罗兰贝格人力资源管理体系

- 1 - 例分析 - 人力资源管理体系 - 上海， 2001年 07月 25日 - 2 - of It is by It be on to 内容 页码 1. 概述 3 2. 固定报酬 (年薪 +福利 ) 8 3. 业绩评价和激励 22 业类 30 融类 35 38 部职能部门总经理年度考核和激励方案 47 部职能部门总经理业绩管理流程 73 部职能部门员工的业绩考核和激励方案 77 - 3 - . 概 述 - 4 - 力资源管理体系的设计是项目前期工作的延续 人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。 总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。 人力资源管理部的使命是建立、培养和发展一支高素质的经营管理队伍，主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。 项目前期工作还明确了人力资源部的具体设置： 部门结构和内部职责分工 人员编制 岗位描述 - 5 - 力资源部的组织机构和职能、岗位设置 人力资源部 (总经理 1人 ) 人事行政和政策 2人 培训发展组 1人 集团人力资源发展规划制定 高级管理人才招聘 高级管理人才库的建立 核心团队的业绩考核管理 核心团队的报酬激励管理 核心团队成员的发展潜力评估 总共 5人 核心团队管理 总经理兼主管，其余 1人 集团总部人事管理政策的制定 集团总部职能岗位的招聘 集团总部职能人员的业绩考核管理 集团总部薪酬福利管理 薪酬行情调研 人事行政事务管理 (档案管理，劳动合同和人员调动等 ) 集团的人才培训计划的制定 培训活动的组织 培训调研 职业发展规划和指导 - 6 - 个部分组成 人力资源管理 报酬 体 系 收入结构 固定报酬 业绩激励 全员持股方案 招聘 管理 总经理的招聘流程 总部员工的招聘流程 业绩 评价 总经理的经营业绩评价 总部职能部门总经理的工作业绩评价 总部职能部门员工的工作业绩评价 员 工 培训 集团培训管理流程 - 7 - 进激励计划 变动报酬 目标结构 现状 固定年薪 固定 报酬 职务 的 重要 性 岗位 所 需 的 能力 和 经验 市场 薪 酬 行情 由集团领导层磋商决定 年薪 + 福利 业绩 激励 全员 持股 计划 变动报酬 经营 业绩 的 完成 程度 战略 目标 对 集团 的 贡献 大小 - 8 - . 固定 报酬 (年 薪 +福利 ) - 9 - 同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围 工资 序列 工资范围 (元 /月 ) 管理职级 1 2 3 4 总裁级 10,000 18,000 20,000 32,000 6 5 27,000 15,000 3,000 6,200 1,500 2,700 专业职级 * 6,000 10,800 *：专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位 高级 职务 中级 职务 初级 职务 7 8 25,000 13,000 10,000 18,000 副总裁级 部门 总经理级 高级 员工级 (普通 员工级 高级 员工级 (I) - 10 - 个工资段分成若干工资等级，可用于总部人员的定薪和晋级 1 2 3 4 5 8 职位等级 职位 总裁 副总裁 总部职能部门 总经理 高级员工 (高级员工 (I) 普通员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 20,000 21,500 23,000 24,500 26,000 27,500 29,000 30,500 32,000 13,000 14,500 16,000 17,500 19,000 20,500 22,000 23,500 25,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 17,000 18,000 6,000 6,600 7,200 7,800 8,400 9,000 9,600 10,200 10,800 3,000 3,400 3,800 4,200 4,600 5,000 5,400 5,800 6,200 1,500 1,650 1,800 1,950 