市场营销学专题企业战略规划及营销管理过程

企业的战略规划和营销管理过程,1,学习目标,了解企业战略的含义与重要性明确企业总体战略规划的程序与内容把握战略规划各个步骤的工作重点、 工作方法认识市场营销的管理过程,2,本章引导案例,3,20世纪70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980年亏损额累计达到14.7亿美元，频临破产。究其原因，主要是战略决策的失误，这些美国公司长期以生产大型、豪华、舒适但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李.亚科卡，做出正确的决策，才转危为安，重新发展起来。,4,在亚科卡的不懈努力下，美国国会终于同意向克莱斯勒汽车公司提供贷款保证。当时，国会的表决结果是，在众议院，赞成票271票，反对票136票；在参议院，赞成票53票，反对票是44票。由于美国政府提供了15亿美元的贷款保证，克莱斯勒得以说服贷款人允许公司延期贷款本息，并且从政府和银行那里取得了大笔贷款，公司终于得以正常营运。到1983年，公司盈利既达近2亿美元，公司借此偿还了全部债务，不仅避免了破产的命运，而且取得了比其它汽车公司好得多的业绩。克莱斯勒汽车公司盈利的时候，其它汽车公司都处于亏损状态。 美国政府的支持，不仅使克莱斯勒汽车公司直接获得了政府的资金支持，而且使公司比较顺利地从银行取得大笔贷款，还使克莱斯勒公司的股票成为热门股。,公司起草了大量的报告，陈述政府应支持克莱斯勒的理由。亚科卡说，如果克莱斯勒公司倒闭了，美国失业率将在一夜之间增加0.5%，将使60万劳动者失业，而且会损害汽车行业的竞争。挽救克莱斯勒，不仅会使60万个劳动者保留工作岗位，而且有利于汽车行业的竞争。亚科卡天天往华盛顿跑，去游说国会议员。在美国国会作证，请求美国政府给予贷款保证。他对国会议员说：“你们这些人有一个选择。你们想要现在就支付27亿美元呢？还是你们想给只保证相当于这一数额的一半贷款，而很有可能把这笔钱收回？”,5,第一节 企业战略规划的重要性,一、企业战略的含义 企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。,它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。,6,二、企业战略的重要性,1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展， 使企业战略规划日益重要。2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。4、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。,下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性,7,中国企业的流星现象开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响不到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的两小龙，常州 星球和盐城燕舞如今是无声无息,8,号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太 阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团 现在已是支离破碎。民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳 的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰 风集团、济南的三珠集团、陕西的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。,9,国际长寿命著名公司,公司 开创年 国别 产业劳力士 1785 瑞士 手表杜邦 1802 美国 化学P&G 1837 美国 日化雀巢 1865 瑞士 食品麦当劳 1845 美国 快餐奔驰 1870 德国 汽车AT&T 1885 美国 通讯强生 1886 美国 医药,10,国际长寿命著名公司,公司 开创年 国别 产业西尔斯 1886 美国 百货零售可口可乐 1886 美国 饮料业吉利 1901 美国 日用品剃须刀福特 1903 美国 汽车通用汽车 1910 美国 汽车IBM 1911 美国 计算机丰田 1918 日本 汽车松下 1918 日本 家电,11,国内企业流星现象的原因：,1、缺少长远性、全局性的企业战略；2、经营观念陈旧；3、经营决策缺乏理性；4、炒作市场而不是培育市场；5、激励和约束忽视人性；6、创新意识和能力不足；7、经营者理论素质差；8、过分集权与家族化管理；9、异地分支机构管理失控。,12,第二节 企业战略规划的内容和步骤,战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。,一、战略规划的含义,13,二、企业战略规划的步骤,14,（一）确定企业任务,1、彼得德鲁克的5个经典问题我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？,15,2、企业任务书的要求,具有激励性,以市场导向,明确公司的竞争范围,强调公司的传统和价值观,产品范围,顾客范围,地理范围,苹果计算机公司：让每一个人都能掌握计算机的威力生产化肥企业：提高农业生产力以解决全球饥饿问题,16,两种导向的企业的市场定义之比较,资生堂 我们生产化妆品 我们出售希望,佳能 我们生产复印机 我们帮助改进办公效率,标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源 星球电视公司 我们安排卫星节目 我们经营娱乐 大金 我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适温度 富士 我们生产胶卷 我们保留记忆 先锋 我们生产卡拉OK机 我们帮你唱歌,公司 产品导向 市场导向,17,奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。,18,美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”,19,其他国际著名企业规定的任务美国电报电话公司提供快速有效的 通讯能力壳牌石油公司满足人类的能源需要国际矿业及化学公司提高农业生产力，满足人类生存需要,20,（二）确定企业目标,1、目标的含义 企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。