TCL集团提高国际竞争力方案措施oc 30页).doc

TCL 集团提高国际竞争力方案集团提高国际竞争力方案 讨论稿 2001 年年 12 月月 16 日日 目录目录 第一章第一章 发展的基础 发展的基础 TCL 的现状和经验的现状和经验 3 1 1 TCL 已具备以较快速度持续增长的实力 3 1 2 TCL 已初步形成大公司的基本架构和持续发展能力 5 1 3 TCL 创新变革 持续发展的主要经验 9 第二章第二章 企业环境 企业环境 TCL 的机会和挑战的机会和挑战 10 2 1 经济环境的特点和变化趋势 10 2 2 未来 5 年电子信息及家电业的发展趋势 11 2 3 基于 SWOT 分析的可选战略组合 14 第三章第三章 TCL 与标杆公司的比较与标杆公司的比较 15 3 1 竞争力指标体系和标杆公司的选择 15 3 2 基本指标比较 TCL与标杆公司规模差距大 但经营指标较好 17 3 3 内在指标比较 影响战略能力和国际竞争力的内在因素 19 3 4 对标比较小结及存在差距的主要原因 27 第四章第四章 战略选择 目标 业务方向和发展思路战略选择 目标 业务方向和发展思路 29 4 1 使命和发展目标 29 4 2 目标业务群和阶段任务 29 4 3 未来 5 年主要业务群发展战略 31 4 4 战略管理的重点和思路 37 第五章第五章 提升国际竞争力的实施方案提升国际竞争力的实施方案 39 5 1 深化改革 加快建立现代企业制度 39 5 2 建立有效控制和充分授权相结合的组织体制 40 5 3 提升资本和财务运作能力 加快企业资源整合发展 42 5 4 建立技术创新体系 形成核心技术能力 45 5 5 分步推进 建立有效的人力资源体系 47 5 6 强化和延伸品牌优势 进一步提升销售网络的能力 50 5 7 按效率和柔性原则进一步提升大规模制造供应能力 51 第一章第一章 发展的基础 发展的基础 TCL 的现状和经验的现状和经验 以 TCL 集团有限公司为母公司的 TCL 集团创办于 1981 年 从简单的电子产品维修起家 经过 20 年的努力 已发展成一家 从事家电 信息 通讯 电工产品的研发 生产及销售 集技 工 贸为一体的跨国经营的大型企业集团 TCL 集团现已开始由 传统的通讯 家电产业向以 3C 消费电子 通信 计算机 整合为基础 以电子信息终端产品和服务为主的提供商 综合服 务商方向转变 1 1 TCL 已具备以较快速度持续增已具备以较快速度持续增长的实力长的实力 1 持续高速增长 已有较强的规模发展实力持续高速增长 已有较强的规模发展实力 TCL 集团的第一个 10 年是探路打基础的时期 年收入从几 万元发展到 3 亿元 90 年代初进入彩电业以后 集团迅速发展 2000 年集团销售收入 利税总额和利润总额分别达到 178 亿元 13 3 亿元和 7 6 亿元 在国家经贸委公布的 2000 年全国重点企业 排序名单中 TCL 资产总额第 84 位 销售收入第 27 位 利税总 额第 33 位 为信息产业部 2001 年公布的全国电子信息百强企业 第五位 广东省 83 户重点大型企业综合考评第一位 表 1 1 TCL 的主要经济指标 单位 万元 198319851990199519992000 销售收入4961 28331 626398 7311 324 0541 775 413 利润总额672 52022 20867 93975 679 上缴税金372 16421 50073 25685 893 净资产128 691166 388 总资产950 5051 104 418 出口创汇 万美元 1312 34422 47022 75551 420 2 已形成以消费信息电子为主体的多元产品结构 许多产品在 已形成以消费信息电子为主体的多元产品结构 许多产品在 国内位居行业前列国内位居行业前列 TCL 快速成长的重要原因是长期坚持以电子消费产品为主的 相关多元化发展之路 八十年代初 TCL 只从事一些小规模的电 子产品贸易和加工装配业务 1985 年进入电话机业 1989 年产 销量已居全国第一 被称为 电话大王 1992 年进入电视机业 2000 年产量达 