2,100 2,250 2,400 2,550 2,700 月工资等级 单位：元 /月 7 6 15,000 16,500 18,000 19,500 21,000 22,500 24,000 25,500 27,000 10,000 18,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 17,000 - 11 - 每年的员工工资晋级评定后，公司需要对工资表中每档工资的金额进行检讨修订，以适应来年的需要 操作方法 每年年底进行 依据工作业绩评估 由各级考核人根据成绩确定晋升级数 晋级标准为：总体评分好：晋升二级 总体评分一般： 晋升一级 总体评分不理想：保持原工资级别 由原来的月工资等级向前晋升一至二级 员工工资晋级 整个工资表中的金额作适当调整 工资表年度调整 每年年底调整，制定下一年度工资表 调整依据 - 同行业薪酬增幅水平 - 通胀水平 - 公司盈利状况 集团董事会确定年度工资预算 人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会批准 - 12 - 集团承担培训费用，参加全脱产培训的人员，其薪资待遇和服务期限的管理应该作出专门的规定 内 容 培训人员的薪资待遇 薪资的晋级调整 培训后的服务年限管理 建议措施 按照培训前评定的级别发放 以培训成绩作为晋级评定的标准： 优： 晋升二级 良好： 晋升一级 良好以下： 保持原工资级别 集团公司在培训前与受训人签订培训合同，规定培训期间和培训后双方的权利和义务 规定培训后的服务年限和违约的经济赔偿责任 - 13 - 司住房福利 其他 国家法定的福利 假期 工福利体系组成 养 老 金 医疗 保险 住 房 公 积 金 失 业 保险 金 方案 一：建立 员 工 购 房 计划 方案二 ：发 放住房 补贴 年 假 法 定 公 众 假期 婚、 丧 假 产 假、 哺 乳假 探 亲 假 员 工 附加 商业 保险 定期 体 检 - 14 - 定的社会统筹保险福利是员工福利体系的基础内容 1 2 3 4 序号 项目 公司缴费比例 * 员工个人缴费比例 * 备注 养 老 金 医疗 保险 住 房 公 积 金 失 业 保险 金 国家地方法定的社会福利项目一览表 7% 1% 6% 1% 7% 1% 缴 费 工资 基 数： - 上 限 为 3015元 - 下 限 为 603元 缴 费 金额 ： - 上 限 为 282元 - 下 限 为 84元 * 以上比例以月工资额为基数计算实际缴费金额 * 个人缴费部分的调整比例按国家每年颁布的规定执行 - 15 - 类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分 法定公众假期 带薪年假 婚假 假期种类 内容 建议政策 丧假 产假 探亲假 (可选 ) 病假 事假 元旦 五一 国庆 春节 年中员工可自行支配的带薪假期 员工在转正后登记结婚，可享受婚假 女性员工享受的产假 未成婚的外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶，可享受探亲假 出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的，视为病假 因私事告假，视为事假 按国家法规执行 总裁 25天 副总裁 25天 晚婚者为 10天 非晚婚者为 3天 产前 15天 产后 75天 探亲假 1020天 /年 (不计路程 ) 休探亲假者不能再休年假 休探亲假者为非带薪假期，需酌情扣发部分工资 按日扣发 50%工资 (工伤除外 ) 按日扣发工资 部门总经理 20天 高级员工 15天 普通员工 12天 直系亲属 3天 非直系亲属 1天 如遇剖腹产或难产，再加 30天 员工的直系、非直系亲属过世，可申请丧假 因公负伤 员工因公负伤或患病，可以享受病假 按劳动法有关内容的规定执行 - 16 - 行员工住房计划，可以采用设立住房专项基金的办法，也可以采用在基本薪酬外加发住房补贴的办法 住房方案 1 住房方案 2 建立员工住房补充基金计划 员工按不同的职级和服务年限享受不同程度的住房贷款 每月发放住房补贴 按职级不同，分别享受不同水平的补贴标准 公司为每个员工设立一个住房基金帐户 公司和总部员工每月各按 10%工资比例供款，存入住房基金帐户 , 员工供款部分从当月工资中扣除 服务满 2年以上者，可以动用帐户中基金购房 