面试官目标选才培训课件

欢迎参加 面试官目标选才 课程 面试官目标选才 课程 目标选才课程大纲 第一单元 目标选才概述第二单元 面谈前的准备第三单元 有效的面谈开场第四单元 收集与目标有关的深入资料第五单元 目标选才分析第六单元 确保成功 起步 约60分钟 约90分钟 约60分钟 课程目标 了解目标选才的流程掌握目标选才的要点解决面试官困惑 第一单元 目标选才概述 一 关于目标选才1 目标选才的定义2 目标选才的意义3 目标选才的流程4 目标选才PK面试官困惑 二 目标选才中的 目标 1 目标的定义2 目标信息来源 冰山模型3 练习 第一单元 目标选才概述 关于目标选才 目标选才的定义WHAT经过验证的 有效的 帮助面试官准确选择有能力且愿意来从事目标职位的应征者的一种面谈流程和方法经过验证的 有效的帮助面试官准确选择 能干 且 愿意干 的应征者一种面谈流程和方法 目标选才的意义WHY 解决面试官的担忧准确选择高质量的人才提高生产率节约面谈时间节约培训新同事的时间提高质量工作分配更合理减少员工流失提升客户满意度及维系顾客能力 第一单元 目标选才概述 关于目标选才 目标选才的流程 第一单元 目标选才概述 关于目标选才 审查候选人资料 从简历和求职信等资料 明确要询问的有关应聘者哪些方面的背景资料计划面谈 完成各部分面谈的时间 计划提问的问题 以便资料收集辅助决定开始面谈 先问候 再说明面谈计划 放松简历良好氛围 建议3个面试官2 1模式 开展面谈 为收集资料提出问题 问题集中于支持准确决定所需的信息结束面谈 给对方提问机会 介绍职位想换信息 说明后续流程步骤 感谢评估资料 独自审视分析收集的资料 确定评分 针对评估目标对做出评估整合资料 面试小组一起讨论 达成评分共识 根据评分做出留用 拒绝决定做出选才决定 比较入围人选 做出选聘决定确保成功起步 用人者需要发挥积极作用 确保新的团队成员成功起步 面试官常见的困惑 担忧 我遗漏了有关优缺点的重要信息 目标选才PK面试官困惑 第一单元 目标选才概述 关于目标选才 4目标选才PK面试官困惑 第一单元 目标选才概述 关于目标选才 目标选才解决选才中期的面试官困惑 PK 4目标选才PK面试官困惑 第一单元 目标选才概述 关于目标选才 第一单元 目标选才概述 一 关于目标选才1 目标选才的定义2 目标选才的意义3 目标选才的流程4 目标选才PK面试官困惑 二 目标选才中的 目标 1 目标的定义2 目标信息来源 冰山模型3 练习 1 什么是目标选才的 目标 TARGET目标选才作为一种面试选才体系 根据目标选拔人才 我们将岗位对人才的要求统称为 目标 2 目标 的信息来源知识目标在该职位上成功进行工作活动所需的技术和 或专业知识 他知道什么 经验目标在该职位上成功进行工作活动所需的教育背景和工作成就 他做过什么 能力目标完成该职位工作所需的一系列行为表现 他能做什么 个性特征 工作动力目标与该职位上的工作满足感 工作成败相关的特质 他是怎样的人 第一单元 目标选才中的 目标 难培训易持续 知识 工作所需的技术或专业知识 知道什么 可培训难持续 部分可培训 经验 成功进行工作活动的教育背景 工作成就 做过什么 行为能力 完成工作所需的一系列行为表现 能做什么 准确预测候选人的四种信息 动力适配 个性特征 工作动力与该职位上的工作满足感 工作成败相关的特质 怎么样的人 通过简历 证书了解 通过STAR辨识 潜在的 外显的 第一单元 目标选才中的 目标 练习 活动名称 项目管理员职位说明书分析活动目的 通过 项目管理员 JD分析 学习如何确定选才 目标 时间 5分钟形式 小组讨论3分钟 每组1名代表发言 第一单元 关于目标选才中的 目标 项目管理员职位描述 此职位的人员负责 协调内部项目并确保组织资源使用得当 拟定项目状态报告 协调项目计划和活动 指导项目会议 与利益相关各方和赞助商共同确定项目愿景 范围 要求和成果 确保所有项目些记录得当 项目协调员的主要职责是 拟定准确 有条理且完整的项目文件并进行修订 拟定每日 每周和每月进度报告 及时报告项目异常情况 与计划部门一起发现并应对问题 监督并跟踪关于装运和数据传送的客户信息 制定并公布项目执行情况的衡量指标 使用项目管理软件明确项目任务 重大事件完成情况和期限 并实施监督 协助召开项目会议 结合收入和支出 制定和维护项目预算 确保支出准确用于项目 计划 监督并报告不同部门的生产流程情况 同生产部门协调以确定可用人力的情况 明确项目预计进度 职位要求 基本要求 本科及以上学历 有项目管理方面资格证书 3年以上相关经验工作地点 青岛 能够长期出差 包括海外 第一单元 目标选才中的 目标 分析确定选才目标的 