组织学习目标

,组 织,学习目标,组织职能概述职位设计部门化与组织结构设计职权配置人员配备组织结构的整合组织的变革与发展,组 织职能 概 述,组织的含义组织工作的步骤组织设计的原则组织设计的影响因素,组织的含义,在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,从而具有相对稳定的内部结构和功能，并具有一定边界的社会团体. 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标，对组织的资源以一定的秩序和相互关系进行有效的配置的一种管理过程.,组织职能,组织职能是管理的第二项职能。为了实现目标和计划，无论是工商企业还是其他非营利性的机构或者公共机关，都要把所拥有的人、财、物资源有效地配置起来，将总体的任务分配给组织的每一个部门乃至每一个成员，建立起它们之间既有分工又有合作的关系。这种关系就形成了一种框架或结构。组织工作的目的，就是要建立这样一种能产生有效的分工合作关系的结构。 简言之，管理的组织职能就是建立、维护并不断改进组织结构的过程。,组织工作的步骤,职位设计部门划分组织结构设计职权配置人员配备协调和整合变革与发展,组织工作的步骤,职位设计,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,协调整合,部门划分与结构设计,组织设计原则,统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作权责对等原则 强调权责对等，因为职权和职责是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。,组织设计原则,合理管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素：p390 工作能力；工作内容和性质； 工作条件；工作环境等。,组织设计原则,1,2,7,3,5,4,6,1,1,1024,4,256,16,64,4096,512,64,8,4096,跨度为4,跨度为8,组织层次,组织设计原则,分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作。因事设职与因人设职相结合的原则精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。,影响组织结构设计的因素,组织战略 组织环境 组织规模 技术 组织生命周期,职位设计,组织可以看作是由各种各样的职位、职位间的关系及其相互作用所构成的具有特定功能的有机体。 职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 职位工作内容的确定，应该既考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足，以便在任务和人员两方面要求的相互平衡中，确定出职位的合理广度和深度。 从历史上看，职位设计经历了如下一些变迁和发展：,在20世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者力求将组织中的工作设计得尽可能简单、狭窄、易做。 专业化分工的好处前面已经介绍过。但职位设计的过于狭窄不可避免地会带来负面的影响。因此，后期的研究则转向了如何克服由于过度专业化和分工而产生的各种弊端上。,按照专业化分工原则设计职位,这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。职位扩大化主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。 另一种相似的做法是，让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去，此称为“职位轮换”。,职位扩大化,职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。 职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，是其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。,职位丰富化,上述几种方法均是依据个人来进行职位设计的。当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（work team）。 工作团队是由一些为了实现一定目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。 现在，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。,工作团队,部门划分与组织结构设计,部门划分的基本方法典型的组织结构类型,部门划分,职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化技术或设备部门化时间部门化,职能部门化,优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视;遵循了专业化原则,有利于提高人员使用效率,简化培训工作;利于高层严格控制.缺点：部门间协调较困难,忽视组织整体利益;各部门的绩效和责任难以评价;不利于培养综合管理人才.,总经理,人事部,财务部,销售部,生产部,研发部,产品部门化,优点：有利于采用专门设备,充分发挥人员技能,也有利于产品和服务的改进与发展;有利于明确利润责任和贡献;有利于锻炼独当一面的管理者.缺点：要求部门主管有全面的管理能力;各产品部门独立性较强而整体性则较弱;由于各产品分部也需要保持职能部门或只能人员而使部门重叠,管理费用增加.,总裁,副总裁手机,副总裁电脑,副总裁电视机,地区部门化,优点：有利于鼓励地方参与决策;有利于管理者注意当地市场的需要和问题,生产当地化有利于降低运输费用并缩短交货时间;有利于培养能力全面的管理者.缺点：机构重叠使费用增加;总部对地方的控制难度加大;要求管理者具有全面的管理能力.,销售副总裁,东部区,南部区,西部区,顾客部门化,优点：有利于重视顾客的需要,增加顾客的满意程度;有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍.缺点：按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难;管理者必须熟悉特定顾客的情况;有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分.,总裁,政府机构部,批发部,零售部,组 织结构 设 计,组织结构的含义组织结构设计的内容典型组织结构类型,组织结构含义,组织结构（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,组织结构设计的内容,部门划分横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等管理层次确定纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的职责和权限。,组织结构的类型,直线制职能制直线-职能制事业部制矩阵制网络结构,直线制组织结构形式,直线制图示：,厂长,车间,车间,班组,班组,班组,班组,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责，正规化程度低优点：统一指挥、垂直领导、沟通迅速、维持成本低、责任明确、简单灵活缺点：对最高领导要求高，过分依赖个人有风险，对成长后的组织不适用适用范围：小型企业，技术、产品单一,职能制组织结构形式,职能制图示：,职能制组织结构,特点：设立职能机构，实行专业分工管理，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层；减轻了直线领导的工作负担，使他们有可能集中精力完成自己的职责。缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难；横向联系差；忽视整体利益，对环境的发展变化适应性差；不利于培养高层管理人员。适用范围：中小型组织,直线-职能制组织结构形式,直线-职能制图示：,厂长,职能科室,职能科室,车间,车间,车间,职能小组,职能小组,班组,班组,班组,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：既保留了职能层，又克服了职能制多头领 导的缺陷，保证了集中统一指挥缺点： 职能层与管理层协调有难度；职能层之间横向联系差，忽视整体利益。适用范围：中型组织,事业部制组织结构形式,事业部制图示：,事业部制组织结构,特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：人员要求高，机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向，忽视企业整体利益。适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,总经理,A项目小组,B项目小组,C项目小组,职能部门,F2,F3,F4,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：多头领导、双重结构易产生责任不清、成员由临时观念等适用范围：环境变化剧烈、工作内容变动频繁、需要集中各方面专业人员完成的工作项目,网络结构,网络结构图示：,经理小组,独立的研究开发咨询公司,广告代理,韩国的工厂,代理销售商,职权配置,如果把组织看做是具有特定功能的一架机器的话，各个部门就是组成机器的各种零部件，组织机构就是这台机器的构造。仅仅把各种零部件组合在一起尚不足以使机器运转起来，还必须供之以动力，组织也是如此。解决这个问题就是要将职权在组织中进行合理而有效地配置。 职权的类型: 直线职权 参谋职权 职能职权,直线职权与参谋职权,授权（Delegation） 就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。,授权者,被授权者,负有报告及完成任务的责任,有指挥和监督权,授权,明确任务及结果授权责任和义务的承诺,授权的过程,要有善于接受不同意见的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要善于信任下级要善于适度控制,有效授权的态度保证,集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中集权与分权是相对的概念影响集权与分权的因素 决策的代价 管理哲学 决策的一致性要求 管理人员素质 规模问题 控制技术 组织形成的历史 组织动态特性,集权与分权的关系,人员配备,组织结构是一种职位结构，职位是要由具有一定技能、拥有一定资格的人员来占据的。组织的任务能否完成，目标能否实现，在很大程度上就取决于占据这些职位的人员能否满足相应的职位要求。“得人者昌，失人者亡”，人力资源对于组织的重要性是无论如何强调都不为过的。下章专门介绍。,组织结构的整合,进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，通过对各部分、各层次和各要素的协调和整合，使组织成为一个精干高效的的“有机”整体。建立高效的信息沟通网络和职权体系组织结构运行中要处理的关键关系： 直线职权与参谋职权的关系 集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系,主导从属关系 参谋人员多谋，直线指挥人员善断。 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋职权的作用,直线职权与参谋职权的关系,集权与分权的相对性 决定集权与分权程度的因素 分权与授权,集权与分权的关系,个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织负责. 集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员负责. 个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制. 委员会的运用,个人领导与集体领导的关系, 非正式组织形成的原因 非正式组织的特征 正确处理正式组织与非 正式组织的关系,正式组织与非正式组织的关系,组织变革与发展,组织变革 组织变革的动因 组织变革的原则 组织变革的内容组织发展 组织形式发展的趋势 创新的组织结构形式,组 织 变 革,变革动因： 外部环境因素、 组织内部因素 变革