流程银行资料

综述综上，刘明康主席提出流程银行的概念，将其作为解决目前我国银行中存在的一系列弊端的有效路径。这是与国际社会特别是发达国家银行发展的理论和实践相吻合的。当然，从仍然无处不在的部门银行的阴影中彻底走出来，既需要智慧和勇气，也需要支付高昂的成本，但正如托马斯里彻所言，如果银行能够成功地完成这一模式转换，必将迎来业绩的大幅改观。而那些漠视流程改革的银行，很可能会被他们的竞争对手所超越和取代。现代管理学研究表明，业务流程是银行的生命线。与世界先进同业相比较，我国商业银行的差距不仅表现在资本、效益、产品、技术等有形资源和技术指标方面，以及战略管理、风险管理和人力资源管理等管理方面，更大的差距在于组织体系和运行机制等流程性因素上。事实已经证明，引进战略投资者和完善公司治理结构，并不能从根本上解决银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。业务流程上的缺陷是当前我国商业银行最大的软肋。尽快实现“部门银行”向“流程银行”的转变是我国商业银行当前的一项重要而艰巨的任务。一、如何理解“流程银行”流程是工作之间的传递和转移关系，从广义上讲，企业业务流程分为业务流程和管理流程。业务流程就是“工作的流动(Work Flow)”，是业务与业务之间的传递和移动的动态过程，是面向用户和市场的日常经营生产的流程。管理流程是“管理工作的流动”，是管理工作之间的传递和转移的动态过程。业务流程是基础流程，由此产生出管理流程需求。管理流程是为业务流程服务的，既支撑同时又规范业务流程。管理流程和业务流程相互影响、相互制约，两者之间又必须具有动态的适应性，是密不可分的。商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客提供服务的银行业务与业务之间及其与管理之间的转移和移动的动态过程。从上世纪九十年代初以来，国际先进的商业银行在实施组织架构再造的同时，推行了较为彻底的业务流程再造，推行了以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式；建成了以客户为中心、条线垂直运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离又制约、以流程落实内控的便利化、信息化、自动化、智能化和标准化的业务流程。流程银行具有以下八项主要特征：二、我国商业银行建设流程银行的条件与差距虽然我国商业银行近年来推进了一系列内部体制机制改革，引进了国际著名金融机构作为战略投资者，成功上市等，但与国际上实施以先进流程为主导管理模式的商业银行相比，在条件和基础方面仍有较大的差距，主要包括：1、传统的管理理念仍然影响深重。虽然随着金融体制改革的不断深化，中资商业银行的经营管理理念已经发生了相当大的变化，新的经营管理理念逐步替代许多传统的管理理念。但是许多落后的传统管理理念还没有彻底改变，还有很深的根基。一是习惯于用传统的“部门银行”以自我为中心的方法和手段管理银行，部门之间划地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在。二是“官本位”思想一时难以改变，处理银行业务往往不愿认真按照流程进行，导致正常的业务流在同级之间衔接困难，往往要由上级来协调才能得以完成。三是分行行长习惯于独揽各项资源大权，强调权力集中才能推动业务发展，实现利润目标。这些陈旧的管理理念显然有悖于流程银行建设的要求。2、组织架构状态与流程银行尚有较大差距。一是以客户为中心组织架构设置尚需完善，组织架构还是更多地以产品为中心；二是业务单元自上而下的垂直运作和管理机制尚未形成，分行依然是较为独立的经营单元；三是后台业务集中处理还是十分初步的，前中后台分离与制约仍有大量的工作要做，等等。组织架构上的差距将对业务流程建设产生重要的影响。我国商业银行自2002年开始，对组织架构再造的理论进行了不懈的探索，以客户为中心、以利润为导向，前、中、后台相互分离制约、纵向经营为主、横向管理为辅的经营管理组织架构逐渐清晰，并逐步加快了组织机构再造的步伐，中资银行已经分别开始实施总行层面的组织机构改革，并在中后台和部分前台逐步实行条线管理。组织架构的改革为流程银行建设奠定了良好的基础。3、信息化建设和管理会计等技术条件离流程银行的要求仍有不小的差距。我国商业银行近年来纷纷开展了数据大集中工程和制订管理会计的核算办法，取得了阶段性的成果，数据大集中为业务的标准化和规范化构建了基础平台，管理会计为业务考核提供科学的依据。但是目前我国商业银行数据集中还只是物理的集中，还未真正做到逻辑集中；与国际上先进商业银行相比，我国银行业务流程的信息化、自动化和智能化水平较低；管理会计开发还处于起步阶段，真正投入使用尚需时日。