改制后如何应对人力资源的竞争.doc

改制后如何应对人力资源的竞争 国企改革是一项牵涉到多方利益的攻坚过程。近几年，随着国企改革的大力推进，国有企业国有股权大量退出，多数实现了股权多元化和民营化。但事实上，有很多企业虽然形式上完成了改制，并没有真正“变制”，改制后企业整体并不良好的内部管理状况，以及较低的市场竞争力状况，都使得改制只走了一半。改制企业如何真正迈过“发展”关，仍是亟待解决的难题。在科学技术迅猛发展和世界经济一体化的今天，知识成为经济和社会发展的原动力。作为知识载体的人，成为企业竞争的关键性因素。 “良禽择木而栖”，对于刚刚完成改制，初步踏上现代企业发展之路的企业，如何吸引人才、共谋发展成为一项重要和亟待解决的问题。基于此，本文拟就中小企业的人力资源管理与开发中存在的主要问题进行简单分析并围绕薪酬体系就改制后如何应对人力资源竞争提出一点建议。 目前人力资源开发与管理存在的主要问题： 1、决策层对人力资源开发管理认识不足 人力资源的开发与管理是近30年才逐渐形成并迅速普及的新概念、新术语。我国中小企业的领导接触其理念的时间不长，并且绝大多数没有系统地研习过相关理论，再加上我国的理论研究起步较晚，适合于中国特色的社会主义市场经济体制的人力资源管理理论发展相对滞后，使得广大中小企业的决策者对人力资源开发与管理存在许多片面的和模糊的认识，主要表现有： （1）盲目乐观。许多企业的领导人认为虽然是双向选择，但目前以及今后相当长时期内，我国的劳动力市场是供大于求，“僧多粥少”，企业有很大的选择余地，企业甚至可以直接用较低的价格购买到受过高等教育或有熟练技能的劳动力而无须支付培训费用。同时，失业人口的存在，给在岗人员较大的精神压力，员工即使“怀才不遇”，但为了保住饭碗也会努力工作，争取赢得上司的赏识。因此公司无须通过各种激励手段来稳定队伍，也无须在人力资源的开发与管理上进行投入。 （2）没有将人力资源开发与管理作为一项重要工作来抓，仍然沿用传统的人事管理，甚至将人力资源开发与管理同人事管理等同起来。相当多的企业虽然将劳资科、人事科的牌子换成了人力资源管理科的牌子，但却是“换汤不换药”。 （3）计划经济体制时期政企不分的负面影响依然存在。许多企业仍然有挥之不去的“级别”观念，“干部能上不能下”、“人员进来不易出也难”这些不成文法，依然在阻止企业从资源配置的角度出发进行人力资源的开发与管理。 （4）重关系轻人才。这是无法回避的现状。在市场化的人力资源管理环境尚不完善的今天，“关系”带来的短期额外利益往往远远超过人才，这个事实让许多的企业在培育关系网和进行人力资源开发管理二者之间做出更为实际，当然也非常短视的选择。2、员工的参与意识不强 这主要是长期以来形成的不良的企业文化造成的。“木秀于林，风必摧之”的现象在国企长期存在，在相当程度上打击了职工的积极性，限制了员工潜能的发挥。同时，长期以来，国企“尊重人才”、“赏罚分明”的口号喊得虽响，可实际往往是“雷声大，雨点小”，让人失去信心。 基于以上分析，要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，企业首先必须从战略高度重视人力资源的开发与管理，密切联系实际，用“活”的人才激活“死”的资产，从以下三个方面着手，走出一条适合本企业特点的管理之路。 一、制定科学的人才战略 （1）战略地位从属化。即人才战略必须服从企业经营发展的总战略，是总战略的子战略。人力资源的开发与管理不是游离于企业经营活动之外的，是企业经营管理的重要组成部分； （2）战略多元化。不仅要讲数量还要讲质量；不仅要讲质量还要讲效益；不仅要讲拥有量而且要讲发挥力； （3）战略实施阶段化。要注意不能急功近利，人力资源管理工作不可能一蹴而就。 二、寻找合适的人才 有了科学的战略，重要的就是实施。第一道工序，就是人员招聘。招聘工作中最重要的是“知己知彼”。“知己”就是要知道企业要招聘什么样的员工，为招聘做好充分的准备。首先是认真做好人力资源规划和岗位分析。对企业所需员工的素质和技能有明确甚至定量的要求，这样才有利于提高招聘效率。“知彼”就是要通过对职场信息系统的分析，对特定的求职人群情况有充分的了解。运用“换位思维”，寻找求职者与企业的利益共同点，以期通过构筑“共同愿景”，寻求“双赢”来吸纳人才。随着社会的发展与进步，人们对生存质量的追求与日俱增，工资待遇虽然仍很重要，但个人发展前途这个长远目标却日益突出。三国时期诸葛亮因追随综合实力最弱的刘备成就了一生的事业，而与此同时曹操手下的许多名士却都难得有一展雄才的舞台就是很好的证明。 三、制定合理的薪酬体系人是知识与智慧的鲜活载体，是生产力各要素中最活跃的决定性力量，是知识经济条件下企业生存和可持续发展的基石，因而让直接创造财富的人得到实惠，既是手段，更是目的。