平衡计分卡——驱动绩效的量度

平衡计分卡平衡计分卡 驱动绩效的量度驱动绩效的量度 罗伯特罗伯特 S 卡普兰 大卫卡普兰 大卫 P 诺顿诺顿 衡量了什么就会得到什么 高级经理明白组织的衡量体系对经理和员工的行为影响深远 经理也明 白传统的财务会计衡量指标如投资回报率和每股盈利会对持续的改进和创新 今天的竞争性环境要求的 活动 给出误导信号 尽管传统的财务绩效衡量在工业时代运转良好 但在崇尚技术和能力的今天 它 已经不再适用了 当经理和学者们试图纠正当前绩效衡量体系的不足时 一些人已经强调市场财务衡量更有效 另一 些人认为 忘掉财务衡量指标吧 改进营运衡量指标如周期和不良率 财务结果将会跟进 但是经理们 不应该在财务与营运衡量指标之间进行挑选 通过对许多公司的观察以及为这些公司工作 我们发现高级 经理不会只依赖一种衡量指标而排除其他指标 他们认识到没有一种单独的指标能够提供明晰的绩效目标 或把注意力集中在商业的关键领域 经理们想要在财务指标与营运指标之间寻求一种平衡 在总结了 12 家公司领先的绩效评价体系的成功经验基础上 经过长达一年的潜心研究 我们设计 了平衡计分卡 一种能让高级经理快速且深入地了解公司业务的衡量指标 平衡计分卡包括反映过去营 运结果的财务衡量指标 并且在客户满意度 内部流程和组织的创新与改进活动方面 用营运衡量指标补 充财务衡量指标 这些营运衡量指标可提升未来的财务绩效 平衡计分卡类似于飞机上驾驶舱的仪表盘和指示器 驾驶飞机是一项复杂的任务 飞行员需要航程 中的许多方面的详细信息 他们需要关于燃料 空速 经度 方位 目的地和其它能够显示当前和未来环 境的指示物的信息 仅依赖一种工具是致命的 类似的 如今管理一个组织的复杂性要求经理们能够同时 在几个方面考察绩效 平衡计分卡可使经理们从四个重要的维度来看业务 请看下图 平衡计分卡与绩效评估的联系 它解答了四个基本问题 o 顾客如何看待我们 顾客维度 o 我们的优势是什么 内部业务维度 o 我们是否能够持续提高并创造价值 创新和学习维度 o 我们如何看待股东 财务维度 平衡计分卡不仅能从这四个维度来为高级经理人提供信息 它还能通过限制指标使用的数量来减少 信息量 公司几乎不会因指标太少而烦恼 通常 每当雇员或顾问提出一个有价值的建议时 他们就会增 加新的衡量指标 一位经理这样描述他的公司指标不断增长的情况 再砍一棵树计划 即浪费纸张 平衡计分卡使经理把注意力集中在少数的关键指标上 一些公司已经采用了平衡计分卡 他们使用计分卡的早期经验证实了计分卡可以满足许多管理上的 需求 第一 平衡计分卡将许多看来零散的竞争要素放在一份管理报告中 顾客导向 缩短反应时间 提 高质量 强调团队合作 缩短新产品上市时间以及长期的管理问题 第二 记分卡防止顾此失彼的情况发 生 平衡计分卡迫使高级经理一并考虑所有重要的营运指标 让他们看到 是否在某个地方达成改善的目 标 另一个地方就会有牺牲 目标即使定得很好 达成目标的方式却可能并不理想 例如 公司可以用两 种完全不同的方法缩短上市时间 改进新产品推行的管理方式 或只是做与现有产品有些微差别的产品 要降低新产品计划的费用 可以用减少计划时间 或是增加每批产品的数量来实现 同样地 产出量和初 次通过率上升 很可能是因为产品组合方式更加标准化 更容易生产 同时利润又很低 平衡计分卡与绩效衡量的关系 我们将通过介绍一个半导体公司开发出自己的平衡记分卡的经历来解释公司是如何设计他们自己的 平衡记分卡 让我们先把这个半导体公司称为电子设备公司 ECI 该公司将记分卡视为一种清晰 简 洁 可用来实现组织高层战略目标的方法 该公司的计分卡将高级经理的注意力锁定在当前少数关键指标 上和未来绩效上 客户维度 顾客如何看待我们 如今 许多公司都有一个共同的使命 那就是关注客户 争作为客户创造价值的第一 