523 34 万台 成为彩电行业龙头企业之一 九十 年代末以来 TCL 开始有目的的进行相关多元化业务扩张 陆续 进入了冰箱 洗衣机 空调等白家电行业和移动通信 IT 等行业 目前 TCL 已形成以消费电子为主体包括家电 通信 信息和电 工等几大板块组成的产品结构 图 1 1 TCL 业务收入和结构 2000 年 TCL 有 5 年以上历史的产品大多在国内业界位居前列 甚至 一些仅有 3 年历史的产品也发展较快 进入行业前列 表 1 2 TCL 行业领先的主要产品销量和市场排名 产品销量市场排名进入时间 家电 彩电586 万台29 年 零部件 高频头330 万只23 年 通信 电话机659 万部115 年 电工 电器开关3259 万套110 年 信息 PC28 万台43 年 教育软件123 万套2 3 国际化经营已迈出重要步子 海外销售总额已 国际化经营已迈出重要步子 海外销售总额已突破突破 5 亿美元亿美元 TCL 已经迈出国际化经营的步子 从 90 年代后半期开始 TCL 就既为海外企业贴牌生产 也进行自有品牌产品的出口 逐 渐增加在海外的销售 服务的布点 TCL 推行国际化经营取得了 良好的效果 包括出口 海外生产的海外销售总额 1996 年为 2 77 亿美元 2000 年上升到 5 14 亿美元 预计 2001 年将达到 7 家电 104亿元 59 信息 20亿元 11 通信 11亿元 6 电工 3亿元 2 其它 39亿元 22 亿美元左右 TCL 品牌彩电目前在印度 越南的市场份额已经超 过了 8 图 1 2 TCL 海外销售情况 TCL 已在美国设立信息和研发机构 在美国 俄罗斯 新加 坡 越南 印尼 菲律宾 印度 香港等国家和地区设立了公司 和商务机构 在越南 印度 菲律宾等地设立了海外工厂 1 2 TCL 已初步形成大公司的基本架构和持续发展能力已初步形成大公司的基本架构和持续发展能力 1 已形成以事业部和子公司为基本经营单位的大公司架构 已形成以事业部和子公司为基本经营单位的大公司架构 随着公司业务的迅速发展 TCL 的组织结构也不断调整变化 TCL 集团目前的组织结构是母子公司制和总部事业部制的混合结 构 信息 通信 电工等多数业务由母公司控股的子公司经营 以 TV 为主的消费电子和新进入的白家电产品由家电事业部直接 管理 TCL 对集团目前占主体地位的家电业务以事业部的形式进行 管理和协调 在集团设立家电委员会 统一管理空调 AV 白 家电和 TV 四个事业部和电器销售公司 TCL 的家电采购 生产 销售业务分布在全国众多子公司 通过事业部的管理协调 已形 成研发 制造 配送 分销和售后服务统一协调的经营体系 TCL 通过投资控股和参股方式已经成为一个以 TCL 集团公 司为母公司的大型企业集团 旗下有数十家公司 其中 TCL 通 讯和 TCL 国际控股分别是深圳和香港的上市公司 2 8 2 4 2 1 2 3 5 14 23 4 14 12 5 9 5 123 0 1 2 3 4 5 6 19961997199819992000 出 口 创 汇 50 0 50 100 150 增 长 率 出口创汇 亿美元 增长率 图 1 3 TCL 的组织结构 2 研究开发已有一定基础 研究开发已有一定基础 1998 年集团以各子公司和事业部的研发机构为基础成立了 TCL 数字信息技术研究开发中心 集团直属的研发机构开始 形成 经过 2 年的发展 TCL 技术中心于 2000 年初被国家有关 部委确认为 国家级企业技术中心 具有承担国家技术创新项 目的能力 TCL 集团消费电子产品工艺研发能力较强 设计出世界水平 的快速装配线 精密组装 精密电子贴片 模具设计能力都较强 产品研发的强项包括市场化的产品开发能力及相应支撑性的产品 总体设计 工业设计 外观结构设计 以机械 电子 气辅注塑 技术为基础 及电路设计能力 TCL 已形成利用国内外资源合作研发的社会网络 2000 年由 集团总部直接掌握的产学研合作项目 17 项 合作方有飞利浦等 欧美港台公司 北京邮电大学等国内高校 TCL 的新产品开发已取得不少成果 推出一些领先产品 如 具有国际领先水平的微缝视屏幕墙及具有国内领先水平的网络电 