清单 第一单元 目标选才中的 目标 目标选才的选才原则 用过去的行为预测未来的行为 第一单元 目标选才中的 目标 即与目标相关的 在过去的什么情况下 候选人说了什么或做了什么 以及由此产生的结果 目标选才流程 审查候选人资料 从简历和求职信等资料 明确要询问的有关应聘者哪些方面的背景资料计划面谈 完成各部分面谈的时间 计划提问的问题 以便资料收集辅助决定开始面谈 先问候 再说明面谈计划 放松简历良好氛围 建议3个面试官2 1模式 开展面谈 为收集资料提出问题 问题集中于支持准确决定所需的信息结束面谈 给对方提问机会 介绍职位想换信息 说明后续流程步骤 感谢评估资料 独自审视分析收集的资料 确定评分 针对评估目标对做出评估整合资料 面试小组一起讨论 达成评分共识 根据评分做出留用 拒绝决定做出选才决定 比较入围人选 做出选聘决定确保成功起步 用人者需要发挥积极作用 确保新的团队成员成功起步 第一单元 目标选才概述第二单元 面谈前的准备第三单元 有效的面谈开场第四单元 收集与目标有关的深入资料第五单元 目标选才分析第六单元 确保成功起步 目标选才课程大纲 审核候选人资料 制定面谈计划 第二单元 面谈前准备 审查候选人资料 怎么审简历 求职申请表HOW基本条件 是否符合 目标 要求工作 经验 记录不清楚的地方 想了解的知识和经验领域职业空白期 经历 教育记录 明确产生原因 判断是否对应聘者造成负面影响的唯一方式每份工作时间 一家公司长时间后离职的原因 为什么离开 吸引的要素 频繁离职的原因 为什么离开 不保留人的原因 探索动力适配性 为什么审WHY充分了解候选人信息 以便面谈顺畅根据资料审查 设计行为问题挖掘动力适配的问题 面谈指引 既是行动计划 也是最有价值的面谈工具 第二单元 面谈前准备 制定面谈指引 面谈前准备意义 为面谈做好充分准备 显示对候选人的重视 更重要的是可以帮助自己更多 更全面的了解候选人信息 是面谈成功的关键准备清单 审查候选人资料 简历是否已充分了解 浏览一下是否需要对背景资料进行询问准备事先计划的行为问题 浏览目标 修订问题 确定问题顺序 拟定补充问题管理面谈时间 开场 关键背景资料审查 面谈结束 面谈分工 明确面试官分工 用最少的时间 获取最有价值的信息面谈评估 用于记录评分和评估候选人资料后的相关评语面谈结束 提出建议 提示你要怎样才能确保得到全部所需的信息并给候选人机会提出关于职位和组织的问题 第一单元 目标选才概述第二单元 面谈前的准备第三单元 有效的面谈开场第四单元 收集与目标有关的深入资料第五单元 目标选才分析第六单元 确保成功 起步 目标选才课程大纲 第三单元 有效的面谈开场 管理面谈时间 参考事先制定的面谈时间表控制整体节奏开场有话术 流程建议控场有技术 面谈开场 营造良好的氛围 说明面谈目的和计划 简洁的开场话术 体现专业 且便于后期节奏控制 建议HR主导 第一单元 目标选才概述第二单元 面谈前的准备第三单元 有效的面谈开场第四单元 收集与目标有关的深入资料第五单元 目标选才分析第六单元 确保成功 起步 目标选才课程大纲 第四单元 收集与目标有关的深入资料 展开面谈的目的 收集与目标相关的深入资料工具 STAR 什么是有效的STAR S 情况 T 任务 A 行动 R 结果什么不是有效的STAR 不完整 假的注重跟进 如何跟进问题 关键的面谈技巧 提出问题的技巧 识别STAR的技巧 面谈提问是一个循环的过程 获得足够的完整STAR 以评估候选人如何判断跟进还是开始下一个问题 目标选才的基本原则 用过去的行为预测未来的行为 面谈展开 动力适配性 动力适配性是一个关于是否 愿意做 的选材目标 面试官可以运用动力适配性确定候选人的喜好及职位和组织所能提供的条件是否匹配 是否可以使其感到满意 此方面的考察主要有以下3个维度 职位适配性工作中包含的活动和职责与个人所期望的活动和职责 两者间的吻合度 工作本身使个人满意的程度 组织适配性组织的运行模式和价值观与个人所期望的工作环境 两者间的吻合度 组织本身使个人感到满意的程度 地点适配性职位所在地点使个人感到满意的程度 动力适配性收集技巧3W 1STARWhen什么时间发生的事情What当时发生了什么样的事情Why什么你有这样的感觉开心 不开心 STAR追问 再收集一个完整的情景事例 第四单元 收集与目标有关的深入资料 面谈结束 面谈结束时要 提出你认为有助于澄清事实并能补充笔记的必要跟进问题 介绍你所指定的职位 组织或地点的相关信息 并询问候选人是否有疑问 注意 为防止信息冗长或遗漏 面试官可以分工回答检查应工作动力的最佳的最后机会 提问候选人什么可能会阻碍他或他接受工作机会 说明目标选材流程中接下来的步骤 