是典型的使 命观 因此 公司如何从客户维度来运作已成为高层管理的工作重点 平衡计分卡要求经理将他们的基本 使命观从客户服务转换为与客户相关的具体的衡量指标 客户的关注倾向于四方面 时间 质量 性能与服务 成本 前置期 从决定生产至实际投产间相 隔的时间 衡量了公司满足客户需要所必需的时间 对于已经存在的产品 前置其衡量了自顾客下订单 至货品或服务送达客户手中的时间 对于新产品 前置期衡量了上市时间 或衡量了一个新产品从设计到 开始发货所要花费的时间 作为被客户理解和比较的质量 它衡量了新产品的瑕疵程度 质量也可以衡量 公司按时运送和运送预测的准确性 性能与服务的结合衡量了公司的产品或服务如何为它的客户创造价值 要将平衡计分卡应用于工作 公司应该明确时间 质量 性能与服务要达到的目标 然后将这些目 标转化成具体的衡量指标 例如 电子设备公司 ECI 的高级经理设置了客户绩效的基本目标 尽快将 标准产品打入市场 改进客户进行交易的时间 通过与客户合伙经营成为客户选择的供给商 开发新产品 以迎合客户的需求 经理将这些基本的目标转换成四项具体的目标 并为每项目标确定了一个适当的衡量 标准 见 ECI 的平衡计分卡列表 追踪这些提供了一系列吸引人的解释的特定目标 电子设备公司 ECI 衡量了新产品的销售百分 比和所有产品的销售百分比 这些信息从企业内部就可得到 但是某些其他的衡量迫使公司从外部获取数 据资料 为了确定公司是否达到了可信赖的 负责任的供给产品这一目标 电子设备公司 ECI 向客户 寻求指教 当公司发现每一位客户定义 可信赖的 负责任的供给 都不同时 电子设备公司 ECI 建立 了一个与每个重要客户定义的因素一样的数据库 客户绩效的外部衡量转变 促使电子设备公司 ECI 重 新定义了 准时 的概念 以便能与客户的期望相匹配 一些客户这样定义 准时 任何一个装载的货物在 计划交货的五天内到达 而另一些客户使用 九天窗口 制 nine day window 然而电子设备公司 ECI 本身一直使用的是 七天窗口 制 seven day window 这意味着一方面公司不能使部分客户满 意 另一方面又使一部分客户超满意 同时 电子设备公司邀请它的十个顶级客户为它在所有的供应商中 排名 依据客户的评价来衡量公司的绩效 迫使公司从客户的视角来审视绩效 一些公司雇用第三方进行 匿名客户调查 得到客户导向报告表 比如 J D Powers 质量调查表 它已经成为汽车工业的绩效标准 而运输部门按时到达和丢失包裹的衡量为航空公司提供了内部标准 样板流程是另一个科技公司用来与它 的竞争者比较绩效的最佳实践经验 许多公司引进了 最佳类型 比较计划 比如说 公司在一个行业中发 现了最好的分配体系 在另一个行业发现薪水总额的最低支出 然后 将这些最佳实践经验糅合为一个组 合 形成自己的绩效目标 公司除了衡量时间 质量 性能与服务外 还必须对产品的成本持谨慎的态度 但是客户认为价格 是他们与供给商打交道时 投入成本的一部分 其他的供给商导向成本包括从订单 计划交货 支付材料 费用 到接受 检查 处理 储存材料 再到遗弃 再造 淘汰材料 最后还有因错误的投递计划被打乱 的成本 一个优秀的供给商提供的产品相比于其他小贩会索要一个较高的单价 尽管如此它还是一个价格 较低的供给商 因为它能为生产过程提供及时的 数量准确的 无瑕疵的产品 并且能够通过电子数据内 部交换来减少因订货 开发票以及支付原料费而产生的麻烦 客户维度的其他衡量指标 一个电脑开发商希望在客户满意度上成为具有竞争力的领导者 所以它衡量了竞争等级 公司通过 雇佣外部组织直接与客户对话的方式得到这个等级 公司也希望通过与其他供货商合作来更好地解决客户 问题 竞争等级从第三方关系衡量了收益比例 昂贵的医药设备生产者的客户需要高度可靠性 