是国内第一家聘请第三方机构每年分别进行全方位客户满意度和员工满意度调查的房企

1/23是国内第一家聘请第三方机构每年分别进行全方位客户满意度和员工满意度调查的房企中央电大财务报表分析第一次任务学号：1032001251033学校：常州电大姓名：徐姗万科AXX年偿债能力分析一、公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。XX年公司完成新开工面积万平方米，竣工面积万平方米，实现销售金额亿元，结算收入亿元，净利润亿元，纳税亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公”称号。2/23万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至XX年末，万科全国市场占有率为，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。XX年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。同年，万科新开工住房中装修房的比例达到，这是公司倡导节能环保、践行会责任的重要体现。万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。XX年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。根据盖洛3/23普公司的调查结果，万科XX年客户满意度提升两个百分点，达到89。至XX年底，平均每个老客户曾向人推荐过万科楼盘。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去十年，万科销售收入复合增长率为，净利润复合增长率为；最近三年，万科销售收入复合增长率达到，净利润复合增长率达到，基本每股收益复合增长率达到。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得投资者关系、亚洲货币等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。万科现有员工16000余人。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。XX年11月，万科作为唯一一家房地产企业以“雇主品牌”项目，荣获由北大学管理案例研究中心、北大商业评论和企业家与企业管理研究院联合设立的“中国管理学院奖”。XX年1月，万科荣膺第三届“CCTV年度雇主调查”评选“最具领袖气质的年度最4/23佳雇主”称号。二、万科AXX-XX年偿债指标的分析及评价XX-XX年万能科A的短期偿债能力指标的分析与评价1、主要从以下三个方面着手分析：流动比率分析通过上表可以看出，万科公司XX年的流动比率接近2比1的水平，但是XX年，XX年该数据在逐年降低，说明短期偿债能力具有一定的压力。流动比率是衡量企业短期偿债能力的指标，流动比率越高，企业的偿债能力就越强，债权人利益的安全程度也就越高。但是流动比率自身也存在一定的局限性，因为流动资产中包含有流动性较差的存货，以及不能变现的预付账款、预付费用等，使流动比率所反映的偿债能力也受到怀疑，所以为进一步掌握流动比率的质量，我们仍然需要分析应收账款和存货的流动性。速动比率分析进一步评价企业偿债能力，要比较速动比率。一般来说，在企业的全部流动资产中，速动比率一般标准是1：1，从上表中可以看出，万科XX-XX年的速动比率均很低。而且在逐年降低，这说明万科的存货存在严重的问题，企业偿债能力在下降。5/23现金比率分析万科XX、XX、XX年三年的现金现金比率分别为、，偏低。现金比率反映企业的即时付现能力，就是即时可以还债的能力，现金比率高，说明企业的支付能力强，XX年现金比率比XX年下降，说明企业支付能力下降，但如果这个指标很高，也不一定是好事。它可能反映该企业不善于充分利用现金资源，没有把现金投入经营以赚取更多的利润。从上表中的数据可以看出，不管是流动比率、速动比率还是现金比率，其数据均呈现每年下降的趋势，说明受房地产市场调控的影响，房地产企业的短期偿债能力均在逐年下降。2、同业比较分析通过万科等三家房地产企业XX年的财务资料，进行同业比较分析。三家企业的短期偿债比率如下表：附录、万科A大事记作业要求：会计案例分析最终考核要求终结性考核形式为提交课程报告。课程报告的相关要求如下：1.内容。学生自行选取一个会计核算、会计管理、会计控制等方面的案例，然后针对案例进行分析。案例素6/23材不得超出会计学专业范围，也不得与教材上的案例雷同；案例分析应独立完成，不得抄袭。如有雷同或抄袭，报告作零分处理。2.报告格式。同学们对搜索到的案例要进行加工，不能整个的复制粘贴就算完成任务，可以按照以下格式撰写报告：介绍企业背景、陈述企业具体做法、进行案例分析。后两者应是报告的重点。3.字数。报告字数应在3000字以上。4.成绩评定。课程报告由分校教师批阅并评定成绩，与形成性考核成绩合成后上报省校。省校酌情随机抽查。第一部分：万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。XX年公司完成新开工面积万平方米，竣工面积万平方米，实现销售金额亿元，结算收入亿元，净利润亿元，纳税亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，7/23公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至XX年末，万科全国市场占有率为%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。XX年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。同年，万科新开工住房中装修房的比例达到%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。XX年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。根据盖洛8/23普公司的调查结果，万科XX年客户满意度提升两个百分点，达到89。至XX年底，平均每个老客户曾向人推荐过万科楼盘。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去十年，万科销售收入复合增长率为%，净利润复合增长率为%；最近三年，万科销售收入复合增长率达到%，净利润复合增长率达到%，基本每股收益复合增长率达到%。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得投资者关系、亚洲货币等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。万科现有员工16000余人。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。XX年11月，万科作为唯一一家房地产企业以“雇主品牌”项目，荣获由北京大学管理案例研究中心、北大商业评论和企业家与企业管理研究院联合设立的“中国管理学院奖”。XX年1月，万科荣膺第三届“CCTV年度雇主调查”评选“最具领袖气质的年度9/23最佳雇主”称号。2.王石简介王石，汉族，现为万科董事长。1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。1998年12月王石入选中央电视台为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片-20年、20人节目。1999年4月参加世界经济论坛-“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。1999年9月应邀出席“99财富论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化10/23的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。到了2000年前夕，王石的底气积累得差不多了。他开始更加广泛地走进公共平台和频繁登陆大众媒体。随着入选中央电视台为纪念改革开放20年所拍摄的人物传记片20年20人和2000中国经济年度人物，王石的名声迅速溢出业界，成为家喻户晓的公众人物。甚至摩托罗拉也找上门来，请他为一款手机做形象广告。从那以后，五年过去了，这位“房地产行业的领军人物”已经成为媒体上的魅力明星。他有登山、滑翔、出书等等足够吸引人们眼球的事件，他的每一个动静，都不会被媒体遗漏。他一身名人风范，行走在聚光灯下，他有足够多的粉丝。3.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者11/23我们对其愿景的分析：万科作为国内房地产行业的佼佼者，早已实现了成为行业领跑者的愿望，既然已经实现该目标，也就不能再称其为愿景了。