三、我国商业银行流程银行建设的原则和推进步骤流程银行建设四大任务逻辑关系图 略四、我国商业银行流程银行建设的外部制约因素虽然流程银行建设主要涉及银行内部体制机制以及技术系统等方面，但体制机制与外部环境有着十分密切的关系，在一定时间和一定范围内受到市场、监管和理念上的某种制约。外部制约因素一是来自地方政府方面。商业银行推行条线经营管理后，分行将主要充当营销窗口的角色，信贷审批权将被削弱。通常地方政府十分关心银行的资产负债，希望银行对地方经济发展给予更多的支持，比较介意本地资金过多地流出，因而不可避免地会对银行实行资金的集中管理和完全的信贷垂直管理形成一定的制约。二是从监管方面看也存在某些不和谐之处。银行条线垂直运作后，网点主要是零售业务窗口，这与目前各地银监局普遍要求强化网点对公对私综合功能不相吻合。通常，各地银监部门倾向于把商业银行分行作为一个独立经营的实体来对待，这也与条线垂直管理不太吻合。三是干部和人员管理方面的问题。由于在新体制下，条线具有相对独立的人权，如何处理条线人事权与分行党委管理干部职能之间的关系，党管干部的原则如何落到实处，是一个必须认真研究的问题。条线垂直运作后，人员的流动性将增强，但目前我国的户籍管理使人员流动存在一定困难，在配偶落户、子女就学等问题上也存在不少障碍。四是客户对银行的不合理预期和同业之间的不正当竞争，对银行业务流程优化具有明显的不利影响。银行确实需要减少不必要的中间环节，尽量缩短办理业务的时间，提高效率，但有些客户全然不顾银行风险，一味要求银行提高办事速度；一些银行为提高贷款的速度，不惜冒风险，删减必要的审查环节，人为地缩短必要的流程，导致银行业务流程扭曲。五是关于影像传输的合法性和支付密码的合法性等问题。流程银行建设涉及到后台集中化处理，工作流程将通过影像传输系统来完成。目前，我国对影像传输的合法性仍没有清晰地界定。此外，目前银行都依据印鉴进行支付，后台集中化处理后，这一传统方法的风险越来越大，我国商业银行目前对印鉴的甄别技术水平较低。而支付密码能更好地防范风险，但是支付密码的法律地位缺失，诸如此类的问题需要监管部门加以研究。作者简介连 平：交通银行发展研究部副总经理，经济学博士、教授、博导。周昆平：交通银行发展研究部高级经理，理学博士、副教授。 不过，要想拷贝民生银行事业部制改革的路径却并不容易。虽然大刀阔斧的事业部制改革始于一年前，但民生银行在财务会计、信息系统建设、人员薪酬与考核管理、业务结构等多方面的改革调整早在六七年前已经开始。在民生银行公司银行管理委员会办公室主任林云山的眼里，资金池管理、管理会计核算的全行集中，以及始于2000年的IT信息系统改造，这三桩历时多年的改革对如今事业部制改革的成功具有不可磨灭的支持作用。 目前，民生银行进行的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革。截至2008年1月，该行新成立的八大事业部已经包括了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。 传统总分行制的弊病 尽管人们总是数落商业银行总分行组织结构下的种种不合时宜，但每一种组织结构都反映了不同时期商业银行的业务特点，而且它几乎是不可逾越的。众所周知，商业银行业务完全依靠存款推动，有多少存款才能发放多少贷款。存款规模对于银行发展而言具有决定性作用。于是，这种规模创造优势的效应，使得商业银行极速扩张其分支行机构。总行下达存款指标，分支行动用一切资源完成指标，“拉存款”的说法由此而来。可以说，对业务规模的追求是总分行制产生的根源。 不过，随着金融环境的变化，银行公司客户的资金收支状况逐渐复杂，企业出于成本考虑，常常要对贷款的品种、期限、结构等多方面做出选择，甚至需要银行定制一些符合行业特色的金融产品，这就对银行提出专业化经营的要求只有对行业更了解，才能设计对路的产品。客户/行业事业部便应运而生。同样，客户金融需要的多样性化，伴随着监管对金融创新的放松，使得金融产品开发设计变得尤为重要，于是，以产品为中心的产品事业部由此产生。这就是国际上商业银行组织结构的演变历程。简单地说，也是传统的总分行制与事业部制，这两种生产方式前后替代和相互竞争的过程。 比较而言，传统的总分行制有三大致命伤。一是没有定位，只是一个做大的机制、一个什么都做的体制，但很难做强；二是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的；三是低效率、流程漫长、部门为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力，这也是“部门银行”称呼的来源。总之，总分行制，这种高成本、高风险、高消耗的体制不可能真正实现以客户为中心。而事业部制则不同。