公司为其营运开发了两个以客户为基本的制度 设 备更新速度和平时对客户电话的回复 半导体公司征询每一个重要客户 将公司与其他具有可比性的供应商进行等级比较 努力提高品质 送达时间和价格性能 当商家发现公司处于中等位置时 经理进行了改良 从而将公司挤入了第一等级 内部业务维度 我们的优势是什么 以客户为基础的衡量是重要的 但是它们必须转化成公司内部满足客户期望的衡量 毕竟 极好的 客户绩效源自整个组织产生的的流程 决定和行动 经理需要关注这些关键的内部运营 才能够使这些衡 量满足客户的需要 平衡计分卡的第二部分提供给经理的便是内部运营维度 平衡计分卡的内部衡量指标应该源于对客户满意度有最重要的影响的业务流程 比如那些影响周 转期 质量 员工技能 生产率的因素 公司也应该努力识别和衡量公司的核心竞争力和能确保公司持久 的市场领导权的重要技术 公司应该决定他们必须在什么样的流程和竞争力上占优势 并指定每一项的衡 量标准 电子设备公司 ECI 的经理认定亚微米技术是决定其市场地位的核心 他们也决定必须关注制造 精良 设计生产率 新产品的引进 公司为这四个内部业务目标分别开发了运营衡量指标 为了在周转期 质量 生产率 成本方面达到目标 经理必须设计出与员工行为有关的衡量指标 既然这么多的行为发生在部门和工作地点里 经理需要将所有的周转期 质量 产品和成本的衡量指标分 解成各部门的指标 这样 衡量指标就会把高层管理对关键的内部流程的判断与影响组织整体运营目标的 个体行为联系起来 这个联系保证了公司基层员工对行为 决策和有助于实现公司整体目标的改进有明确 的目标 信息系统在帮助经理分解总体衡量指标上有极重要的地位 当一个突如其来的信号出现在平衡计分 卡上时 经理可以通过对信息系统提出问题来找到问题的根源 例如 如果按时交付的总衡量指标很少 有着一个很好的信息系统的经理可以超越总衡量指标而通过一个特殊的装置来快速确认每天对每个客户的 延迟交货 然而 如果这个信息系统反映迟钝 它就会成为绩效衡量的致命弱点 电子设备公司 ECI 的经 理们由于这样一个运营信息系统的缺乏而被限制了 他们最大的担心就是计分卡的信息不及时 报告经常 比公司日常管理落后一周 而且衡量指标必须和衡量经理的指标以及衡量基层员工的指标相联系 公司正 在开发一个更为灵活的信息系统来消除这种制约 内部业务维度的其他衡量指标 一个公司认识到全面质量管理 TQM 项目的成功依赖于使所有员工了解并按项目规划行事 公司 通过对 600 个随机挑选的员工进行了一个月的调查来测定他们是否意识到全面质量管理已经改变了他们的 行为 是否相信结果是令人鼓舞的 或成为其他员工的 传教士 惠普 Hewlett Packard 使用了被称作收支平衡时间 BET 的量度来衡量生产发展周期的有效性 收支平衡时间用来衡量通过利润总额来收回所有花费在产品和流程发展周期内的所有费用的时间 一个大型办公产品制造商希望对市场上的变化快速做出反应 打算将周转期减少 50 组织的较低 层次目标是快速的减少要求处理客户订单 订购和接收来自供货商的材料的次数 减少在材料与工厂 生 产 装配产品之间移动的次数 减少向客户投递产品的次数 学习与创新维度 我们是否能够提高并创造价值 平衡计分卡以客户为基础和内部流程衡量证明了公司考虑的因素对竞争成功很重要 但是成功的目 标一直在变 激烈的全球化竞争要求公司能持续地改进他们现存的产品和流程 并随着能力的不断增长有 能力来引进新产品 公司的创新 改进 学习能力与公司的价值有直接的联系 这就是说 只有通过持续的开发新产品 为客户创造更多的价值 提高流程效率 公司才能进入新市场 增加收入和利润 总之 成长并由此增 加股东价值 电子设备公司 ECI 的创新衡量指标关注公司快速开发和引进标准产品的能力 公司期待的产品 将构成未来销售量的主要部分 