因此，我们觉得，万科现在的愿景应该做适当的修改。虽然万科已经成为国内房地产行业的领跑者，但要持续领跑的话，万科要做到一下几点：?不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；?永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；?展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；?快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；?提高效率，实现业内一流的盈利水准；?树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；为投资者提供理想的回报；第二部分：万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外它不仅保12/23持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近，单一公司产量已交付万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。NO。1完整科学的职业经理人文化万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科13/23经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件：一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人；二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱；三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账；四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。”NO。2万科的成功是美国模式的成功国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内14/23地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家这年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔15/23玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等，但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。“有谁会像万科那样在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价？有谁会像万科那样早在十多年前就认定中国房地产发展会有今天的现状？又有谁会像万科这样，十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才？以至市场上有了万科秀才欺兵、书生夺天下的说法。还会有哪家公司像万科这样发了财不做加法，反而玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣钱的机会都不要，一心迷上房地产？最为关键的是，这种理念能够十年如一日地坚持，并且一步步实现成功。”NO。3通过减法形成准确的公司战略最近柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策，我同意这种看法。观察万科，任凭风浪起，我自有章法。多年前就上市，有股、股，16/23但并没宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近年来却始终只讲两个字：“减法”这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此。如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。“万科曾说，房地产不仅是高投入行业，更是一个高风险行业，任何一个房地产开发企业都会犯错，万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。万科的项目运作一向比较缜密，比如在北京，看100块地才做一个项目，做一个项目又会变出100个方案来选。但如此有备而战、战无不胜的概率自然就大。”NO。4“万科牌汽车”是一架自动车公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理17/23团队；万科的治理结构是有优势的。由于万科最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。万科的进步恰恰表现为是管理性决策，20是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。今天，如果走进万科，你会发现无论投资管理、财务管理、还是人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。王石对万科的贡献，正在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理在于细节，在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。万科苦心孤诣地制造了六大工具。这就是万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科财务管理股利分配案例题目：万科股利分配案例18/23万科股利分配案例分析公司简介：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。XX年公司完成新开工面积万平方米，竣工面积万平方米，实现销售金额亿元，结算收入亿元，净利润亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，XX年入选华尔街日报“中国十大最受尊敬企业”。万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至XX年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从%提升到%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢19/23得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为%，净利润复合增长率为%；公司在发展过程中先后入选福布斯“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得投资者关系等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。公司致力于不断提升产品品质。至08年，万科共有15个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中20/23天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。XX年，万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“XX年全国质量奖”，成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。公司努力实践企业公民行为。万科从XX年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。案例分析公司的股利分配政策公司可以采取现金或者股票方式分配股利。境内上市外资股股利的外汇折算率的确定，按照股东大会决议日后的第一个工作日的中国人民银行公布的港币兑人民币的基准价计算。公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股东大会召开后两个月内完成股利的派发事项。根据本公司公司章程所规定的利润分配政策，本公司税后利润按下列顺序和比例分配：公司分配当年税后利润时，应当提取利润的百分之十列入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的百分之五十以上的，可以不再提取。公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损