期间离开公司的，只可取回员工供款部分 购房后公司另行与员工签订有关服务和违约还款协议 集团总裁： 3000元 /月 集团副总裁 : 2200元 /月 总部职能部门总经理： 1500元 /月 高级员工： 500900元 /月 普通员工： 225元 /月 概述 内容 - 17 - 立住房专项基金和发放住房补贴两种方法各有利弊 住房方案 1 住房方案 2 对于有购房需求的员工有很大吸引力 有助于长期保留员工 简便明了，操作简单，减少公司后续工作量 产生纠纷的潜在可能性小 无论有无置业需求，对所有员工都有吸引力 优点 缺点 操作繁琐，增加公司的工作量 如发生购房后离职，会使处理手续较复杂 需要有补充的有关雇佣服务和违约还款协议相配套才能实施 作为收入的一部分，需在当月缴纳个人所得税 员工购房时，资助力度较小 - 18 - 团总部的福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面 员工附加商业保险 序号 其他福利项目 集团公司为总部员工投保人身意外伤害 /意外医疗险种，以应付因意外引起的医疗费用 1 建议内容 健康检查 2 每半年组织一次总部员工的医疗体检，可包括家属在内 工作午餐补贴 3 总部员工享受午餐补贴，每人 300元 /月 - 19 - 于集团年度工资预算， 下达 依据 提出 整理 分析 初审核 修改 决策 实施 监督 年度工资预算 总部人力资源部 执委会 集团董事会 根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则 收集薪酬行情和上海地区 通胀水平的情况 拟定每级工资的调整幅度， 做成新工资表 初步审核 作适当修改 审核批准 执行 上报 上报 薪酬管理委员会 - 20 - 年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度 (1) 依据 提出 整理 分析 主要工作任务 确定下年度的集团总部工资预算 将预算下达给执委会 主要负责部门 集团董事会 主要工作任务 根据总预算和当年度集团盈利状况，确定总部员工工资的调整原则和大致幅度 主要负责部门 执委会 总部人力资源部 主要工作任务 拟定各工资等级的上调幅度，确保总量控制在工资预算之内 方案上报给执委会审议 主要负责部门 总部人力资源部 主要工作任务 汇总当年度薪酬市场行情 收集同行业公司的工资调整幅度信息 收集当年度上海地区通胀水平信息 主要负责部门 总部人力资源部 - 21 - 要工作任务 执委会对上报方案进行审议 提出修改意见 主要负责部门 执委会 总部人力资源部 主要工作任务 人力资源部对方案进行修改 主要负责部门 总部人力资源部 主要工作任务 批准方案 下达方案 明确实施生效期限 主要负责部门 薪酬委员会 主要工作任务 以更新的工资表执行工资政策 主要负责部门 总部人力资源部 初审核 修改 决策 实施 监督 主要工作任务 (略 ) 主要负责部门 在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度 (2) - 22 - . 业绩评价和激励 - 23 - 立完善的经营业绩评价和报酬激励体系应遵循以下 5个原则 1 2 3 4 5 奖励公正 以经营业绩为导向 与收入挂钩的标准透明 简便，可操作 衡量指标合理 业绩管理和报酬激励体系 - 24 - 绩评价和报酬激励体系是规范员工行为，实现集团目标的有力手段 吸引 和 保持 一 支 高 素 质 的 经营 管理队伍 创造 一 个 激 励 员 工 实现 目标 的 工作 环境 提倡 以 业 绩 为 导 向 的 集团 理念 提 高 自 主 管理 的 水平 目的 业绩 评价 报酬 激励 集团目标 - 25 - 绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定，最终以报酬奖励的兑现实现对员工贡献的肯定 制定年度 经营目标 确定经营业绩 的考核原则 设计经营业绩 考核指标 核算指标达成 和年度红利 的分配公式 年度红利 的兑现方式 从目标设定开始 业绩衡量的指标明确，标准公开 以目标相应的要求为标准，而不是人与人之间的横向比较 由直属上级主持目标业绩考核 用面谈、对话、沟通的方式达成考核结果 业绩考核结果及时反馈给被考核人 - 26 - 集团薪酬 激励体系 集团 高 级 管理 人 员 总 部 职能 部门 总 经 