 从完全的企业角度来看： 增加存货周转 减少检查要求 减少搬运 减少会计核算中的活动 减少未付款订货单的价值和数量 减少购买和迅速完成的活动 增加销售的范围而没有增加采购的管理费 英国 伙关系源公司）于 1995年在英国的调查显示： 降低成本（占 降低存货 /库存（占 产品和服务的质量增长（占 供应保证（占 减少产品试制费（占 实现长期伙伴关系的前提 1、首先鉴别哪一些市场和哪一些产品和服务是适合建立长期伙伴关系的； 2、把这概念向企业最高管理部门和企业内部以及向潜在的伙伴进行宣传，指出这些方面如市场营运和成本的优点、战略的优点等； 3、按照潜在伙伴以前的业绩和他们从事伙伴关系工作潜在的能力，选择可靠的合作伙伴； 4、与潜在的伙伴一致同意关系的类型，有形的和无形的效益。也一致同意不断改进的方针。双方必须对伙伴关系作出和保持承诺； 5、用下述去做伙伴关系工作 保持向所有各方提出意见 建立由双方的合适部门来的成员组成工作组； 不间断地监测和测定进展情况； 经常的精选与开发。 选择一个伙伴 在确定哪些采购是战略性的和值得考虑利用建立长期伙伴关系供应之后，企业应该选择一个合适的伙伴。 在这里，最重要的就是要确定所寻找的伙伴的实力和弱点 。实力是伙伴能对关系作出贡献的品质；弱点是应被伙伴的实力抵消的品质。评价这些品质怎样超越时间的发展是重要的 。 成功的因素 一、 能相容共存的文化 需要加强相容性和需要把不相容的文化方面减至最小或完全消除。关键是： 与合作伙伴的最高管理部门之间有良好的同事般的关系； 大小和资金的相似； 相似的工作环境。 二、信任 成功的伙伴关系来源需要在伙伴之间存在显著的信任，因为，采购机构与供应商之间需要紧密地一起工作。 为了压低一个特定组件的成本，采购者通常把的供应来源减少到单一的供应商。这样依靠单一来源能使供应商处在一个强势的地位。但供应商为了长期关系而不敢滥用这一实力。 三、共同接受新的成功概念 在供应链内的成功 供应是共同的活动。通过在一起工作，在供应链安排中，伙伴成功地寻找与其他供应链竞争而取胜。这个概念的基础是竞争的供应链而不是个别的供应来源。 四、公开帐面成本 这一概念要求双方能自由地相互得到有关他们的成本的所有的信息，为了在一起工作去降低成本。 五、专门知识 依靠伙伴的专门知识是长期伙伴关系来源的重要组成部分。大家公认最成功的伙伴必是包括具有值得称赞技能的公司，以致每一个合作伙伴都能对长期伙伴关系做出有意义的贡献。 六、评价性能 不断地改进是长期伙伴关系的基本的风气，但不断的改进不可能没有一个审核过程，现在，这个过程已被确实为供应商的评价。在此评价中，采购者评价供应商的业绩以及供应商评价采购者的业绩，以这样一种方式，由任何一方对长期伙伴关系的成绩引起的障碍能被认出并共同消除 。 七、最高管理部门的支持 八、交叉功能小组 带给供应商的好处： 节省了不恰当的报价时间； 把资源集中在少数更重要的客户上； 新的商业机会的长期增长； 改善产品的开发； 减少销售工作； 更有把握地连续经营。 例 项目 质量 成本 服务 被 测 定 细 则 接收故障率 市场价格竞争力 交货 使用故障率 成本降低 订货间隔期 运输工具到仓库的执行情况 商业条款（期限） 灵活性 变更通知单 交流 条形编码 自身的 /联合的合格证明 采购协定的接受 红色警报 反应时间 预报 对电子元件供应商的测定 发展和保持长期伙伴关系 在发展阶段，在伙伴之间发展伙伴关系和建立信任，多功能的公司间小组有助于做这项工作； 当伙伴关系开始抓住实质的问题，更多的是分摊资源和信息以及伙伴关系进入承诺期； 第三阶段，当出现信任时，结合、依赖和了解都达到最高而且伙伴关系正实现真正的好处。 供应商管理 一、传统竞争关系模式 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性； 买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制； 买方与供应商保持的是一种短期合同关系。 二、现代双赢关系模式 制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度； 通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易 /管理成本； 长期的信任合作取代短期的合同； 比较多的信息交流。 准时化采购环境下的供需合作关系 少量供应商 应商 紧密的供需合作 关系 长期合同 通讯 小批量订货量 看板订单控制团队 工作 未知需求 高安全库存 大批量交货 价格至上 和用户缺乏合 作 差的通信系统 差的质量控制 系统 减少成本与浪 费 高的管理效率 快速故障检测 与过程控制 小批量 改进生产率和 质量 供应商 制造商 技术与资金支持 信息技术支持 培训 教育 准时化采购 双赢供应关系管理 一、信息交流与共享机制 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性； 实施并行工程，把用户的价值需求及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求； 建立联合的任务小组解决共同关心的问题； 供应商和制造商经常互访； 使用电子数据交换（ 因特网技术进行快速的数据传输。 二、供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，是供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 三、合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进 。 企业库存管理的通病 库房规划不好，造成空间利用的困难； 仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足， 造成帐、物不一的现象； 工作负荷不均，造成人员调配上的困难； 未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难； 受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题； 呆废料的处理不及时，功能未发挥； 称职的人选，适当的主管不易找； 手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。 