视 家庭信息显示器 HID DTV2000 数字高清晰显示电视机 超强接收总线控制彩电等产品 具有国际领先水平的 DECT 数字 无绳电话 固态聚合物锂离子电池及具有国内领先水平的全中文 双频移动电话 具有无线上网功能的 GSM 移动电话 数字录音 电话 ISDN 数字电话 NT1 智能 NT 综合宽带接入系统等产 品 TCL集集团团有有限限公公司司 总裁办人力资源部行政部企管部进出口部财务部结算中心技术中心战略发展部品牌中心 通信产业电工产业 TCL金能电池有限公司 TCL移动通讯有限公司金科集团 开思软件有限公司 翰林汇软件产业有限公司空调事业部 AV事业部 白家电事业部 TV事业部 电器销售公司 TCL电脑科技有限公司 信息产业家电产业 天地人家 先行网络 万维科技 上海天时网络 华大网络 龙之门 世纪天成公司 电大在线 TCL通信技术有限公司 审计部 TCL通讯股份有限公司TCL国际电工 TCL照明电器 配套及境外企业 TCL通讯设备国际公司 TCL国际控股有限公司 升华工业公司 华通工贸公司 TCL海外控股公司 集团通过技术创新已申请获准一批专利 至 2001 年 3 季度 累计申请专利 144 项 已授权专利 80 项 其中发明专利 2 项 TCL 已掌握了一些核心技术 如设计聚合物锂离子电池 网络电 视机 DTV2000 数字高清晰电视机 微缝视屏幕墙 高亮度大屏 幕背投影彩电 数字无绳电话机 ISDN 数字电话机 双倍频彩 电芯片和遥控器芯片等产品的核心技术 TCL 研发人员 1990 年只有 50 人 到 2000 年底有 720 人 约占技术人员的 1 6 占全体员工的 1 40 强 目前研发人员近 1000 人 其中高级职称的技术人员约占 10 中级职称的技术人 员约占 30 是一支快速成长素质较高的队伍 TCL 注重研发投 入 近年投入研发经费约占销售收入的 3 并已开始增加应用 研究 共性基础技术 如数字技术 集成电路设计 的投入 3 已形成强大的家电销售网络和国内著名品牌 已形成强大的家电销售网络和国内著名品牌 TCL 拥有中国家电企业中最强大的自有销售系统 TCL 通过 家电销售公司直接管理的销售经营部有近 200 个 在全国有 3000 多个零售点 销售网络已实现全国计算机系统联网 当晚便可知 道各种产品进 销 存的全部情况 此外信息 通信子公司的销 售系统也有数百个分销商和零售点 TCL 非常重视品牌建设和品牌资产管理 1992 年进入彩电业 时 TCL 的品牌策略作用巨大 据北京品牌研究所评估 TCL 的 品牌价值逐年上升 2000 年为 106 亿元 在国内知名品牌中居第 5 位 仅次于红塔山 海尔 长虹和五粮液 4 初步形成较强的制造和供应链管理能力 初步形成较强的制造和供应链管理能力 TCL 首先在彩电部门形成较高效率的大批量生产能力 彩电 年生产能力达 800 万台 快速生产线单台节拍 11 秒 达到世界 先进水平 已形成快速调整生产品种能力 生产能力覆盖大规模 组装 精密组装 电子贴片工艺 产品测试等各个环节 批量采 购控制能力强 可争取到供应商优惠的供货价格及良好的服务 TCL 彩电资金年周转率达 6 次之多 远高于国内同业 这是 TCL 彩电能持续降低成本从而在市场持续降价情况下仍有盈利的重要 原因 以彩电 电话的批量制造 采购为基础形成的大批量生产采 购 物流管理能力和经验已扩散到移动电话 白家电 零部件等 产品制造领域 整个集团已初步形成较强的供应链的计划预测和 控制能力 5 已有一批比较优秀的经营管理和技术人才 已有一批比较优秀的经营管理和技术人才 TCL 人员增长很快 员工数 2000 年已超过 3 1 万人 比 1990 年增长近 7 倍 技术人员 研发人员增长更快 同期技术人 员增长 16 倍 研发人员增长 14 倍 2000 年 TCL 中高层管理人 员 816 人 平均年龄 34 岁 本科以上学历占 47 3 工程技术人 员 4134 人 占员工总数的 13 研发人员 720 人 占技术人员 的 17 中高级职称占 56 表 1 3 TCL 集团人力资源状况 198519901995199819992000 