,2、企业目标的要求,整体性,层次性,稳定性,一致性,效益性,可行性,数量化,21,某化学公司的目标体系,22,MBO,Management by Objectives,Management Buy-Outs,23,（三）安排业务组合,1、分析现有业务组合,BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵）GE法（多因素投资组合矩阵）,业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。,分析业务组合的基础：资源的有限性,2、制定企业增长战略,24,第四，作出决策,（1）BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵）的使用步骤：,第一，建立矩阵：横坐标为相对市场占有率,第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵,第三，分析四类业务特征：问题类明星类金牛类狗类,市场增长率： 反映业务的前景 全行业的销售增加额/上一年的销售额,相对市场占有率：反映企业竞争力 本企业在该业务的销售额/该行业除本公司外最大的销售额,纵坐标为市场增长率,25,（1）BCG法,10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x 相对市场占有率,6,1,5,2,7,4,8,3,22% 20% 18% 16%市 14%场 12%销 10%售 8%增 6%长 4%率 2% 0,?,Hold/ Harvest,Build,Build/ Harvest/Divest,Divest/ Harvest,业务转化的路线,现金流向路线,26,问题类市场成长率高，相对市场份额低。 需要进行研究。,瘦狗类市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。,金牛类市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。,明星类市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。,27,维持适合强大的“金牛类”业务,放弃适合“问题类”和“瘦狗类”业务,收获适合处境不佳“金牛类”业务 亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务,拓展适合“问题类” 和“明星类”业务,28,案例某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元）,用BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品,29,计算行业的销售增长率G和企业的相对市场占有率M：,GA,MA,GB( 27-25)25100%=8 MB1.21.2=1,GC( 40-35)35100%=14 MC2.52.0=1.25,GD( 30-30)30100%=0 MD0.81.0=0.8,GE(45-40)40100%=12.5 ME2.1 2.8=0.75,GF(64-60)60100%=6.7 MF3.5 3.0= 1.17,（2520）20100%,25%,0.41.0,0.4,30,按“成长/份额”矩阵图对业务进行分类,Stars Question marks ?Cash cow Dogs,F,E,D,C,B,A,市场增长率（%）,20100,10x 1.0x 0.1x相对市场占有率,31,Build/ Harvest/Divest,Build,Hold/ Harvest,Divest/ Harvest,BCG矩阵的优点,直观生动含有较少的主观因素可以当作战略研究阶段的分析工作,32,美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种思想形成了通用电器矩阵法。,（2）GE法（多因素投资组合矩阵）,衡量业务的两个 综合指标 市场吸引力： 反映业务的前景 多个指标的综合值 竞争能力： 反映企业的竞争力 多个指标的综合值,市场大小市场增长利润率竞争强度技术社会政治法律,市场占有率产品质量分销能力品牌信誉促销力生产能力生产效率单位成本原料供应,33,安全阀,离合器 活动隔板,油泵,水泵,联轴,航天设备,1.00 5.00 强 3.67 中 2.33 弱 1.00,高市场吸 中 引力 低,投资/扩展,选择/盈利,收获/放弃,竞争能力,34,固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有引 力的部门 保存防御力量,设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资,放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本 同时避免投资,选择发展 在最有吸引力部分重点投资 加强竞争力 提高生产力加强 获利能力,选择或设法保持 现有收入 保护现有计划 在活力能力强、风险相对低的部门投资,有限发展或缩减 寻找风险小的发展 办法否则尽量减少投资，合理经营,保持优势 以最快可行的速 度投资发展 集中努力保持力量,投资建立 向市场领先者挑战 有选择地加强力量 加强薄弱地区,有选择地发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长 就放弃,投资/扩展,选择/盈利,收获/放弃,强 中 弱竞争能力业务优势组合战略,高 市 场 吸 中 引 力 低,业务优势,35,GE法较BCG法有较多的优点。首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；其次，对特定的企业和特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性,GE法包括了BCG法的优点，而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。,36,2、制定企业增长战略,密集型增长 一体化增长 多角化增长 市场渗透 后向一体化 同心多角化 市场开发 前向一体化 水平多角化 产品开发 水平一体化 综合多角化,37,2、市场开发战略,现有产品 新产品,1、市场渗透战略,（多角化战略）,3、产品开发战略,现有 市场 新市场,（1）关于密集型增长战略的解释,38,现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势,市场渗透战略,鼓励现有顾客多买。 