首先，各行业/产品事业部必须有市场细分和客户定位，才能解决什么都做的问题，完成银行从做大到做强的转变。其次，因为从总行到分行都有了更专业的商业模式和团队，事业部制能解决怎么做和服务同质化的问题。第三，事业部制还可在体系内将前台销售与中后台管理有效结合，形成更合理的资源配置和更有效的风险管理。 当然，民生银行率先实施事业部制改革也有其自身因素。由于国际国内宏观环境、金融政策的变化及利率市场化的压力，民生银行的传统强项公司业务的优势已不甚明显，持续竞争力和利润生成能力开始弱化。而公司业务占据了民生银行全行90%的业务份额，公司业务的走弱意味着未来全行利润水平的下降。 这种情况下，民生银行急需业务结构和发展模式的重大调整。单纯扩张传统存贷的业务模式难以提升商业银行的综合竞争能力，而一些反映银行竞争力的核心指标，如资产收益率、非利息收入占比、成本收入比等，在传统的经营存贷利差的业务模式下很难达到国际先进水平，这就制约了公司价值的提升。 同时，根据对上世纪八九十年代美国银行业的研究，事业部制能够缓解利率市场化和金融脱媒带来的对银行存款业务的冲击。原因在于，在事业部业务运作下，信贷资源可在全行范围内进行配置，可以实现资源优化配置，提高议价能力。而且，以客户为中心设置事业部，客户经理可以依靠全行资源为客户提供全面金融服务，有效缓解金融脱媒对商业银行的冲击。此外，在事业部业务运作下，信贷审批与后续监督由总行统一控制，从全行着眼进行风险配置和管理，能够有效控制信贷风险。 四年四阶段推进改革 尽管人们通常以民生银行八大事业部的组建为改革开始的标志，但严格说来，改革的第一阶段应始于2006年进行的分行集中经营改革。当年7月，民生银行公司业务营销平台从全国200多家支行上收到分行，并在分行成立包括煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械等行业金融部，使分行成为公司业务的基本单元，支行此后不再经营批发业务，而专注零售业务。 这是“釜底抽薪”的一招。因为国内银行的工作人员多是做公司业务出身，很多人会认为，做一笔1000万公司贷款的利润相当于做几十笔个人贷款，几笔公司贷款就能完成上级下达的信贷任务，又何苦再做零售业务呢。长此以往，造成银行员工对零售业务的不积极态度。即使总行再三强调零售，基层员工转变思想却非常困难。 而在实施分行集中经营改革以后，公司业务成为支行“禁区”，同时也为零售业务腾出了空间。相比公司业务，零售业务因为受外界环境影响较少，而被称为银行利润的“稳定器”。此举无疑也将有利于民生银行零售业务占比的提升。 但是，分行集中经营改革只是迈出了第一步。这项改革运行一年后，2007年9月，民生银行再次将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行，将公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及一个总行直属金融部主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。要让分行将经营多年的公司资源拱手相让，本就不易。每个事业部的经营权范围也很难界定。而原本从事多个行业信贷的分行客户经理则必须只能归属一个事业部，这就造成一名优秀客户经理有多个事业部争抢的局面。更关键的是，因为涉及到分行利益以及个人利益再分配的问题，这次改革在外人看来简直是不可能完成的任务。这同时也是事业部制改革以往在我国屡试屡败的重要因素，甚至曾经发生过个别银行分行行长联名上书要求停止改革的事件。 出路只有一条：统一的改革方案、统一的改革标准、统一的改革流程，要自上而下、不容讨论地贯彻。2007年11月，民生银行公司银行改革实施小组坐镇广州、深圳，对这两个分行进行改革试点，试图作为其他22家分行的改革样本。只用了四天时间，广州、深圳分行便完成既定改革目标，并确立了部分事业部分部的形态。事实上，按照民生银行的改革方案，完成这场大规模变动需要45天，但最终24家分行只用了43天便达到了目标。新成立八大事业部的运营于2008年1月开始正式步入轨道。 截至目前，民生银行八大事业部实施了公司化运作、专业化销售、专业化管理以及专业化评审，实现责权利结合，激励约束配套，风险收益匹配。同时，有选择地在各地分行成立分部，分部人员直属总行事业部。而分行不再经营总行八大事业部所管辖的业务，专注经营对公负债业务、特色公司资产业务和零售业务，支行则定位为零售业务和公共服务平台。而在风险管理方面，原总行授信评审部更名为风险管理委员会办公室，分行也设立风险评审小组，各事业部有自己的风控官(部门)，同时接受分行和总行管理。此外，总行外派独立的贷后评审和稽核进行监督，保证贷后监督100%独立于事业部。 到目前为止，可以说，民生银行事业部制改革在硬件方面已完成，而软件方面的探索提升则是永无止境的。