员工总数472459918296245632453431433 工程技术人员272521096297630504134 其中 研发人员550250450580720 一般管理人员616002430405041805583 中高层管理人员1090363605610816 人才国际化 和 国际化人才 战略已取得成效 近年一 批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的专业人 才开始加入 TCL 更为重要的是 TCL 集团人力资源管理工作已由传统的人事 管理体系向现代人力资源管理体系过渡 人力资源规划体系初步 形成 集团人力资源数据库和统计分析为基础的战略性人力资源 规划已开始启动 集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成 集团已建立多渠道的招聘平台 同时支持 指导各企业自主招聘 集团的岗位评价 绩效考核 淘汰与晋升 培训等制度基础和 内具公平性 外具竞争性 的薪酬体系和激励机制已初步形成 集团人力资源培训和开发体系已初步建立 员工职业化水准已达 到一定水平 6 已形成较强的资本运作和财务控制能力 已形成较强的资本运作和财务控制能力 TCL 集团通过在深圳上市的 TCL 通讯和在香港上市的 TCL 国际在境内外资本市场融资 是 TCL 内部积累之外的主要融资 渠道 TCL 集团的净资产收益率较高 2000 年集团合并的净资产 收益率为 8 2 国际控股为 17 25 其中王牌 惠州 为 27 7 电脑科技为 33 7 移动通讯为 12 4 此收益水平 在国内与 香港的资本市场都属于绩优股 为 TCL 未来的战略性融资奠定 了坚实基础 在中国家电企业中 TCL 的财务效益指标最好 三年平均总 资产周转率为 1 38 行业领先企业平均为 0 72 这与 TCL 的 供应链 销售链管理能力强有关 还与公司财务运作控制能力强 有关 TCL 已建立较完备的财务控制体系 TCL 具有丰富的收购 兼并 重组以及合资合作经验 善于 通过资本运作扩张和发展 TCL 彩电 5 个生产厂中 4 个以收购 兼并获得 收购能力占总生产能力的一半 TCL 用 5500 万元收 购经营困难价值达 2 亿元的索华空调进入空调业 用参股著名软 件公司翰林汇的方式进入软件业 收购电视机 空调企业后立即 整合生产线 形成共用渠道 获得 1 1 2 的效益 收购和技术改 造结合 投资 6000 万元改造新乡电视机厂 大大提高了产量和 质量 通信 音响等部门通过与外商合资合作获得技术和出口通 路 信息集团通过和教育部门合作开展远程教育服务 1 3 TCL 创新变革 持续发展的主要创新变革 持续发展的主要经验经验 始终坚持市场导向 根据市场需求确定业务和产品发展方向 重视在产品处于高速或较高速成长期进入 重视品牌和营销 研 发紧扣市场 形成快速反应的批量供应能力 重视相关多元化发展 相关多元化是没有独占性资源的市场 后进入公司较快发展的重要路径 实施相关多元化战略使 TCL 较快成功发展 使 TCL 得以充分利用已有的资源和经验知识 TCL 相关多元化成功的关键是因为集团有较强的市场发展方向判 断能力和管理运营不同业务的能力 集团内充分授权和重视协调配合相结合的管理机制 是支持 集团相关多元化发展的基础 提高集团资源运行效率的有效途径 重视用上市 合资 合作 收购 兼并等多种方式充分利用 社会资源 加快发展 十分重视企业制度改革 在经营机制和内部激励机制的完善 和提升方面已积累了比较丰富的经验 变革创新 知行合一 TCL 在经营观念 企业制度 经 营模式 管理方式和产品开发各方面都敢于创新 善于创新 同 时注意从实际出发 一步一个脚印 做实基础 使创新思想能开 出实践之果 重视总结完善 使经验和教训都能转化成继续发展 的知识 第二章第二章 企业环境 企业环境 TCL 的机会和挑战的机会和挑战 2 1 经济环境的特点和变化趋势经济环境的特点和变化趋势 基于信息技术的发展 全球经济信息化进程将进一步加快 人们日益重视满足根本功能性需求 经济日益服务化 经济全球 化加速 体制改革加快 