争取竞争对手的顾客。争取尚未购买的潜在顾客。,39,40,未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化,市场开发战略,41,在高增长率的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品具有很好的研发能力,产品开发战略,增加新的特色。 增加新的档次。增加新的换代品。,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,（2）关于一体化增长战略的解释,一体化增长战略：企业在供产销链条上谋求一体化发展。,纵向一体化,横向一体化,42,定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制,例子通用汽车收购了10%的销售渠道,向前一体化,现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著,沃尔玛悖论,43,沃尔玛悖论:,第二糟的事是与沃尔玛签约，而第一糟的事是不与沃尔玛签约。,渠道霸权,终端为王,44,45,定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制,例子汽车厂与橡胶厂进行联合,向后一体化,现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业,安信地板的“后向一体化战略”,国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基地举行奠基仪式。据安信副总裁介绍：此次新的生产基地建设，是安信实施后向一体化战略，打通产业链条的又一关键步骤，重点在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能。据了解，以生产实木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进入新的领域之后，安信进一步实施其后向一体化战略，保持其一贯的资源性优势。 近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施后向一体化策略，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条。,46,企业纵向一体化战略的优势,向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权。,向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道,企业可以通过纵向一体化实现垄断,47,企业纵向一体化战略的劣势,纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题,48,启示：企业是否一体化，必须慎重！,视频案例：中海油博弈海外市场 1 2 3,49,定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制,视频案例：联想并购IBM全球PC业务,横向一体化,可以赢得行业的垄断可以在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题,视频案例：青岛啤酒的横向一体化,50,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究/开发,财务,一体化战略（制造企业为例）,51,（3）关于多角化增长战略的解释,企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。,分同心多角化、 横向多角化、 综合多角化三类。,52,多角化成长（Diversification Growth）,53,同心多角化：企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品种类,汽车,摩托车,拖拉机,大唐、中兴的同心多角化,54,横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，采用不同技术开新产品，扩大业务范围,55,综合多角化（集团多元化）：企业所扩张的新产品、新业务与现有的产品、技术、市场毫无相关,56,统一企业的多角化经营,统一企业在1987年以前，是台湾财团中屈指可数的纺织集团的下属企业-台南纺织，它是一个集纺织、纤维加工、食品、水泥、渔业等于一体的多元化企业集团。 50年代后期到60年代前期，台湾正处于以纤维工业及轻工业为中心的“出口导向型工业化”的初期阶段，在这一时期，台南纺织积极投资，使生产能力不断扩大。这期间，企业预料到，随着经济建设的进行，对水泥的需求会急剧增加，于是在1960年共同出资兴建了环球水泥公司，这是该集团向非纺织部门迈出的第一步。 60 年代后期到 70 年代，该集团在纤维相关领域设立了一系列新公司的同时，还在非纤维部门不断开拓新领域。 1967年创立了从事面粉制造与食品加工的统一企业1970 年又创立了生产点心的可口企业，正式步入食品行业。热衷于在食品部门寻求多样化发展的吴修齐，出任统一、可口两家公司的第一任董事长。 70年代以后统一企业推行的事业多元化活动，开始向食品以外的部门扩展，相继设立了生产电池及塑料制品的统一工业、从事建筑业的太子建设、生产电子原件的统一电脑等集团企业。塑料制品的生产由于纤维、食品部门的大量需求而形成事业，建设部门也是为扩大对环球水泥生产的水泥需求量而开拓的。,57,一是规避经营风险,多角化的好处：,二是拓展企业的发展空间,80年代后半期，南纺、统一集团发生了巨大的变化，又上了一个新台阶。统一企业通过积极发展由食品到流通、服务行业的多元化经营，于1987年使股票公开上市，从而募集了大量资金，事业规模进一步扩大。相反，台南纺织、环球水泥等原有的集团企业，其经营则由于纤维行业的衰落等原因而陷入困境。在这种状况下，高清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然继续同南纺集团保持着协作关系，但事实上已经独立出来，并于80年代未成立了新的企业集团“统一集团”。 从规模上看，统一集团1993年已跃居台湾企业集团的第六位。如将与其保持密切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑。从其积极开展多元化经营和海外投资这一点来看，预计它今后将继续迅速发展。,58,韩国财团的多角化战略 韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前10位财团(三星、现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐天)拥有系列公司240家，平均每个财团拥有24个，位于前五位的财团平均拥有系列公司32个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是效率的提高和竞争力的提高，而是数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀，机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部素质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞后于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集团会长金宇中曾长时间对大宇造船的真实情况不了解。大宇造船经营恶化的重要原因是社长等经营骨干疏于管理。从财务资源上，财团靠高负债来支撑其多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道大举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构，在金融危机冲击下必然导致失败。韩国30家最大财团总负债高达全国财富的三分之一，有10家大企业负债率超过500%，起亚集团为519%，汉拿集团为2056%，真露集团为3075%，这些庞然大物在金融危机的冲击下迅速垮掉。,多角化战略的实施必须考虑企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素,59,案例：“巨人集团”的兴衰,巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等 许多行业，从业人员达到2000多人。在技 术创新、产品开发、市场开拓、营销策略 等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。,60,“巨人集团”的多元化策略,电脑桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、药品脑黄金、巨不肥等十几个产品房地产70层的巨人大厦,61,巨人创业成功的奥秘,史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。,62,巨人失败的原因,直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。外因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。,63,3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。 4、新闻界的过分渲染。内因：1、多元化经营，摊子铺得太大。2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。3、巨人大厦从38层64层70层，超出能力范围。4、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。,64,多元化战略成败的关键因素,1、供求矛盾及市场竞争的程度,2、行业或产品所处生命周期中的位置,3、新进入行业与主业的相关性,4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力,65,Evolving Views of Marketings Role,（四）制定职能计划,66,Evolving Views of Marketings Role,67,Evolving Views of Marketings Role,68,第三节 企业的营销管理过程,分析市场机会,目标市场战略,69,一、分析企业市场机会,概念：市场机会、 企业机会 市场机会企业机会,市场机会顾客没有被满足的需求,70,企业机会=?,二、研究与选择目标市场,目标市场是企业准备进入为之服务并占领的市场。市场细分是企业选择目标市场的有效手段与方法。,71,三、设计市场营销组合,何谓“市场营销组合”？（P30页）菲利普科特勒把“4P”发展为“6P” 还有人发展为“4C”。,72,市场营销组合的构成,73,The Four Ps,MarketingMix,The Four Cs,ConsumerWants and needs,CustomerCost,Communication,Convenience,74,四、管理营销力量,（一）竞争性定位战略,成本领先战略,差异化战略,聚焦战略,概念,为行业内低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。,通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。,选择行业中的一个细分市场来挤走其他竞争者。,75,波特的竞争战略模型,战略基础成本差别,全部局部市场范围,76,总成本领先,差异化,集中化,失败的中间道路,77,（二）竞争性营销战略,假设的市场结构,市场份额,78,竞争者竞争战略选择,市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场利基者战略,79,1、市场领导者战略,市场领导者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额它受到“来自四面八方的攻击”（Kotler语）。,概念：,80,81,市场领导者战略,扩大市场总规模战略,寻找新用户,发现新用途,扩大使用量,扩大整体市场：,82,市场领导者战略,保卫市场份额：,市场领导者的防御策略,竞争者,(3)先发制人(4)反攻防守,防卫者,(1)阵地防守,(5)机动防守,(2) 侧翼防守,(6) 收缩防守,83,增加市场份额：,扩大市场价份额的方法主要有四种：产品创新、质量策略、多品牌策略、大量广告策略。,84,2、市场挑战者战略,市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。