理 二 级 公司 正、 副 总 经 理 总 部 员 工 高 级 员 工 一 般 员 工 - 27 - 过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作 (1) 工业类 考核对象 总部职能部门总经理 总部职能部门员工 年度的 股东资产的增值保值 考核重点 履行本部门职能管理和服务功能的成效 能否向集团决策提供令人满意的咨询分析建议和方案策划 本职工作的完成是否达到规定的要求 应收帐款 (或坏帐损失 )控制 具体考 核内容 履行部门职责的工作质量 履行部门职责的工作效率 本部门人员管理的成效 部门费用控制 工作任务的完成质量 工作的任务的完成效率 工作能力 工作态度 考核形式 和方法 任期内的战略目标分解到各经营年度 进行各经营年度的目标管理考核 定量指标和定性指标相结合 定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准 定性指标以文字定义描述 年度目标管理考核 定性指标为主，定量指标为辅 定性指标用文字定义描述 年度目标管理考核 定性指标为主，定量指标为辅 定性指标用文字定义描述 考核人 集团执委会 集团执委会主管副总裁 本部门总经理 金融类 年度的 股东资产的增值保值 坏帐损失控制 任期内的战略目标分解到各经营年度 进行各经营年度的目标管理考核 定量指标和定性指标相结合 定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准 定性指标以文字定义描述 集团执委会 - 28 - 过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作 (2) 工业类 考核对象 总部职能部门总经理 总部职能部门员工 考核周期 每年年底考核一次，年中进行期中回顾 每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩 每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩 考核用表 见样表 1 见样表 2 见样表 3 工作业绩 和分红基金(奖金 ) 的挂钩 公式 分红基金 = 税后利润 - (净资产 + 长期负债 ) X 资本市场平均收益率 X 分红系数 资本市场平均收益率：一年期国债利率加 2%，在此建议为 6% 分红系数：建议为 2%4%，由集团董事会在年初确定 分红基金的分配视 年终红利 = 基本年薪 X 系数 系数视 年度考核成绩 的总体评分而定： 好：系数范围 好： 系数范围 般： 系数范围 0不理想： 不予分配年终红利 年终奖金 = 基本年薪 X 系数 系数视工作表现考核的总体评分而定： - 高级员工： 好： 系数范围 般： 系数范围 0理想：系数范围 0 - 普通员工： 好： 系数范围 般： 系数范围 0不理想：系数范围 0 金融类 每年年底考核一次，年中进行期中回顾 见样表 1 分红基金 = 税后利润 - (净资产 + 长期负债 ) X 资本市场平均收益率 X 分红系数 资本市场平均收益率：一年期国债利率加 2%， 在此建议为 8% 分红系数：建议为 2%4%，由集团董事会在年初确定 分红基金的分配视 - 29 - 理的职责分工是确保业绩管理取得成效的基础之一 集团董事会是 负责： 对集团执委会成员的工作业绩评价 当 总经理和总部职能部门总经理等员工对考核结果持有异议，在人力资源部协调下对申诉进行仲裁 集团董事会 考核人指集团中需对直接下属员工进行业绩评价的总部管理层人员， 他负有以下责任： 与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况作出客观评价 对被考核人的能力、潜力和未来发展作出评价 与被考核人就考核结果进行反馈沟通 参加业绩考核培训，掌握业绩管理的方法原理和实施流程 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释 考核人 总部人力资源部 被考核人 组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 拟定分发和保管各类考核文件和表格 对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 考核结果的整理、分析和保管 