知识经济已见端倪 为知识扩散及向优 势领域集聚创造了新条件 与此同时 全球经济增长变缓 但中 国经济仍将保持较快增长 表 2 1 经济环境的特点和变化趋势 经济发展的总趋势事实和数据 日益加快的信息化美国信息业占 GDP 比重 1990 年 4 1999 年 10 2000 年全球互联网上网人数 2 4 亿人 出现新的生活模式 B2B 电子商务比例 2000 年美国 4 9 日本 3 8 2005 年美国 23 1 日本 17 5 经济服务化发达国家服务业比重超过 60 中国约 30 IBM GE 索尼等跨国公司重视 卖服务 服务收入超过 30 经济全球化跨国投资占各国资本存量比重 1990 年 5 6 1999 年 11 3 全球贸易占 GDP 比重 1990 年 16 2000 年 26 产业结构全球调整 中国加入 WTO 后将成为全球制造中心 科技发展加快 知 识经济已见端倪 以 IT 技术为手段 靠知识实现经营目标和过程的经济形态比重上 升 企业经营模式变化 全球化 零库存 电子商务新模式 跨企业 跨国境合作发展 企业内部组织变化 组织扁平化 知识型人才 增值 企业技术基础和业务流程变化 不仅需要实体技术等 硬 知识 还需要价值识别等 软 知识 经济体制改革加快放松管制 国际经济壁垒下降 垄断性行业变为竞争性 政府管 制突出效率和弹性 改革加快 国有企业改革 发达国家 80 年代基本完成 前计划经 济国家基本完成 股份经济比重由 80 年代初的 25 上升到目前的 50 各国日益重视公司治理 全球经济增长变缓 中国仍将较快增长 随着美国经济陷入衰退 全球经济增长将会变缓 中国经济未来 5 年将保持 7 以上的增长 2 2 未来未来 5 年电子信息及家电业的发展趋势年电子信息及家电业的发展趋势 1 1 全球化趋势更快 全球化趋势更快 电子信息和家电业是组装型而非资源型 流程装置型产业 其全球化趋势比一般产业更显著 跨国公司主导作用和产业内国 际一体化分工趋势将更加突出 发达国家主要从事系统集成和高 技术产品的开发与制造销售及部分终端产品的品牌销售 发展中 国家主要从事技术含量较低产品的生产 各种形式的国际合作及境内外兼并收购十分普遍并将进一步 增加 由于技术高速发展和市场竞争激烈及研发难度和风险加大 公司间的联合研究开发 合作生产将更为普遍 近年外国大公司 加快在中国境内投资和购并的步伐 家电业前几年就发生多起收 购 近期法国阿尔特收购上海贝尔股权反映了 IT 业的收购会加 快 更多 市场 资金和技术的国际化使国际竞争由以资源和产品为主 的竞争转向以技术 品牌 资本和市场份额为主的竞争 跨国公 司以全球化战略为基础实行本地化战略的趋势日益明显 在发展 中国家和地区 跨国公司不仅重视建立自己的生产基地 还利用 自己的品牌和资金优势扩大其在当地的市场份额 2 2 需求结构和格局显著变化 需求结构和格局显著变化 随着收入水平的提高 消费需求结构将由以满足基本物质生 活需要为主转向追求更高水平的物质需求和精神享受 人们对电 子信息及家电产品和相应的服务提出更为多样的要求 这种变化 在发达国家态势清楚 在中国端倪已见 只是受收入水平和结构 的制约 需求结构差距较大的二元性特征将更明显 产业链不同环节的重要性和特点将呈现以下格局 产业核心 技术重心向上游转移 掌握基本软件 集成电路 关键新型元器 件成为电子信息业及家电业的技术领导公司 美日欧终端产品大 公司一般都在上游有一定优势 有品牌优势和营销渠道掌握市场 的公司也在产业界有重要的发言权 这类公司的优势是市场供应 链的管理和控制能力 以及商品设计技术 制造公司 除非有大 规模而且快速柔性的制造能力 一般赢利水平将较低 服务将成为电子信息和家电企业成功成长的关键要素 因为 企业 家庭和个人客户真正的需要是功能性的服务 而不仅仅是 能得到产品 3 3 电子信息技术及节能 环保技术快速发展 电子信息技术及节能 环保技术快速发展 数字化 宽带化 智能化 个人化是未来电子信息产业主流 技术的基本特征 数字化技术已成为通信和消费类电子产品的共 同基础和发展方向 通信传输飞跃增长 带宽持续增加 计算机 技术高速发展促进人工智能技术发展 