,不安于现状者才能获得更大的成功,概念：,85,攻击市场领导者,攻击规模相当、资金不足的企业,攻击规模较小、资金缺乏的企业,确定战略目标与竞争对手 ：,86,进攻者,防卫者,(2) 侧翼攻击,(4) 迂回攻击,(5) 游击战,(3) 合围攻击,(1) 正面攻击,市场挑战者的进攻策略,87,3、市场追随者战略,市场份额大大小于市场领先者，但也是市场挑战者的攻击目标,紧紧追随,保持一段距离的追随,有选择的追随,主要战略类型,88,市场利基者是指专门为规模较小或大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。,是否有足够的需求量,本企业具备向该市场提供资源和优质的能力服务,是否有发展潜力,对主要竞争者不具吸引力,本企业有良好声誉能有效抵御竞争者,特点,4、市场利基者战略：,89,市场利基者,最终用户专业化,服务专业化,特殊顾客专业化,地理市场专业化,质量价格专业化,产品特色专业化,产品或产品线专业化,顾客规模专业化,客户定单专业化,垂直专业化,营销渠道专业化,市场利基者的战略选择,90,竞争性营销战略,市场领先战略,市场利基战略,市场挑战战略,扩展整个市场保护市场份额扩大市场份额,依据顾客、市场质量和服务补缺。,紧紧追随保持距离,全面正面进攻间接进攻,市场追随战略,91,（三）营销的实施过程,1、制定详细的行动方案；2、建立合理有效的组织结构；3、设计相应的决策和报酬制度；4、开发并合理调配人力资源；5、建立适当的企业文化和管理风格。,92,市场营销计划实施的问题,93,续表,详见教材 P281页,94,人口统计/经济 技术/自然环境 环境政治/法律 社会/文化环境 环境,营销中介单 位供应商 公众竞争者,统 营 系 销 息 计信 划 销 系 营 统 营 营销 销控 组制 织系 执 统 统 系行,目标顾客,公司营销战略的影响因素,95,促销,地点,产品,价格,作为首都奶业发展龙头企业的北京三元食品有限公司，2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边80%的奶源，坐稳了北京乳业“老大”的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到9000万吨，但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。但竞争也是不容忽略的：在中国乳制品企业中，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”的年产销量的总和占全国乳品产销量的60%，另外还存在着诸如“蒙牛”、“完达山”、“维维”等颇具实力的厂商。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶源的获得。,例题,96,三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里是无污染、面积达1130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂的积极接触，三元公司于2000年初组建了呼伦贝尔三元乳业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元乘胜追击，于2000年8月托管了满州里市扎赉诺尔乳品厂，并在 2001年初组建内蒙古满州里三元乳业有限公司，三元拥有其90%股权，该公司也很快进入了良性运转阶段。2001年4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴尔虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范围，构建了稳固的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使加上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。,97,奶源有了保障，三元又于2001年初以930万美元收购了拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术工人和优秀管理人员的北京卡夫食品有限公司，并将其更名为“三元卡夫”。这次兼并被业内人士形象地比喻为：“花一元钱，买了三四元的资产。”三元收购该公司既利用了它的品牌优势，又将其位于高端市场的消费者摄于囊中。此外，北京卡夫刚刚更新设备，拥有国际一流生产线，年产能力达10万吨。而三元正处于发展高峰期，现日产乳品800吨，下半年还要增至1000吨，生产能力不足日益突显，因而此举无异于雪中送炭。,98,分析以上案例，回答以下问题：（1）三元公司使用何种增长战略进行扩张经营？这种战略包含几种方式？（2）三元公司实际上运用了该战略中的哪几种方式？它们的含义分别是什么？（3）结合案例谈谈该增长战略的适用条件。,99,（1）三元公司进行扩张经营使用得是一体化增长战略，它包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种方式。,（2）该公司运用的主要是后向一体化和水平一体化。后向一体化是指企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。水平一体化是指企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营。,100,（3）结合案例谈谈一体化战略的适用条件：,企业一体化增长战略的实施对象应该是具有良好发展前途的企业基本产品。,能否弥补企业供产销各环节的劣势，提高企业效率是企业考虑实行一体化增长战略另一需要认真估量的标准。,另外，企业水平一体化过程中，很可能因被兼并企业原有的品牌价值而受益，这其实也是许多企业进行兼并收购的部分动机。,101,案例1.不熟的业务不做-格力集团,在中国的家电产业中，格力集团是一个很有特色的企业：其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等；其二，该公司进入空调业时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额、品牌声誉等方面占有了很大的优势；第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。 专业化是格力最突出的经营战略，“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。 