牛人的市场开发经验

制定市场战略、规划市场布局 大约在去年6月份我在浙江海宁做试点市场时，根据自身对市场的了解与领悟，以及近几年做拓展的一些沉淀整理了一套关于市场调研的操作手册，不幸的是可能是内容不够浅显易用或者价值不够，结果所知者了了，虽然给区域经理也做了一些培训，但总是纸上画虎，有形无神。回到市场一看，很多省代，经销商根本不知道有这个手册的存在，或者存在也没有引起什么反应，更不用说反响了。区域经理也一样培训完了该还回来了早还回来了，要用的还是他们自己的那一套，尽管他们也认为他们的那一套可能不好用，但他们习惯了。 前段时间体博会后在北京开了一个培训会，会上又一次提及了市场战略，规划布局。又一次的让我想起我这几年与省代经销商的合作历程，从第一年进入舒华我就在尝试让每一个市场进行不同的市场规划，战略布局。从最初的杭州到后来的重庆，贵州，云南、四川，广西，再到后来我所走过的每一个省，每一个经销商。我尝试根据他们的现状与他们的资源进行一些有效的整合与利用，让他们即快又好又长久的走上几年发展的更有效的路。但回头一看，你会发现这个事好象没有几个地方做，也没有几个地方做好。于是我反思了一下，做战略，做规划有几个必须关注的原则性的东西可能我们缺失了：1、企业主自己的欲望，他想不想，要不要，他的思路与格局决定了他们企业与团队的视野与格局。当然这不是说他们定一个宏大的不得了目标，让所有人看到都觉得无望就是有视野与格局了，而是他有没有自己真正的让大家都觉得有希望的愿景，这个愿景首先是努力后可以达成的。2、团队一定要参与到战略与布局规划中。没有参与就没有重视度，无法了解成因就不能全力以赴。现在我们的管理往往有一个误区，就是让他们参与了，但实际上还是一言堂。决策归你，责任自然也归你，他们只是了解了你的想法，做好做坏都是你的想法，于他无关。所谓的参与是大家一起从实际出发，务实的找到发展机会与空间，找出对应的资源匹配，让他们有信心去达成。否则他们只会认为是天方夜谭，只是给他们增加难度，增加工作量。3、市场调查很重要，没有完善的市场调研就无法明确自己的定位，无法确定自己所处的位置就定位不出合适的竞争与发展策略，就会陷入比较混乱的思维定式中。很多人认为自己在这个市场这么多年了，太清楚这个市场的情况了，凭着自己的认知与判定就做出了自己的决策。外界再怎么沟通，都无法撼动他内心的坚定认知。4、资源很重要，要清楚知道自己的实力与能力，要认知自己的的资源与空间。盲目扩大与过分谨慎都会让策略失去效能最大的机会。如果前面的这几个要点做到了，那下面再来看看我们如何进行市场战略制定与市场规划布局吧。1、首先还是市场调查。要注意的是这个所谓的调查很多人都流于形式，因为你的团队很难体会这个的价值，在做的过程中他也很难有效的收集各类信息，因为他们的能力，眼界，主动性等都会出现偏差。最好的方式是你确定好要他们去的地方，同时用表格明确好他们要调研的各项内容，规划好对应的时间表，这样他们先用模版化的方式进行推进，慢慢培养成习惯，以事自然而然的就掌握了。一般要注意的是调研的主要内容一定要涵盖：A、竞争对手的的现状，特别是最大竞争对手的现状；B、当地市场的容量，包括竞争产品，相关产业，政府采购，企业事业采购，商场数据等；C、消费习惯，包括消费方式，消费理念，消费层次，主流消费群所在，消费能力等；D、商圈调查，要明确各个商场的成本，商业地产的成本，商铺路段的成本等，为后续的布局选点提供参考。2、SWOT分析，最简单也最有效的分析方式，但因为每个人的思考维度与系统性不同，结果出现的分析也是五花八门。但不论如何我觉得最简单的分析就三类：A、你占市场领导者情况下，你只要分析我们的优势是什么，与竞争对手的距离在哪里，有没有直接产生威胁的，有的话，他有什么竞争优势，我们如何解决，如果没有，那我们就要保证我如何有更多的竞争优势，在市场中我们还有什么机会没有挖掘，还能设立什么门槛？