企业库存管理运作架构 运作程序 作业要点 管理办法 /表单 库存规划 拟定库存计划 仓储规划、布置 物料搬运 仓库布置图 库位标示图 仓库管理规范 制度设计 表单设计 事务流程分析 工作职掌分配、确立 仓库组织规划 管理规定制订 收、发、存单表 组织职掌、岗位说明 领、发、退料管理规定 盘点管理规定 验收管理规定 呆废料管理规定 外协供料办法 仓储作业 验收或退 领发或补或退 委外 储存 盘点 分工 /职别 传票 日报表 看板 帐务处理 库存帐册 库存分析 数量管理 异常反应 物料卡 帐册 库存报表 呆废料表 盘盈亏分析表 采购、生产与仓储 工厂 资材 仓库 成品 仓库 在制品 出库 (完成 ) 在制品 (供应商 ) 验收 供应 采购 出货 企业物料管理的精髓 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。 企业物料管理的职能 适时 ( 适质 ( 适量 ( 适价 ( 适地 (生产企业物料管理运作图 订单 销售计划 生产计划 用料计划 用料标准 采购计划 存量管理基准 购备时机 进料验收作业 仓储管理 出、入库作业 （控制） 物料管理 对物料应用 用重点管理原则，实行分类控制。 价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。 价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。 价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量 /定期补充。 常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。 存量计划性物料需求计划程序 订单量 销售计划 生产计划量 标准材料表用量 预计需求量 现在途量 现库存量 净需求量 实际需求量 物料需求计划表 调整 (量 ) 月份物料需求计划表 项次 品名 规格 前月库存 上月 本月 备注 仓 库 未验收 已购未入 库 存 计划用量 结 存 计划请购 库 存 计划用量 结 存 日期： 年 月 日 编制： 审核： 批准： 周物料需求计划表 项次 产品名称 单位用量 第 周 第 周 备注 批号 批量 需求量 批号 批量 需求量 1 生产前库存量 2 已订购未入量 3 生产需求量 4 已指定用途量 5 使用后库存量 6 建议采购量 料号： 型号 /规格： 日期： 年 月 日 共 页第 页 批准 /日期： 审核： 编制： 专用性物料需求计划 所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。 专用性物料需求计划作业程序 订单量 标准用量 预计需求量 实际需求量 物料需求计划表 调整 (量 ) 专用性物料需求计划表 项次 品名 规格 单位用量 单位 购备时间 预计用量 调整量 请购量 需用日期 备注 订单号： 生产批号： 批量： 日期： 批准 /日期： 审核： 编制： 的分析与运用 企业制订物料需求计划，零件（ 不可或缺。但光有 使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在 遵循如下要求： 做扼要型 筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的 要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。 编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。 扼要零件表 产品名称 填表者 审核者 项目 件号 零件名称 规格尺寸 材质 单价 数量 经济产量 自制 /外购 备注 日期： 第 页 扼要零件表的作用 订单 产品 数量 交期 零件 /材料展开 发出订购单 （ A） 库存资料 接单发订购单机制 扼要型零件表 零件 /材料订购单 品种 领用 库存 品种 数量 交期 a b c d 做结构型零件表 物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。 结构型零件表与扼要型零件表的区别是： 产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。 共同零件的处理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。 结构型零件表 组件名称： 组件编号： 零件编号 零件名称 规格 单价 标准用量 供应商 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 日期： 第 页 审核： 填表： 库存管理的课题 企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。 产品的现货供应能力 库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为 服务水平 = 每年产品缺货件数的期望值 年需求总量 高 低 低 产品现货供应能力 高 100% 0 最低成本曲线 服务曲线 库存计划设计曲线 由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某 订单订购五种产品，每种产品的服务水平是 只有 5% 的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是 单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应 能力。 某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是 面我们来计算 加权平均履行比率 。 订单上的产品组合 在订单上出现的频率 完全履行订单的概率 = A ( ( ( ,B ( ( ,C ( ( ,C ( ( ,B,C ( ( 加权平均履行比率 理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。 类 别： A、 B、 C 金额比例： 7： 2： 1 品种比例： 1： 2： 7 A、 B、 C 分类特征 品种项数占 总项数的比例 类 别 物品耗用金额占 总耗用金额的百分比 10% 20% 70% B 70% 20% 10% A C A、 B、 C 分类原则 具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成 A、 B、 重点、次之，抓住重点，兼顾 B、 到花较小的代价取得较好的经济效果。 A、 B、 C 分类步骤 库存物资项目 年需要量（件） 单价（元） 需用资金量（元） A 15 A 34 A 21 B 7 B 15 B 28 B 81 84 91 G 4 G 15 G 25 H 10 50 1000 475 10 2600 600