公司的制造改良衡量指标重点在新产品 目标是在新产品的制造上达到稳 定状态 而不是提高现有产品的制造 像许多其他公司一样 ECI 公司使用新产品的销售百分比作为一项 创新和提高的衡量指标 如果新产品的销售额有下滑趋势 经理能够检查出问题是出在新产品的设计或还 是新产品的引进上 一些公司除了衡量其产品和流程的创新外 还为其现有的流程的改良设定了目标 例如 美国模拟 器件公司 Analog Devices 一个位于马萨诸塞州的半导体生产制造商期望经理不断地提高客户绩效和 内部业务流程绩效 公司为准时交付率 周转期 缺陷率和产量估算了改良的明确比例 其他公司 像美利肯 Milliken Co 要求经理在指定的时间内作出改良 美利肯不希望 合伙人 公司称呼员工的词 在赢得了鲍德里奇奖 美国国家质量奖 Baldridge Award 后自满 董事长兼首席 行政官罗杰 美利肯 Roger Milliken 让每个工厂推行 十 四 改造方案 在未来 4 年 流程错误指标 投递失误指标和废料减少为 10 的因子 这些目标强调持续改进在客户满意度和内部业务流程中的地位 ECI 公司的平衡商务计分卡 财务维度 我们如何看待股东 财务绩效衡量指标显示了一个公司的战略 实施的新体制以及领导层是否有助于公司财务的改进 典型的财务目标是与利益 成长和股东价值相联系的 电子设备公司 ECI 简单表述了自己的财务目标 生存 成功和兴盛 生存通过资金流动得以评估 成功通过季度销售额的增长评估 而兴盛则通过市场份 额的增长和公司股东的分割及利润回报进行评估 但鉴于今天的商业环境 高层管理者应该从财务维度看待商业吗 他们应该关注类似季度销售额和 营业收入这种短期的绩效衡量办法吗 好多人对财务衡量指标提出了批评 因为衡量缺乏良好的纪录 而 且只关注过去 同时并没有反映当代塑造价值的行动 预测未来资金流动并将他们折为现有价值的一个粗 略估价的股东价值分析是使财务分析更具有前瞻性的的一次尝试 但是 它仍然是以资金流动为基础 而 并不是在驱使资金流动的活动和过程上进行分析 有些批评家对财务衡量指标的批评更加深刻 他们争论到竞争的条件发生了变化 而传统的财务衡 量指标并没有改善顾客满意度 品质 周转期和员工的动机 在他们看来 财务业绩是经营活动的结果 因而财务上的成功应该是遵循基本原理的逻辑结果 换言之 公司应该停止以财务衡量指标为导航 通过 经营中的基本规则的改进 经济效益将会随之改善 评论这样说 声称财务分析没有必要是不正确的 至少有两方面原因 一是设计良好的财务管理体系能够进一步 改善机构的管理计划的总体质量而非阻碍 见插页 公司如何使用日常财务报报提升其品质 更为重 要的是 所谓改进运营绩效和财务上成功之间的联系是极其微弱与不确定的 下面让我们论证而非争辩这 一点 在 1987 1990 年这三年中 一个 NYSE 的电子公司进行了一次在质量上取得数量级的提高又可达到 准时交付的绩效的试验 外在缺陷率从百万中的有 500 个降到 50 个 准时交付率从 70 升为 90 产 量也从 26 跳升为 51 这些在质量 产量 顾客服务方面的重大改进为公司提供了潜在的利益了吗 令人遗憾的是没有 在相同的三年中 公司的财务绩效并未显示有显著的提高 它的股价也降到只有 1987 年 7 月价值的三分之一 在制造水平上的适当改进并没有被转化为盈利的增加 新产品的缓慢上市 和开拓一个新的或有更多顾客需求市场的失败 都会阻碍公司意识到它制造成效的利益 经营上的成效是 真实的 但是公司没能很好地去利用它 改善的经营表现和令人失望的财务绩效的差异 导致了高层经理的沮丧 这种沮丧经常被华尔街的 一些不知名的分析师所发泄 据说 他们不可能通过每一季的短暂变化看到根本性长远的价值 这些管理 者相信他们正在组织中创造这些价值 