企业必须在理解人、尊重人的基础上，在“蛋糕做大”、有承受能力的前提下，尽力满足不同系列、不同层次员工的需求，促进员工综合素质的全面提升，不断将人力资源转化为人才资本，形成不断创新的持续发展力，实现企业与员工共同成长。企业组织在设计薪酬体系时,一定要注意以下三点:一是薪酬体系要以明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范作依据；二是薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性；三是管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。薪酬制度的实施原则：首先要保证薪酬体系程序上的公开、公平。薪酬公平包括内部公平与外部公平。企业内部职位等级、工资结构合理时，员工会获得内部公平感。当企业薪酬水平高于同一区域、同一行业的薪酬水平时，员工会获得外部公平感。从公平理论的角度看,员工最重视的是薪酬管理程序上的公平，其次才是组织提供的具体分配报酬的公平。程序的公平是结果公平的有力保障。要做到薪酬管理程序上的公平，必须要做到薪酬体系对员工来说是透明的，透明性不一定表现在薪水的具体数值在员工之间是公开的，但薪酬发放的标准是必须要让员工做到心中有数，这样员工就明确知道自己应该做什么、不应该做什么。薪酬制度的透明性主要表现在两点上：一是让员工有机会参与薪酬体系的制定。每个员工都希望自己的工作能被他人承认，在设定薪酬体系的时候有员工的参与，可以把薪酬付给与员工的工作目标有机的结合起来，使员工工作的努力方向更加明确。二是薪酬支付的明细单对员工应该透明。没有工资明细单，员工不清楚自己工作中的哪些行为能够得到奖励，哪些行为受到了处罚。这样下去的结果是让员工无所适从，不清楚在工作中应该把主要精力放在什么地方。所以，下达工资明细单确实是重要的，并且是必须的。按岗位、技能、绩效等要素的不同，薪酬管理有各不相同的模式，按照对应企业价值创造的不同层次，薪酬大致可分为基础保障、绩效激励、经营分享三个板块，其间互有交叉、重叠，但至少应包含以下12个关键要素。 （1）基础保障 基本工资、基本福利以及相应的工作条件、劳动保护等一起构成企业对员工的基础保障，满足员工基本生活需求及基本职场心理预期，可以消除不安全感、不满意感，产生劳有所得的稳定感和归属感。其基本内容主要由劳动合同约定。基本工资、基本福利的法定性特征，决定了企业不能因经营状况的短期起伏而轻易减少员工的基本工资和福利。 、基本工资 大多数员工对薪酬制度的公平、合理性的感觉是以基本工资为基础的。基本工资标准一般应综合考虑同行业或地区中竞争对手的薪酬水平，员工特定工作岗位、技能、长期工作表现，企业的支付能力和薪酬策略，当地居民生活成本指数等因素来确定。通过工作分析和职位评估，合理体现不同层级、不同职系、不同岗位的价值差异。基本工资可选用固定工资制、计时工资制、计件工资制、结构工资制、协议工资制、部门工资制等多种具体形式。 、社会保险 社会保险具有社会性、强制性、互助性和福利性等特点，养老、医疗和失业保险是其核心内容。一些企业在用工上采取“正式工”与“临时工”的双轨制，不给“临时工”办理社保，易使这部分员工产生被歧视心理。 、住房公积金 安居方能乐业。住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按“自住其力”原则解决住房。员工报酬中应天然地包含住房因素。本着“工者有其居”的原则，企业应设定合理的住房公积金计缴基数和提取比例，为员工缴纳住房公积金，为员工增加解决住房的通道。 、加班工资与津贴 加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。津贴是企业对工作环境、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬，如驻外津贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津贴等。较之于基本工资，实时、足额发放加班工资与津贴，更显企业对员工的尊重与关爱。 5、带薪休假 带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。但同许多好的制度一样，带薪休假制度因缺少对企业的强制性约束，执行不力，长期以来有名无实。带薪休假别具意义，员工每年享受带薪休假，健康、轻松地度过假期，可以蒸发掉内心可能存在的疲惫、抑郁和沉闷，激发更大的工作热情。