支持个性化信息服务的技 术和产品迅速发展 21 世纪将是智能技术和通信个人化高速发展 时期 影响家用电器产品发展的主要技术是节能 环保及智能技术 这是包括新材料 新部件 新系统技术在内的综合技术 还与相 应的产品回收 技术标准等制度有关 会引致家电技术和组织系 统的重大变化 共同的数字技术基础加快技术相互渗透 产品界限日趋模糊 视频 计算机 通信产品和产业逐步融合 家电和信息产品融合 出现新的信息家电系统 技术进步对市场的影响越来越大 同时不确定性更大 产品 更新换代周期缩短 不断产生新的产品门类 以至出现数字电视 系统那样结构性的变化 但由于技术的不确定性 技术与标准等 技术制度及经济体系关系的复杂性 具体技术市场前景的判断难 度加大 4 电子信息业及家电业全球增速变慢 中国继续较高速度增长 电子信息业及家电业全球增速变慢 中国继续较高速度增长 近 10 年全球电子信息业年均增长速度高于全球经济增长的 速度 今后 5 年受美国信息产业发展过于超前必然缩水的影响 全球电子信息产业发展将会减速 但中国电子信息产业和家用电器产业在 十五 期间将继续 增长 电子信息产业将以约 3 倍于国民经济发展速度的持续增长 家电产业增速较低 但会稳定增长 表 2 2 中国电子信息业 十五 发展速度和规模 规模 亿元 增速 产业 2000 年2005 年 九五 十五 通信业务收入3498100002924 电子信息制造工业总产值10000250003320 销售收入6000150002820 出口创汇 亿美元 55110002815 资料来源 信息产业部 电子信息业会较快增长及家电业会有一定增长的主要原因是 中国电子信息化水平不断提升 市场化 国际化和企业内部信息 化进程进一步加快 会带来更大的商业需求 家电综合普及率由 于城镇多台购买率和农村普及率仍然偏低仍有上升空间 技术及 需求变化会带来某些细分市场的较快增长进而拉动产业增长 信 息产业是与工业化发展 国家安全 国民经济增长方式转变相关 的基础性和战略性产业 日益受到国家重视 通信业体制在打破 垄断后将进一步持续发展 中国电子信息和家电业制造业可望成 为世界电子信息和家电制造业的主要制造基地之一 中国政府将 继续采取多种政策 如 2000 年公布的支持软件和集成电路发展 的 18 号文件 支持电子信息产业发展 几年内会有显著成果 表 2 3 主要产品产量和服务量 产量 服务量 2000 年2005 年 集成电路 亿块 32 62000 电子元器件 亿件 2774 75000 其中片式器件 80 PC 机 万台 8601800 移动电话 万部 521010000 彩电 万部 37544000 激光视盘 万台 12052000 网络产品 亿元 370 软件业 亿元 5542500 电话用户和普及率 亿户 1 45 20 15 40 多媒体 因特网用户和普及率 亿户 0 1 12 15 有线电视用户 亿户 0 91 5 资料来源 信息产业部 5 5 加入世界贸易组织 加入世界贸易组织 WTO 和参加信息技术协议 和参加信息技术协议 ITA 国内企业机遇和挑战并存国内企业机遇和挑战并存 加入世界贸易组织 WTO 和参加信息技术协议 ITA 有利于引进国外的先进技术和管理以及外资 有利于降低进口设 备和材料器件的成本 因而对提高我国电子信息家电企业的国际 竞争力和加快发展有利 同时我国企业具有较高技术含量产品的国内市场将面临更大 的冲击 随着跨国公司在我国境内生产基地的形成 我国企业的 制造优势将相对下降 对部分产品的出口会有一定负面影响 2 3 基于基于 SWOT 分析的可选战略组合分析的可选战略组合 TCL 的机会与挑战 优势与劣势及据此进行的 SWOT 分析 表明 TCL 目前以电子信息产业为主的业务方向合理 相应的战 略组合给出 TCL 提升国际竞争力的战略方案的基本框架 表 2 4 基于 SWOT 分析的战略组合 企业内部条件 优势 STRENGTH 1 国内著名的家电品牌 2 国内强大的市场销售 体系 3 较强的制造能力 4 较强的技术跟踪和产 品商业化能力 5 较有效的人力资源体 系和内部激励机制 6 具备资本运作和资本 市场融资能力 7 