目前，民生银行事业部改革已进入第三阶段，即管理与服务能力的综合提升阶段。这一阶段的任务是：提升公司业务条线的整体管理能力；完成分支行的重新定位和职能调整；IT系统全面改造升级。按照民生银行的预计，该行将在2010年进入改革的最后阶段，即成立公司金融批发银行事业部总部。 从经营利差转向经营风险 四年前，民生银行与另一家外资银行曾经服务于同一个船舶金融项目，民生银行的综合收益是6，而另一家外资银行的综合收益则高达到15。尽管外资银行收费高，但客户仍然称赞其服务品质，对外表示即使收费高也愿意支付。 在民生银行董事长董文标看来，外资银行的秘诀就是拥有专业化的人才通过专业化的渠道来为客户提供专业化的金融服务。而中国的银行，辛辛苦苦费尽心思地拉拢大客户，却因为不专业而没有贷款议价能力，只能赚取小小利差，实在很不值得。但不可否认的是，国内银行目前仍然以利差收入为其主营收入，中间业务收入占比仍远远低于国外银行水平。 事业部制改革，目的就是要让商业银行更加专业专业化销售、专业化管理及专业化评审。以电力为例，国内银行的客户多为火电公司，银行间竞争激烈，利差也逐年走低。但事业部制以后，民生银行就专门从电力行业调了一批专家，形成专业化团队，从而能够开发风电、小水电、秸杆发电等竞争尚不明显、利润也相对丰厚的产业。当然，收益越高，风险也就越大。而事业部制正是经营风险的、公司化运作的机体。董文标认为，事业部后的公司业务，其项目收入应该是“1n”，“1”是利差，“n”是各项中间费用，包括财务顾问费用、咨询费等等。 让“1n”成为可能的另一个重要原因是，民生银行目前形成了内部资金池管理。事业部的所有存款流入资金池，所有贷款出自资金池。不同的是，每个事业部使用资金池内资金的价格却不相同。举个极端的例子，如果某事业部从资金池获取的贷款高于其存款，则资金价格(利率)便会逐笔累计上升，如此这般来自内部成本提升的压力，直至该事业部对外无钱可赚。截至目前，事业部制改革使民生银行公司业务盈利能力有了显著提高。其中，平均贷款利率大幅提升，据民生银行提供的最新数据，事业部全部贷款平均利率高于分行0.23个百分点，较上年全行公司贷款平均利率提高1.13个百分点；上半年新发放贷款平均利率高于分行0.52个百分点，较上年提高1.48个百分点。同时，存款成本有所下降，6月末，事业部加权平均存款利率低于分行0.15个百分点。此外还实现了中间业务收入的较大增长，上半年中间业务收入完成全年计划的70%，占全行中间业务收入的74%。 不过，一场巨大的改革不可能在短时间内达到完美。民生银行在接下来的时间里将重点解决两方面的问题。一是关系问题，其中包括事业部与分行、产品部门与客户部门、总行中后台职能部门与事业部，这三类关系仍有待进一步理顺；二是能力问题，事业部的经营和管理能力，总行中后台职能部门对事业部的管理能力和服务支持能力也有待提高。目前，我国银行业的总、分、支行部门的垂直考核机制被称为是“部门银行”，这种机制从表面上看制度、流程都很完备，而一旦出了问题，上下级之间、部门之间相互推委扯皮，推卸责任。种种弊端，均须通过建立“流程银行”来克服解决。 从业务流程说起 那么，如何打造“流程银行”？这还得从业务流程再造谈起。所谓业务流程再造（BPR），是管理学家迈克尔哈默首先提出。定义为：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代环境。 再来看业务流程再造产生的背景环境。一是信息化使信息的流动、传播、吸收的速度大大提高，导致企业技术进步的速度加快。在告别短缺经济后，只有留住客户，企业才可生存。而企业传统的组织流程，存在着部门割裂流程、员工缺乏客户导向的思想、官僚习气严重、缺乏资源共享的信息平台等弊端，无法适应市场竞争的要求。二是众多企业虽然应用了信息技术，但只是作为提高工作效率和自动化的手段，作业流程不做任何适应性的改变，限制了提高企业整体绩效的空间。三是虽然以往有诸如目标管理、分散投资和核心竞争力理论等，但没有一种理论足以极大地提高企业的竞争能力。所以企业迫切需要新的管理理论，并借助其力量，进行一场根本性的管理变革。业务流程再造理论，就在此环境下应运而生。 业务流程再造的三个关键词 业务流程再造的特征是三个关键词：“根本”、“彻底”和“巨大”。“根本”是指不是枝节、表面的，而是本质、革命性的。是要对现存系统进行彻底的怀疑和再造，强调用敏锐的眼光看出企业的问题。“彻底”是指要动大手术，要大破大立，不是一般性的修补。“巨大”是指效率和效益要有十倍、百倍的提高，而不是改组了很长时间，才提高20%-30%。这种巨大的改变是在原来线性增长的基础上，实现一个非线性的飞跃。