B、你处在跟随者的情况下，直接找最优秀的竞争对手，看看他们如何做，有哪些优势？有哪些短板？然后找出我们针对性的定位与打法，分阶段分步骤么走？C、大家旗鼓相当的情况下，要确认我们想做谁的生意，还有哪些空间，我们应该怎么样在某一块领域做到最大最好，其他领域我们做为辅助？ SWOT分析最主要的要明确的是你的核心优势，在市场的准确定位，可预知的市场空间，真正的机会点与成功可能。只有明确这些你才知道你下一步应该怎么走，怎么走更有效更持久，怎么做风险更低成效更高。3、确定你的成长目标。你的SWOT分析可以让你清楚的知道你应该在这个市场成为什么的角色定位，你想成为什么样的市场角色，你想多久达到你的目标？你认为你还有多大的空间与能量没有发挥？找到了空间你要利用好空间，找到了机会你要把握机会，找到了优势你要发挥优势。总之你应该知道你的市场在哪里，你的机会在哪里，你的未来在哪里？4、明确你的业务结构。根据你的SWOT分析和你的目标定位，你要知道你的业务结构应该怎么样最合理，你要知道你的优势兵力应该如何排布，要清楚把时间与资源花在哪些事情是最合理最有成效，要清楚哪些是长期业务，哪些是当下要求，哪些要取，哪些要舍，哪些该争，哪些该放？否则你不知道这几年你想到什么时候通过哪些项目来达成，哪些是你的发展重心，哪些是可以做长线打算的。5、确定布局框架：业务结构决定了你的市场布局。有些市场适合专业市场专业一条街开大店标准店，有些地方则适多开店，有些则没有专业市场，有些做商场，有些不适合做商场，每一个市场都没有一套定式，所以只有根据自己市场的特性去分析解决规划布局问题。没有哪个套路是放之四海皆准的，连真理都有孛论的时候，环境决定的适合的程度。我一向强调每个人每个市场要因地制宜，量体裁衣。但就布局而言很多时候经销商，代理商是没有概念的，凭主观意愿做事的人居多。之所以要做前面的4个环节就是为了能够更有效的打开思路，更清晰的梳理思维，为下一步的布局做准备。列如你的业务结构以团购为主，可能你的布点就要针对那些有你团购客户群的区域，或者以专卖店的形式选择攻击的方式与位置， 而如果你想竞争商场的客群，你就要考虑如何借势商场百货，考虑是贴着找还是进入直面竞争，还有避而远之再采用侧翼进攻。另外你还要考虑你所在的当地消费人群的消费习惯与消费半径，各个区域位的成本分析，只有这样你才能有效的考虑到布局的合理性，有效性，合理的布局并选择到一个好的位置决定了你的成功率。不是为了开店布点而开店布点，是为了战略布局和企业发展在未雨筹谋。很多时候一城一地不成功就难以形成集群效应，也就没有了规模价值。多开店是好事，如何开，开在哪里，怎么样，靠什么支撑这个店，如何取，如何舍？战略防御还是战术进攻你要明白这个代价与投入产出比。如果你能垄断或半垄断一个市场，市场份额能占大头，那么你在这个市场就有定价权与话语权，你就有理由卖上价，而能防住其他竞争对手的进入，只要有机会你就占掉优势地位，让他们没有好位置开店，没有好区域存活，只有有整合力的人才能在市场上主导竞争趋势。这一点我在全国两个地方看到一个是云南，那是天然的优势，一个山东寿光一个小县城的经销商，那天他谈到他的这个市场格局论调，真的让我有一种类惊喜。当然舒华在江西，重庆也有这样的战略布局，只是目前来看还不能算完全成功，但基本上在通往成功的路上了。6、确定你的团队。业务结构和市场布局决定了你的人员结构与团队组织。你要清楚事情都是人干出来的，想的再好没有团队也白搭，我发现舒华的经销商都不缺思想，不怕辛苦，但都没有好的团队，不是所有，但大多数是这样。你的业务结构出来了你的布局规划也确定了，没有合适的人员去操作，去达成，于是一个事情本来一年可以做好的，变成两年三年都没完成，于是人心散了，自己的信心也没有了，以后再有想法又等靠要，没有就继续等待。其实前面的团队框架的搭建一样的重要，有些人是可以一起成长的，只要你引导，只要你给他机会与空间，有些是就是再给他机会也是阿斗级的，有些人要长期培养，有些人只有外部招聘，代价肯定有，但比起市场的损耗，人员工资真的是微不足道的。