有国际合作的经验 劣势 WEAKNESS 1 缺乏有自主知识产 权的核心技术 2 制造的柔性及快速 反应能力不足 3 品牌国际影响力和 国际市场开拓能力 不足 4 人力资源不足 5 公司企业制度和治 理结构有待完善 6 多元化大企业管理 水平有待提高 机会 OPPORTUNITIES 1 信息化产生巨大的市场 需求 2 中国经济的持续高速增 长 3 跨国公司大量到中国投 资 4 全球产业梯次转移 5 加入 WTO 有利于中国 信息产品的出口 6 用户服务需求的提高 7 中国政府的产业政策 8 国有企业改革加快 SO 战略 利用优势 抓住 机会 1 巩固国内家电市场强势 地位 S1 4 O1 2 2 积极进入新兴电子产品 市场 S1 6 O1 2 O7 3 加强与国外公司合作 S1 7 O3 4 4 开拓国际市场 S3 4 O4 5 5 增强服务业务 S2 S6 O6 6 争取国家政策支持 S1 4 O7 WO 战略 利用机会 克服弱点 1 扩大企业规模 增 强企业实力 W1 2 O1 2 2 学习跨国公司的技 术 吸引高级人才 加入 W1 2 O3 3 加快企业体制改革 W4 O8 外 部 发 展 环 境 挑战 THREATS 1 国内经济发展快吸引更 多国内外竞争者进入 2 全球化和信息化使国内 企业本土优势下降 3 加入 WTO 后国内市场 的竞争更激烈 4 技术的快速变化有利于 跨国公司巩固其地位 5 产业重心上移可能削弱 国内企业的竞争力和盈 利能力 6 流通领域正在发生结构 性变革 ST 战略 利用优势 减少 或避免威胁 1 调整业务结构 突出 核心竞争力 S1 4 T1 3 2 向产业上游延伸 S1 4 S6 T1 3 T5 3 加强品牌建设 S1 2 T1 3 4 加强技术能力 S5 6 T4 5 提高销售网络效率 S2 S5 6 T6 WT 战略 将弱点或威 胁最小化 1 加强人力资源建设 W1 3 W5 T1 2 通过管理变革 培 训等提高企业管理 水平 W5 T1 说明 表中 4 组战略来自于机会与挑战 优势与劣势的组合分析 如 SO 战略由优势 STRENGTH 和机会 OPPORTUNITIES 组合分析得出 第三章第三章 TCL 与标杆公司的比较与标杆公司的比较 3 1 竞争力指标体系和标杆公司的选择竞争力指标体系和标杆公司的选择 1 指标体系 指标体系 企业竞争力指标体系可用规模 经营指标 战略 组织和职 能能力五组指标和关键因素描绘 规模和经营指标是反映企业竞 争实力和运作水平的基本指标 比较基本指标可反映 TCL 与标 杆公司的基本的总体差距 战略 组织和职能能力指标是反映企 业竞争力的内在指标 比较内在指标可以找出缩短差距的措施 图 3 1 企业竞争力指标体系 企业竞争力指标 规模经营指标 职能能力 组织 总资产营业收入净资产 成长性 安全性 盈利性效率 战略 价值观远景目标产品结构和业务方向 研究开发 研发体制 研发投入 技术创新 市场营销 销售渠道 网络管理 品牌宣传 财务体制 资本预算 融资渠道 财务控制 人力资源 人员构成 考核体系 激励机制 治理结构股权结构 管理体制 国际化 集团 公司组织 制造供应 规模和品种 速度和效率 质量 图 3 2 公司战略 组织和职能指标分解 2 标杆公司的选择 标杆公司的选择 TCL 产品线较宽 相应的国际学习 赶超对象 即标杆公司 对集团不同的子公司 事业部可以有所不同 例见表 3 2 考 虑到产品结构 未来的战略方向 现有实力等综合因素 TCL 集 团确定的标杆公司未来 5 年为日本三洋 未来 10 年为日本索尼 表 3 1 TCL 一些代表产品的标杆公司 产品产品标杆公司标杆公司 产品产品标杆公司标杆公司 彩电索尼 松下移动电话诺基亚 白家电松下 三洋 伊莱克 斯 惠而浦 器件和部件 高频头 回扫变压器 锂电池 阿尔卑斯 九州松下 三洋 索尼 电工产品 家用 罗格朗 AV三洋 索尼 菲利普固定电话VTECH 战略 远景目标 价值观 产品结构和业务方向 使命 经营目标 文化和理念 鼓励创新 个人 团队 社会 产品分布 市场分布 组织 股权结构 治理结构 集团和母公司组织 董事会 经理层 独立董事 监事 决策执行 