总之，业务流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对组织原来生产经营过程的各个方面、每个环节，进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。 国内不少银行对业务流程再造，感觉无从下手，其实，只要抓住业务流程再造的三个关键，对传统的流程进行“根本的”思考、“彻底的”再设计，和能带来流程“巨大的”改善，就一定能够成功。比如，在同一城市中，取消对各支行的存款、贷款考核，支行只起到柜台窗口的服务作用；同城分行成立统一的营销团队，以及信贷审查团队，考核指标落实到团队中的每个人。对于联系到的存款客户，请其到距离最近的支行办理业务，可以极大地方便客户；对于贷款客户可以用计算机系统，随机抽调审查人员进行调查、复查，这可规避支行内部人员为了完成考核任务，协助客户美化贷款申请、审查条件，由此，减少了信贷风险点，也缩短了信贷审批流程。 流程再造的利器：IT和组织变革 实现业务流程再造的两个“利器”是IT和组织变革。业务流程再造之所以能达到效率巨大提高的效果，在于充分发挥了IT的潜能，即利用IT简化业务流程。另一个手段就是变革组织结构，实现组织精简，提高效率。没有IT的深入应用，没有组织变革，就不能算是实现了业务流程再造。 这里特别值得注意的是，业务流程再造绝非仅是将原有的业务流程电子化，也不是利用IT建立几个信息系统，就会自然带来企业的流程改进。 如何构建“流程银行” 银行在具体构建“流程银行”的再造过程中，可参考按以下程序进行： 第一步、对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。根据银行现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从以下方面分析现行业务流程的问题：寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题；根据市场、业务、技术变化的特点及银行的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程再造的切入点；根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。 第二步、设计新流程的改进方案，并进行评估。在设计新流程改进方案时，要对流程进行简化和优化，可以考虑以下几方面：将现在的多项业务或工作组合，合并为一；业务流程的各个步骤按其自然顺序进行；权力下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种进行方式；工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作；尽量使串行工程改为并行工程。对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。 第三步、制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。银行业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的业务流程再造和组织再造方案，才能达到预期目的。 第四步、组织实施与持续改善。实施业务流程重组方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，要克服阻力，在组织内形成共识，才能保证业务流程再造的顺利进行。 “流程银行”成功的关键在于领导层 业务流程再造决非只停留在业务层面上，还包括员工素质再造、观念再造、技术再造、组织结构再造和企业文化再造。业务流程再造需要员工的业务技能、沟通能力、协同工作等综合素质全面提高；需要将以技术、产品或行长为中心的经营观念，转变为以顾客为中心；需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台，规划、设计、开发新的信息系统；需要打破传统金字塔型的组织结构，通过规模调整、职能转变，使银行的组织形式向扁平化、精益化的方向发展；需要改变旧的企业文化来适应新的流程，不能让旧的企业文化对新的流程产生阻碍。 业务流程再造成功的关键取决于领导层的抱负、意识和领导艺术。领导的责任在于克服各方面的阻力，改变旧的传统。只有领导层为业务流程再造造一个很好的“势”，“流程银行”才能完整地构建起来。 主讲人：韩军 清华大学硕士研究生毕业、高级工程师、国家劳动部职业中心认证中国企业信息管理师培训师，企业信息管理师国家职业标准审定委员会专家委员，清华大学金融工程研究所特聘研究员，北京工业大学硕士研究生兼职导师，现就职民生银行总行。 关于“流程银行”的研究，韩军先生在金融时报、银行家、经济导刊、金融电子化等报刊上发表了10多篇文章