协调对考核异议的仲裁 调研目标管理的实效 对流程改善提出建议 配合考核人制定年度目标契约 提出个人关于工作能力的发展计划 如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 配合考核人顺利完成业绩评估 如有异议，循正常途径向集团人力资源部反映 - 30 - 工 业 类 度 考核 和激励方案 - 31 - 定收入为辅 固定 (30%) 浮动 (70%) 收入确定依据 平均年收入构成 职务重要性 所需能力和行业资历 市场薪酬行情 年度战略经营性指标的完成情况 年度财务指标的完成情况 集团执委会对该 对集团的长期贡献 长期发展潜力 基本年薪 年终分红 长期 激励收入 长期激励收入 年 终 分 红 基本年薪 组成比例 - 32 - 业类 (1) 财务指标 年度税后利润水平 净资产收益率 年终应收帐款水平 考核和分红奖励原则 分红基金核算公式 年度红利核算方法 考核内容 在集团公司建立 于核算整个 在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利能力核算分红基金 年终红利在分红基金中的可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况 战略性经营指标在分红基金的分配权重中占 60%，财务指标的分配权重占 40% 当净资产收益率高于 10%时，才能进行年终红利的核算分配 如发生经营性亏损，则不予分配年终红利，以往经营年度已分配的未提取红利的 50%用于弥补亏损 年终应收帐款超过年初制定的目标水平，则不予分配年终红利，直至低于目标水平 税后利润 - (净资产 + 长期负债 ) X 资本市场平均收益率 X 分红系数 年度红利可分配额：分红基金 X 比例系数 比例系数视 集团薪酬委员会决定 一年期国债利率水平加 2%，在此建议为 6%左右 资本市场平均收益率 由集团董事会在年初确定，建议定为 2%4% 分红系数 战略经营性指标 年终红利可分配额 年终红利 =分红基金 分红基金 战略经营性指标完成成绩的系数 - 33 - 业类 (2) 红利按 红利分配不在 集团公司另外出资，为 年度红利可分配额的 40%在当年以现金形式发放 (在 其余 60%转换成 股份转换数量按届时 享受相应股利 股利以现金形式由集团公司发放 因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴 在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的 50%用于弥补亏损 托管的股份在任期内不能提前兑现成现金 如果因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购 赎回价格： X 市盈率倍数 市盈率倍数由集团公司在年初确定 年度红利 的发放管理 - 34 - 河股份总经理的 1998年度的年终红利分配 例 子 (1) 公司 1998年实现税后利润 资产 期负债 5940万元 (2) 年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于 10% 分红基金 = 税后利润 - (净资产 + 长期负债 ) X 资本市场平均收益率 X 分红系数 工业类企业资本市场平均收益率 = 6% 分红系数 = 2% 分红基金 = ( 5940) X 6% X 2% = 110万 总经理年终分红 = 110万 X 40% = 44万元 (其中 余 前提 公式 结果 分配方式 - 35 - 金 融 类 理年度 考核 和激励方案 - 36 - 融类 (1) 考核和分红奖励原则 分红基金核算公式 年度红利核算方法 考核内容 在集团公司建立 于核算整个 在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利能力核算分红基金 年终红利在分红基金中的可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况 战略性经营指标在分红基金的分配权重中占 60%，财务指标的分配权重占 40% 当净资产收益率高于 12%时，才能进行年终红利的核算分配 如发生经营性亏损，则不予分配年终红利，以往经营年度已分配的未提取红利的 50%用于弥补亏损 年终坏帐损失超过年初制定的目标水平，则不予分配年终红利，直至低于目标水平 