积极应对市场形势推进成本核算精细化.doc

积极应对市场形势推进成本核算精细化 805厂财务部2009年第6期 来源cngc从2008年9月份以来，尤其是2009年，金融危机对企业的冲击更加明显，TDI售价持续低位运行，企业“保增长、保发展”的任务很艰巨。兵器工业集团公司和第三事业部领导多次询问主导产品TDI的生产经营情况并组织召开TDI专题研讨会，为企业出谋划策，帮助企业分析TDI发展形势，诊断研究存在的问题，并指导企业建立了成本分析模板，有效地改善了成本分析的滞后性。805厂领导班子提出了“抓基础，练内功，占市场，度难关”的主导思想，重点从经济运行质量、市场占有率、现金流管理、绩效考核四个方面入手，以全面预算为主线，以成本控制、成本节约为核心，加强成本管理，以抵御经济效益下滑的风险。 一、利用全面预算管理平台，实现预算的动态控制 全面预算管理是对生产经营各个环节实施的预算编制、分析、考核，是财务管理的前提。凡事“预则立”，805厂高度重视成本费用的事前控制，充分发挥全面预算对企业生产经营全过程的指导作用,建成了全面预算编报与预算过程管控两套系统，达到了对成本控制、跟踪、分析、评价的管理目的。 预算编报系统能够满足集团公司和805厂内部全面预算管理的要求，自动采集、整理、汇总、分析数据，并生成报告，实现企业生产经营、现金流、资本性支出等预算的编制与平衡，完成年度全面预算指标与上年实际指标的同期对比分析。同时满足了月度滚动预算的编制需求，实现月度滚动预算指标与年初预算指标、实际核算指标的对比分析，为经营决策提供及时的信息支持。 预算过程管控系统基于企业内部局域网构建，通过优化工作流程，传递实时信息，全过程跟踪控制成本费用的发生，实现了预算的动态控制。通过试运行，目前已实现了资金、费用审批的电子化，有效地杜绝了预算外费用的发生，提高了资金的使用效率，对资金的支出起到了很好的控制作用，基本杜绝了不合理费用的发生，有效地提高了企业成本费用控制能力。 二、以成本的规划、控制与改善为切入点，全面提升成本管理水平 （一）建立成本分析模板，有效开展成本规划 805厂根据逆向思维模式，适时转变观念，将“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”，即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润，得出用于制造的成本，把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值的外在矛盾，变成企业“降成本、保利润”的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变，以提高企业的市场竞争力。按照第三事业部王成国主任提出的“找准产品理想成本、目标成本，快速准确测定实时成本，为企业决策提供及时、有用信息”的有关要求，805厂明确概念，重点落实了民品TDI的理想、目标、实时成本。 在目前原材料市场、产品销售市场瞬息万变的复杂情况下，找准产品理想成本、目标成本，快速准确测定实时成本，对提高主导产品自身市场反应能力，提升企业战略决策水平至关重要。为有效应对金融危机，把握发展时机，805厂根据理想成本、目标成本、实时成本，迅速建立了TDI产品的成本分析模板，及时跟踪产品成本变化情况，合理估计产品成本升降趋势，充分运用边际成本法与计算付现成本等核算方法，将供、产、销业务紧密结合在一个可控平台之上。 该成本分析模版可以及时获得产品的完全成本、付现成本、制造成本、边际成本数据。完全成本用以测算产品盈亏平衡点下的售价，反映不同售价下的产品利润水平；付现成本反映产品现金流水平，确定产品售价的底线；制造成本反映不含期间费用的生产成本状况，体现生产环节、管理环节对成本的影响程度，便于找出成本控制侧重点；边际成本是以明确区分变动成本与固定成本为基础，反映产品的边际贡献大小，测定固定成本消化程度，为产品定价及产量的合理安排提供参考。 采用成本分析模板进行测算时，参照固化在模板中的标准成本数据，据实修订测算当时的最新定额及指标，并依据主要原材料最新采购价格进行实时调整，从而取得最新成本数据，克服了目前成本仅能按月结出的滞后性，为企业决策提供了及时、有效的参考依据。例如，从2008年下半年以来，TDI产品由最高每吨5万元跌至1.8万元以下，而同一时期生产能力达到了历史最好水平,月产量连续突破5000吨大关。这种情况下，企业必须在继续开工还是及时停车之间做出选择，当时在第三事业部领导的指导下，运用成本分析模板，通过多次实时分析测算，得出当时TDI单位完全成本高于市场售价，产品处于亏损状态，但收入尚与付现成本持平，生产经营还可维系，且收入大于变动成本，通过增加产销量还可摊薄固定成本，所以企业决定继续生产，并努力维持高产量。