格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是：空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代己进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业进入了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。,102,1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。目前全国居民空调器拥有率是16.29%，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。 格力集团的总经理朱江洪多次表示“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13%，等占到40%以上，我们会向其他领域扩展。” 格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。 格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立稳固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5%，春兰11.2%，三菱8.5%。,103,格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”制冷效果最好的空调器；“冷静王”噪声最低的空调器；三匹窗机最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出灯箱柜式空调适用于酒吧、饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机一适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。 格力市场渗透战略有4种主要方式。 1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份领。 2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。 3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。 4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。,104,格力空调：离开国美，走自己的路,“董姐(格力空调总经理董明珠)做的对，不该向国美低头。国美的低价靠的是挤兑厂家。空调价格国美定，还要独占12%的利润，售后服务甩给我们经销商，国美的纯利比我们的毛利都多，凭什么？”官辉在接受记者采访时说：“我怎么想也觉得这事儿不合理。”官辉，源动力制冷设备有限公司总经理，1997年至今专营格力空调。 2004年3月10日，国美总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。3月11日，格力电器发言人黄芳华称，不与违反游戏规则者合作！家电销售终端的老大挟市场优势向生产链条上的巨头挑战的事情终于升级了。 在国内空调市场，格力向来以老大自居，连续9年夺得空调销量冠军。不料，在未接到任何通知的情况下，突然被家电连锁老大国美大幅降价，引发双方分歧。这场格力与国美之间有关价格制定权的风波不仅愈演愈烈。 2月21日，成都国美电器“空调大战”一登场，将格力一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力对被动卷入价格战相当恼火，认为国美电器是在未经自己同意的情况下，擅自降低了格力空调的价格，要求其“立即终止低价销售行为”。,105,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,同时，格力要求四川国美道歉。国美给予了道歉后要求四川格力撤货，于是格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。3月12日，黄芳华态度强硬，他说不排除格力空调从国美全国零售店全线撤柜的可能性：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。”在国美下达“清场令”后，格力开始与北京苏宁洽谈增大供货量的事宜。据透露，格力将会向苏宁有一定的政策倾斜。“你拿我黄光裕平衡我的对手，我就拿你平衡你的对手，你对我有越大的信任我就给你越大的信任，你能给我付出，我就带头扶持你的品牌，这就是做事的规矩。”国美老板黄光裕在长城峰会上的这段话现在看来更像一种宣战词。“国美一天不接受格力的价格原则，格力就坚决不在国美卖场设柜。”格力的强硬态度自始至终没有变化。格力电器总经理董明珠今年“两会”期间在京公开表示，格力从国美撤柜事件发生以来，没有与国美就此事进行过商谈。而对于国美停售格力空调的做法，董明珠持不屑态度：“格力空调保持每天2万台的出货量已经证明了消费者对格力空调的喜爱。”,106,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,案例2.永不进入电讯服务业,太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。华为公司基本法第23条指出：我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 华为公司是如此专注，以至于对任何不专注的人和事都深恶痛绝。有一年，华为公司有一个新进来的大学生，洋洋洒洒的写了一份“企业发展万言书”，任正非看到后在上面批示到：假如此人没有精神病，建议开除。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的职业工作。 赢在专注战略。 华为公司从一诞生起，就找到了一个中国快速增长的大市场通信产业。中国通信业每年以上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然能够造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但这些跨国公司不可能通吃天下，政府在政策上仍然会给本土企业给予倾斜。华为老总任正非感慨地说：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元,107,资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。”2005年4月11日，任正非入选美国时代周刊2005年度全球1