税后利润 - (净资产 + 长期负债 ) X 资本市场平均收益率 X 分红系数 一年期国债利率水平加 2%，在此建议为 8%左右 资本市场平均收益率 由集团董事会在年初确定，建议定为 2%4% 分红系数 年度红利可分配额：分红基金 X 比例系数 比例系数视 集团薪酬委员会决定 财务指标 年度税后利润水平 净资产收益率 年终应收帐款水平 战略经营性指标 年终红利可分配额 年终红利 =分红基金 分红基金 战略经营性指标完成成绩的系数 - 37 - 融类 (2) 年度红利 的发放管理 红利按 红利分配不在 集团公司另外出资，为 年度红利可分配额的 40%在当年以现金形式发放 (在 其余 60%转换成 股份转换数量按届时 享受相应股利 股利以现金形式由集团公司发放 因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴 在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的 50%用于弥补亏损 托管的股份在任期内不能提前兑现成现金 如果因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购 赎回价格： X 市盈率倍数 市盈率倍数由集团公司在年度确定 - 38 - - 39 - 定集团战略目标 1) 经营目标和业绩契约的制定流程 总部人力资源部 执委会 薪酬管理委员会 集团董事会 依据 出 理 析 审核 改 策 施 督 定集团战略目标 制定 拟定 制定集团未来二年 的经营目标 集团年度经营目标分解 提出各 经营目标 审议目标的可行性 适当修改年度经营 目标的指标 确定各 和考核奖励办法 组织定期的期中业绩回顾 审议 与执委会共同商讨目标 明确年度业绩目标 和考核奖励办法 拟定 签订书面的业绩目标 管理契约 接受定期的期中业绩回顾 目标分解 上报 上报 主持定期的期中 业绩回顾 下达 下达 提供意见 汇总上报 对各 提供咨询意见 备案 - 40 - 用业绩契约可以规范对各 1) 依据 提出 整理 分析 主要工作任务 制定集团战略目标 制定各 主要负责部门 集团董事会 主要工作任务 分解集团战略目标到各经营年度 分解各 主要负责部门 执委会 主要工作任务 分解集团年度经营目标 确定集团对各 回顾各 评估当年度的经济和市场环境 主要负责部门 执委会 总部人力资源部 主要工作任务 提出各 提出各 明确考核指标 根据上述经营目标的水平，制定奖励原则 平衡、汇总集团公司提出的 主要负责部门 执委会和薪酬管理委员会 总部人力资源部 - 41 - 用业绩契约可以规范对各 2) 主要工作任务 汇总各 审议这些目标与集团下达的目标的差异程度 提供各 同商讨目标的制定 主要负责部门 执委会 总部人力资源部 主要工作任务 适当修正部分经营考核指标 制定具体的年度经营业绩考核办法 制定具体的奖励办法 主要负责部门 执委会和薪酬管理委员会 总部人力资源部 主要工作任务 向 下达考核办法和奖励办法 拟定书面的业绩目标管理契约条款 主要负责部门 执委会 总部人力资源部 主要工作任务 各 业绩契约备案存档 主要负责部门 总部人力资源部 初审核 修改 决策 实施 监督 主要工作任务 监控 根据外界变化，适当修正部分经营指标 诊断经营过程中不能按目标进度执行计划的原因 提供解决方案 组织定期的期中业绩回顾，一般在每年67月份 主要负责部门 执委会 总部人力资源部 - 42 - 绩契约需要具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力 (1) 定义需要完成的工作 阐明要达到的结果 业绩契约的 主要内容 内容和要求 列出衡量业绩的措施 双方协商达成的 目标是可衡量的 目标可以适当修正 目标客观实际 目标完成有时间期限 目标设定的 原则 业务目标 (与任务职责有关的目标 ) 个人发展目标 (发展个人能力、培养知识和提高技能的目标 ) 上述两类目标都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤 在业绩回顾中进行评价 目标种类 专业知识 沟通能力 创新进取性 项目管理能力 分析决策能力 能力和专业 背景要求 领导组织能力 规划能力 适应性 - 43 - 绩契约需要具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力 (2) 业绩衡量 指标 指标要求 与任务职责有关的目标 ) 个人发展目标 (发展个人能力、培养知识和提高技能的目标 ) 上述两类目标都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤 在业绩回顾中进行评价 目标实施 成本控制 培训投入 /员工发展 市场占有率 质量控制 人员流动率 客户满意度 每股盈利水平 指标尽量量化 定性指标的描述要含义明确 业绩考核双方对定性指标的衡量标准理解相同 战略经营性指标 财务指标 表格式样 见附表 1 新产品盈利率 净资产收益率 - 44 - 2) 考核奖励的操作流程 总部人力资源部 集团执委会 薪酬管理委员会 集团董事会 依据 出 理 析 审核 改 策 施 督 绩契约 业绩考核准备 提出对业绩完成 情况的评估 提出年度经营目标和今后的培训发展方向 兑现奖惩 批准有关的物质奖励和 职务调动 业绩回顾准备 自身业绩和 存在问题回顾 与集团公司商讨下阶 段业务目标和自身发 展的意见 执行 上报 下达 提供考核建议和有关考核样表 考核成绩归档 检讨业绩管理流程 - 45 - 各 且要注重其现有能力和发展潜力的评价 (1) 依据 提出 整理 分析 主要工作任务 (略 ) 主要负责部门 执委会 主要工作任务 (略 ) 主要负责部门 主要工作任务 考核人和各 起草具体的问题清单 总部人力资源部对上述清单的拟定提供意见 提供有关考核样表 主要负责部门 执委会 总部人力资源部 主要工作任务 (略 ) 主要负责部门 - 46 - 各 且要注重其现有能力和发展潜力的评价 (2) 主要工作任务 评估各级 评估各 能和发展潜力 提出目标执行过程中存在的问题 主要负责部门 执委会 主要工作任务 提出下年度的经营目标 提出有关人员的职业培训发展需求 提出有关的职务晋升或调动 主要负责部门 执委会 主要工作任务 按照业绩契约制定奖惩管理方案 审批奖惩方案和有关职务晋升和调动的安排 主要负责部门 集团董事会 执委会 主要工作任务 向 考核成绩归档 主要负责部门 总部人力资源部 初审核 修改 决策 实施 监督 主要工作任务 检讨整个业绩管理的运作流程，提出优化和完善建议 对业绩契约的制定和执行结果作出分析，完善业绩契约制定的方法 组织业绩管理的培训活动 主要负责部门 总部人力资源部 - 47 - 总 部 职能 部门总 经 理年 度 考核 和 激励 方案 - 48 - 团总部职能部门总经理的平均年收入应以固定收入为主，变动收入为辅 基本年薪 年终分红 长期 激励收入 固定 (70%) 浮动 (30%) 收入确定依据 长期激励收入 年 终 分 红 基本年薪 平均年收入构成 职务重要性 所需能力和行业资历 市场薪酬行情 执委会对其工作业绩的评价 本部门管理能力的评价 对集团的长期贡献 长期发展潜力 组成比例 - 49 - 略控制部总经理的考核奖励办法 考核和 分红奖励原则 分红基金 核算公式 考核内容 考核成绩取决于集团对战略发展部的工作完成成效的满意程度 采用年度目标管理方法进行考核 年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平 年终红利 =基本年薪 X 系数 系数建议不超过 体视考核成绩而定 年终红利以现金形式发放 年度红利 的发放管理 基础研究报告与专题研究报告的质量 战略制定质量 计划制定 监控分析报告的质量 整合方案的质量 部门费用控制 - 50 - 合评价以下 13个方面的工作内容，可以得出对战略控制部总经理的总体业绩评分 考核内容 分数栏 11、 12、 13、对德隆集团和本部门的创新建议 8、整合方案的及时性 9、整合方案的质量 10、 4、战略及年度计划制定的优劣 5、监控分析报告的及时性 6、监控分析报告的质量 7、监控分析报告的参考价值 1、基础研究报告与专题研究报告的及时性 2、基础研究报告与专题研究报告的质量 3、 基础研究报告与专题研究报告的参考价值 好 一般 不理想 总体评分 较好 好 一般 不理想 较好 - 51 - 战略控制部总经理具体考核内容 (1) 定义：报告提交是否准时 1、基础研究报告与专题研究报告的及时性 好： 一贯准时 较好： 仅出现一次拖延 一般： 出现二次以上的拖延 不理想： 出现三次以上的拖延 得分： 定义：报告分析是否全面，数据是否准确，是否发掘了深层次的问题 定义：是否对决策具有参考和借鉴意义 2、基