决策的科学性使企业不但度过了最艰难的阶段，还确保了TDI产品市场份额稳中有升。 （二）以制度与体系建设为先导，实现成本全过程控制 805厂以制度与体系建设为先导，按照集团公司财务金融部关于建立成本控制系统，实行成本全过程控制的要求，企业制定了成本控制体系建设纲要，明确了构建成本控制体系的指导思想：以市场地位和盈利能力稳步提升，集团收益最大化为总体目标，围绕生产经营全过程，建立成本控制体系，营造成本文化氛围，不断提升集团化成本管理水平。企业力求从战略高度挖掘降低成本和获取效益的潜力，创新成本控制理念，建立起基于整个价值链形成过程的成本控制体系，实行从产品设计和试制、生产工艺的优化、物资的采购和储存、制造过程的生产组织、质量、销售、运输等全过程的成本控制。 原材料是企业成本控制的重中之重，生产成本中甲苯、硝酸、氯、碱等大宗原材料采购成本占整体采购额85%左右。从当前严峻的经济形势分析，今年大宗原材料采购成本降低难度较大，所以企业密切关注甲苯、硝酸及其上游产品原油、合成氨的市场走势，全面科学地进行市场预测分析，以保证大宗原材料低价位批量采购。例如以兰州石化硝酸为主渠道，其他厂家作为补充，引入竞争机制，通过相互博弈降低硝酸的采购价格。同时，对原材料消耗、燃料动力费采取对标管理，对照国内外同行业先进企业的消耗值，合理制定消耗定额，降低原材料、燃料动力消耗。企业通过先进企业的各类成本数据，并将其作为制定目标成本的标杆，经过一段时间的比较分析，取得了明显的成效，主要原材料的消耗基本达到同行先进水平，增强了企业降低成本的信心。 在其他可控费用方面，企业通过建立设备档案，完善考核机制，强化预检预修、巡回检查等，降低了占管理费用总额近一半的修理费用。面对销量增长、危货运输管控力度进一步加大，造成产品运输费用增长的不利因素，企业积极与铁路部门沟通，提高装卸效率，杜绝危险品泄漏，合理安排运量，通过一系列措施提高了铁路运输比率，降低了成本费用。 （三）遵循可持续发展战略，在工艺和精细上下功夫 805厂在遵循可持续发展战略，强调精细化管理，努力改善成本状况方面，主要采取了以下措施： 一是积极实施TDI降本挖潜项目。年内完成二氧化碳回收、白煤代焦、火炬排空气回收到三废炉、蒸汽冷凝液回收、中水回用，水系统平衡等项目建设，全部项目投资超过7000万元，预计一年左右即可收回投资。 二是以工艺技术进步和精细化管理为突破口，提升对生产装置的驾驭能力，确保生产线“安、稳、长、满、优”。持续推行工艺技术改进，加快落后工艺和设备的更新淘汰，完善工艺规程，固化工艺参数，开展“无泄漏工厂”竞赛、“五小攻关”工艺小指标竞赛和合理化建议等活动，调动全员节能积极性，提高了操作流程的科学性与准确性，确保了原材料、中间产品的各项工艺指标得到了有效控制。同时加强对关键设备的监管，完善激励机制，理顺内部管理，从班组建设、节能减排、业务流程优化、项目管理以及工艺技术质量、设备、现场管理等方面，全面落实精细化管理。自2008年7月大检修以来，企业各生产线平稳运行，减少了由于频繁开停车造成的原材料及燃料动力的浪费，提高了利用率，尤其是主导产品TDI产量屡创历史新高，TDI产品的正常生产也带动了相关DNT与TDA产品的产能发挥，从而使得相关产品单位制造成本同比大幅下降。 三、多措并举，提高企业核心竞争力 （一）提高产品市场占有率，稳定市场份额 一是通过加强市场网络建设，合理规划区域市场数量和区域市场规模，合理规划区域市场内网点数量和网点规模，避免过度集中或过度分散。二是把服务水平和服务质量作为企业提升市场份额的关键因素，树立“服务市场，就是服务企业”的理念，加强与目标顾客的沟通以降低销售费用。三是加强科研开发力度，建立科学合理的产品结构体系，在注重现有产品开发利用的同时，充分发挥科研单位的前瞻性，不断创新，促进产品更新换代的速度。2009年上半年，TDI产品市场占有率达到17%，比去年同期上涨了5个百分点。 （二）加强现金流动态管理，防范资金风险 一是注重资金运作的效率，定期组织编制现金流表和现金流预算表，加强现金流入流出的动态管理和控制。 二是统一银行开户管理，统一资金调度，强化资金运作监管，跟踪应收账款动态，加大催收力度，合理谨慎估计坏账额度，在努力实现增加收入的同时增大现金流入。 三是注重存货管理，促进现金周转速率，提高资金使用效率和效益，通过预算、跟踪考核，对资金从物资采购、存货盘点、产品销售等全过程实行控制和管理。 四是按照市场化手段和风险控制原则实施资金有偿调配，促进内部资金融通，切实履行理财责任，做好资金筹划，维护资金平衡，确保资金链安全。 五是密切关注企业的资金状况，加大对债务负担重、营运资金紧张、资金链脆弱的子公司监控力度，坚决杜绝短贷长投融资现