6、健康协助 对人力资源的提供者人本身来说，企业不仅要关注其产量（绩效），也应当关心其产能（身体健康）。所以，针对员工的工种、年龄、性别等，为员工定期提供免费的个性化体检很有必要。（2）绩效激励 绩效激励是企业在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和企业发展为目的的薪酬管理方式。绩效激励具有执行依据政策性强、设计标准弹性大、实施手段灵活、激励效果显著等特征。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。考核标准的客观性、科学性是关键。 绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中，总体绩效起决定性作用。发现、确定取得业绩的关键因素，是绩效薪酬的重点。还应将个人绩效奖励和群体绩效奖励合理结合，以保持团队意识和合作精神。 7、奖金 奖金是绩效激励的重点，是员工及所在部门达到或超额完成工作任务而得到除基本工资之外的货币奖励，主要与公司绩效、部门绩效、分公司绩效、专项工作绩效、各岗位绩效直接挂钩，按月、季、年发给。奖金构成薪酬的可变部分，可覆盖上下左右。 奖金作用的发挥，关键是奖金设置及发放办法是否科学、合理。需要对绩效考核项目、绩效测算标准，及奖金计算方式、奖金发放起点、上下限等，进行精心设计，且应注意避免单纯激励个人追求高绩效的倾向。奖金分配方式可以个人绩效为基础，也可以部门绩效为基础。对于不同职务、不同岗位应设定不同比例、不同标准的奖金额度。 业绩提成是奖金的一种便捷操作方式，它将部门或员工业绩与公司业绩区别对待，当部门或员工有出色表现时，可及时自动生成奖励，且上不封顶。8、年底双薪 企业根据经营完成情况于年终时可加发一个月工资，也可以加发两个月工资，甚至更多。年底双薪一般以企业营业指标、部门工作指标和个人工作指标作为考量因素。一般地，企业营业指标在双薪考量因素中占有的比重，部门业绩占，个人工作指标占。年终双薪这种灵活做法，在国内外已经比较流行，发放时间正好在春节前夕，“红包”效应明显。 9、学习培训资助 在知识经济时代，学习培训已不再仅是员工个人的私事了。资助员工学习培训是提高员工整体素质并提升企业综合竞争力的捷径，企业除了举办各种有针对性培训外，还可直接资助员工学习培训，具体方式有：定额发放或凭票报销书报费；资助员工参加对口培训学习；资助员工参加学历、职称、资格等取证考试；选派员工到有关院校进修学习；选派骨干员工参观考察，等等。 10、奖励旅游 奖励旅游是舶来品，近年来在国内逐渐接受并推行。奖励旅游一般都经过精心策划，活动内容不仅仅是观光、度假，而是穿插着各种主题活动，伴随着意想不到的惊喜与兴奋。在货币、实物奖励和精神奖励之外，奖励旅游因跨越单纯的物质与精神层面，以其独特体验备受员工青睐。只有激励体系完备的企业才会费尽心机地安排奖励旅游，也才会换来不可多得的收获。 （3）经营分享 经营分享，即让经营者直接参与到对企业经营成果的分配，是全面评价经营者企业管理、创新能力、市场开拓、经营业绩、持续发展等综合经营能力与成果，并据此进行收入分配的薪酬方式，是对经营者在财富创造中的价值肯定与回报。经营分享主要来自对企业效益的分成以及企业提供的工作便利、生活福利，包括效益年薪、长期激励计划、职务消费、退职保障等方面，而不包括基本薪酬。其中的效益分成部分主要来源于利润，并不占用企业人工成本。 11、效益年薪 效益年薪以年度为考核周期，经营者收入直接与其经营业绩挂钩，可以较好地反映一个周期的经营成果与所有者权益的保值增值。效益年薪并不必然代表高薪制。效益年薪的多寡取决于“经营”在业务收入、业绩增长和利润贡献中的真实比重，经过严格的考核程序，依经营者责任目标的完成情况确定。 12、职务消费 职务消费一般包括交通费（小汽车、油耗等）、招待费（公款宴请、公关等）、差旅费、通信费和培训考察费等商务活动支出，有其存在的必然性与正当性。职务消费在为公务活动提供条件的同时，客观上会给消费者个人带来一些实际益处与便利，如社交圈、信息、资源等的私人共享，对薪酬具有很强的补充、替代作用，故可视为经营者享有的一种特殊福利。但职务消费的模糊性、随意性、私密性及浪费、漏洞甚至失控等问题，常常惹人指摘。对职务消费，宜本着有限经费、有效利用的原则，制定刚性年度预算，在工作量核定、工作职责明确、完成任务的前提下，根据不同职务确定费用类别、范围，制定不同标准消费额度，包干到人，赋予消费主体支配的主动权。做到职务消费不仅与职务、职别相关，更要与任务业绩挂钩。设定职务消费限额，在完成任务的前提下，节余部分可让个人留存。 人才对于任何一个企业的长期