但是事实是如果提高的绩效没有反映在账本底线 经理就应该再次 检验他们的任务和战略的基本假设 不是所有长远战略都是有收益的战略 顾客满意度的衡量 内部业务绩效 创新和改善 都源自于公司独特的世界观和其对核心成功因素 的观点 但是 观点并不是一定正确 即使一个完善的平衡计分卡的设置也不能担保稳赢的战略 平衡计 分卡仅仅把公司战略转化成特定的可以预测的目标 如同计分卡所衡量的 没能将运营绩效的提高转变成 财务绩效的提高会使经理从头开始并反思公司的战略规划或其他的实施计划 一个例子是 财务衡量受挫的发生有时是因为公司没有跟进他们营运的改善和其他方面的行动 质 量和周转期的提高可创造更多的产量 管理者应该准备好投入更多的产量或准备更好的处理它 如果经营 的改善被降到最低点 过多的产量就必须被用来提高工资或被用来消除减少的消费 当公司改进质量和回应时间时 他们就取消了建立 检查 改变超出规范的商品或重新安排和加快 延期订购的需要 取消这些工作意味着一些人不再被需要 公司被理解为勉强地解雇员工 特别是这些员 工曾经是提高产品质量和缩短周转期的构想者 被解雇的员工只有很少的报酬 这样会损害从业者的士气 减少更长远的改进 但是 公司直到他们的员工和设备投入生产或公司为了消除因新的更多的产量带来的 开销而裁员时 才会意识到财务效益得到了改进 如果经理完全明白他们的质量和周转期提高计划所带来的结果 他们可能更倾向于创造产量 然而 为了利用这些自我创新的产量 公司必须增加对已存在的消费者的销售量 推广产品给新的消费者 他们 是易接近的 因为提高了质量和投递绩效 增加新产量的市场覆盖率 这些行为将会增加公司收入但不 会增加公司运用过程中的成本 如果销售额和研究与开发 R D 没有产生增加的总量 运营改善将会出 现更多的产量 失业 未开发的能力 定期的财务报告提醒经理只有将质量的提高 反应时间的缩短 生 产率的提高和新产品的增加转变成销售量和市场份额的提高 运营开支的减少或更高的资产营业额时 才 能使公司获利 理论上 公司应该说明质量 周转期 被引述的前置期 投递 新产品引进这些方面的改善是如何 引起市场份额 运营利润 资产营业额的增加和运营开支的减少的 挑战是学习如何制定运营与财务之间 确切的联系 探索复杂的力度变化可能要求模拟和成本模型 公司如何使用日常财务报表提升其品质 20 世纪 80 年代 一家化工公司致力于一项纯粹的质量管理计划 并开始制定大量的衡量标准 员 工参与 统计流程管理 主要质量指标 使用计算机化管理和远程数据输入系统 工厂每四小时能记录超 过 3 万份的生产过程观察报告 部门经理和操作人员因为现在能得到具体时间的大量操作数据 他们发现 他们每月的财务报表是不贴切的 但是一位有进取心的部门经理与众不同地理解事物 他新创了日收入报告单 每天 他从生产流程 中 用市场估价减去原材料 能源 生产流程中的资本投入 估算出产品的价值 为了接近生产不同产品 的成本 他把非技术产品的总收入由 50 削减到 100 每日财务报表给经营者强有力的回馈和动力 并指导他们为了提高质量和生产力所做的努力 部门 主管很清楚不可能既要求提高产品的质量和产量又要求消费很少的能源 进行取舍常常是必要的 他希望 每日的财务报告能够指导这些取舍 投入的成本和生产的产品之间的差距反映了前段时间员工工作是成功 还是失败 经营者有权决定提高质量 增加生产 减少能源和材料的耗费 反馈和增权有明显的成效 比如 氢气压缩机坏了 值夜班的主管叫抢修组抢修 显然 类似这样 的非关键部分的失误应记录在值班日志中 第二天部门经理上班后能通过这些记录对事件进行调查 夜班 主管知道失去氢气的损失 并作出用恢复生产后制造的产品来弥补抢修的成本的决定 恢复生产的收益将 会几倍高于抢修的成本 部门开始设立质量和产品纪录 随着时间的推移 部门经理开