并感谢候选人在面谈中提供丰富的信息 以此结束面谈 Tipone 建立氛围 控制节奏 建立良好氛围使候选人在分享信息 特别是敏感 负面 时感到舒适维护自尊 加强自信 称赞候选人 弱化负面信息 仔细聆听 善意回应 表达同理心 及时回应 掌握面谈节奏提供的信息类型数及数量符合面试官要求 确保信息清楚易懂提出流程建议 开头说明流程 中途适时打断 重新引导讨论 确保理解一致 对候选人回答内容进行确认或澄清 控场有技术 Tiptwo STAR的提示总结 一 行动是STAR的核心 因为行为带来结果带来绩效二 行动是可以包含1 某任务的工作步骤2 该人在某项目中的工作3 一项单独 行动以完成成目标或避免工作流失4 说了什么 语言 5 可以但没有采取的行动三 应聘者回答STAR的顺序无关紧要 ASTR RAST 关键在于完整四 通过STAR及次数能预测未来的行为五 通过应聘者行为与目标关键行为比较 可以判断能力的优劣六 勿以成败论英雄 但结果可以帮助判断STAR的 重量 七 注意STAR的正 与关键行为相符 负性 与关键行为相悖 八 不要只是听听 要记录 记录 九 每个 目标 要收集3个完整的STAR或2个重大影响的STAR 十 面试过程中应聘者会遗漏 他们没有学过的STAR 十一 应聘者给出假的STAR不代表不诚实十二 应聘者给出 一般 通常 经常 必须跟进及掌握真实完整的STAR十三 面试官要避免使用 如果 你会 来提问 得到的可能是理论性 未来倾向性的假STAR十四 注意问题的隐蔽性 避免提示性问题十五 在使用STAR询问过程中 可以挖掘动力适配性的信息 评估面谈资料 评估面谈资料小结 1 独自工作 审查针对各个评价目标收集的行为事例 STAR 2 确定各个行为事例 STAR 是否有效 3 明确每个行为事例 STAR 的重要性 4 针对各个评估目标打分 评估步骤 详细阐述 结果分类 与其他面试官分开工作 审查为每个目标收集到的STAR 以确保资料完整且按目标争取归类 审核每个STAR时 应与目标定义和关键行为进行对比 确保STAR归类到合适的目标之下 Y N STAR的结果部分表明应聘者行为属于正向行为还是负向行为正向行为 行为能力对结果呈现正导向 负向行为 行为能力对结果呈现负导向 STAR与工作的相似度 相似度高的STAR 更能预测应聘者的未来绩效 高 中 低 行为的影响 重要情况中带来重大改变的行为比普通情况中带来细微改变的行为更加重要 大 中 小 行为发生的时间 比起很久之前的行为 最近的行为更能准确的预测未来的行为 远 近 评估资料 85 100 120 现实困惑 把STAR的得分最高者引入企业后 结果还是不行 特别注意 通过考察人选的动力适配性 事先去辨别最匹配的人选 最完美的STAR 最匹配的人选 最完美的STAR 最匹配的人选 第一单元 目标选才概述第二单元 面谈前的准备第三单元 有效的面谈开场第四单元 收集与目标有关的深入资料第五单元 目标选才分析第六单元 确保成功 起步 目标选才课程大纲 评估目标选才的资料 整合目标选才的资料 决定人员 去 留 第五单元 目标选才分析 评估目标选才的资料 目标评分 目标行为评分示例 评分标准 5远超职位要求 远远超过职位工作绩效 动力适配性的成功标准4超乎职位要求 超过职位工作绩效 动力适配性的成功标准3符合职位要求 符合职位工作绩效 动力适配性的成功标准2未达到职位要求 总体上没有达到职位工作绩效 动力适配性的成功标准1远不及职位要求 大大低于职位工作绩效 动力适配性的成功标准备注 a 为目标评分时 3分 符合职位要求 是成功工作绩效 动力适配性的标准 并不是平均水平 b 应聘者在每项目标评分中获得3分 表示其未来在目标职位上将有良好表现 第五单元 目标选才分析 整合目标选才的资料 每个人选的面试结束后 面试官召开资料整合会议 达成共识 做出对该人选的打分 各面试官在面谈评分表填写目标评分面试官讨论并交换资料 针对各目标评分达成共识根据共识评分 面试官们做出留用 拒绝的决定 步骤1 步骤3 注意事项1 亮分顺序按照面试官级别由低到高的原则2 设定 停止 点某候选人关键 目标 不合格 则没有必要讨论其他 目标 3 共识测试基本达成共识后的加速4 讨论重点STAR当有默契时 只重点讨论核心的支持你评分的STAR6 注意数据的充分使用某 目标 中的行为表现 可能也会有助说明另一 目标 资料冲突 如测评与面谈结论不一致 面谈 测评 以面谈为主 第五单元 目标选才分析 决定人员 去 留 如果经过评估 有两位或三位优秀候选人适合选才职位 则应使用以下守则对他们进行比较 公布每位候选人的面谈评分表 以便清楚比较他们的优点和有待改进的领域 标出每位候选人特有的优点和有