有时候我在想一个有用的人产生的价值足够抵消9个人员的损耗。所以人才投资要有魄力，要有长远性。团队的建立核心很重要，个人的吸引力，企业的凝聚力决定了团队的聚合力。你用多大的代价才能招什么样的人，可能中间有看走眼的时候，但你多了一半的机会，学会了更好的鉴别人才。这个跟销售定律其实很象，如果说一项销售成功率是30%，有人可以做到，有人 却做不到，因为销售中还有一个相对概率学，也就是指可能前70个人都不买，到了后30个人个个都买。可很多人在70个之前就放弃了。人才也一样，有相对概率的。我仔细回忆了一下舒华这几年的人才梯队，2006年的150人拓展小组，最后留在公司现在在重要岗位的有5个，留存率3。3%；2007年招聘业务人员5人，留存就我一个人，留存率20%；2008年招聘了12人，现在留存了2个人，留存率17%；2009年招聘了10人，留存了2个人，留存率20%，2010年招聘18人，留存了5人，留存率28%，此后每年保持在这样的汰换率上。也就是说越到后面人员团队的培育会更稳定，方式方法也会更科学，更理性。没有经过这个阶段，或者在一两次失败后就放弃的话，基本不可能成长。当你的核心团队占到总体比例超过30%时，你的很多事务性工作才可能解放。否则你的精力就决定了你的事业，你抓团购就会丢零售，抓零售就会丢批发，抓批发就会丢团购或零售。总之你一个人的能力永远不可能无限大，不花时间与精力去构建你的业务结构，你的市场布局，你的团队，你的事业就只能做到现在这么大。我认为舒华现在的市场结构中最少要三个核心人员：一个优秀的谈判人才用于渠道管理和企事业团购，一个优秀的店长或零售经理，他要能体系化的管理起直营终端，同时将经验分离到各个二级门店包括经销商的门店。一个商务推广人才，做好电子商务，线上与线下推广，保证各个门店的互动性，表现规模效应。当然可以更细分，如果你的业务体量大，且你对未来的期望高的话。7、以上6点做了还有一项最最重要的事情与他们息息相关，那就是资源配置与整合。前面所做的每一项事情都是为了这一项工作去做的，只有明确了你的发展目标，发展思路，发展步骤你才知道什么时候要投入什么，什么时候要整合什么，资源配置才有一个明确的流向与价值评定。把钱用在刀刃上，人人都会说，却往往不会做，或做的不清楚。有了前面的6项你就知道，你的资源应该怎么配置，你的资金在不同的时期应该怎么流，怎么管。不会扩张中发现断流了，或者断流时才发现事情干了一半，不知道哪些有方法解决了。凡事预则立，不预则废。资源是有限的，利用好了，他才能效益最大化。同样是100万，用在这件事情上收益是100万，用在那个事情上可能只能有30万，两利相权必取其重者，这是人性最本能的特性，但如果分析不清，意识不明，往往会犯这个相反的错误。 总之所有的事情都来源你自己的判定，因为只有你自己了解了你还有多少机会与空间你才知道如何去发力发展，如何去布局列阵，如何去组织团队，如何去匹配资源。这些事不弄明白，不用谈三年规划，五年规划，因为你根本不知道你能不能达成，通过什么达成，什么时候能达成，你的信心指数本就不高，你的规划可行性本就太差，只会越来越没有信心，越来越没有激情，慢慢的从这个行业中平淡下来，如一潭死水，一堆死灰，最后就开始牢骚满腹，怨天尤人，然后开始寻找自认为更合适的路线，百折千回，继续新的轮回。 最后用一个故事与大家共勉，一个人天天从自家的窗户看在院子里晒衣服的邻居，每次都看到那衣服上还有很多的脏点没有洗干净，于是她常常跟老公说：“你看看，那户人家洗衣服没有洗干净就拿出来晒了，真是的！”这样过了一周，天天如此。有一天她又看到这个情况了，就忍不住想提醒领导了，于是她打开窗户准备跟邻居说，就在这时他发现邻居的衣服居然干净了，她大惊失色，仔细一看，原来是自家的窗户没有擦干净。佛教说：一切因果皆由我！若问前身