辅助决策机构 组织形式 管理模式 管理体制 母公司职能结构 事业部 子公司的责权 监督和考核机制 职能能力 研发 营销 财务体制 费用和费用分布 销售组织 品牌 费用投入 融资方式 财务控制体系 人力资源 指导思想 总体结构 管理体系 体制 研发人员 基础 应用分布 业务分布 网络管理 销售渠道 价值 知名度 资本市场运作 规模和品种 速度和效率 质量 关键器件 人均产销量 订单 出货周期制造供应 主要产品 三洋 SANYO 目前是日本 4 大综合家电厂商之一 在家 电方面排序仅次于索尼和松下 该公司在 1947 年由井植岁男创 立 主要生产电灯 以后制造无线电收音机 电池 洗衣机等家 用电器 三洋在 2000 年 财富 世界 500 强排名第 243 位 索尼 SONY 的前身东京通信工业公司成立于 1946 年 5 月 主要业务是将美国军用无线接收机改装成民用电台设备 以 后先后开发出日本乃至世界第一台半导体收音机 VTR 等创新产 品 索尼在 2000 年 财富 世界 500 强排名第 30 位 3 2 基基本本指指标标比比较较 TCL与与标标杆杆公公司司规规模模差差距距大大 但但经经营营指指标标较较好好 1 TCL 的收入和资产规模的收入和资产规模远远落后于标杆公司远远落后于标杆公司 规模指标包括营业收入 总资产和净资产 营业收入以货币 形式反映企业的市场能力 总资产和净资产反映企业的货币化资 源和财务能力 规模指标分别从产出和投入反映 TCL 与标杆公 司总体的规模能力差距 TCL 的营业收入不及三洋的 1 9 索尼的 1 32 按目前的牌 价和十年前标杆公司相比 TCL 目前的营业收入也只有当时三洋 的 1 6 索尼的 1 16 TCL 控制的资源更远少于标杆公司 目前 TCL 的总资产只 有三洋的 1 21 索尼的 1 56 净资产只有三洋的 1 13 索尼的 1 47 表 3 2 规模指标比较单位 亿元 亿美元 亿日元 TCLSANYOSONY 人民币美元日元美元日元美元 营业收入 2000 年17821 421573 205 73148697 1996 年17930 171 56583539 1990 年1496114236165344 总资产 2000 年11013 329453 281 78280746 1996 年25181 240 56802541 净资产 2000 年394 76523 62 23155221 1996 年74 139 说明 根据 1 8 3 1 105 将人民币 日元换算成美元 2 TCL 各项经营指标优于标杆公司 但流动负债比例偏高各项经营指标优于标杆公司 但流动负债比例偏高 成长性 成长性 TCL 正处于高速增长期 增长速度显著高于标杆公司正处于高速增长期 增长速度显著高于标杆公司 成长性指标包括营业收入增长率 总资产增长率和净资产增 长率 综合反映企业规模的变化趋势 比较成长性指标的重要意 义是比较企业的发展阶段特点及判断缩小差距的可能性 TCL 近 5 年营业收入平均增长速度相当于标杆公司的 10 倍 如果按现有速度 TCL 有希望在 5 年左右达到三洋水平 10 年左 右达到索尼水平 从所控制的资源角度来看 TCL 的总资产和净资产增长速度 也大大高于标杆公司 表 3 3 公司成长性比较 TCL SANYOSONY 营业收入增长率 近 5 年平均45 08 4 06 5 86 近 10 年平均612 12 5 11 8 90 总资产增长率 近 5 年平均30 23 3 39 7 56 净资产增长率 近 5 年平均60 00 3 18 11 73 安全性 安全性 TCL 偿债能力强 但债务结构不合理 流动负债偏高偿债能力强 但债务结构不合理 流动负债偏高 安全性指标包括资产负债率 流动比率 速动比率和债务结 构 资产负债率反映企业长期偿债能力 流动比率和速动比率反 映企业短期偿债能力 债务结构反映企业流动负债和长期负债的 比例 比较安全性指标的意义在于判断公司高速增长同时能否保 持稳健 TCL 资产负债率低于标杆公司 流动比率和速动比率也好于 标杆公司 安全性较好 TCL 流动负债偏高 长期负债偏低 债 务结构不合理 表 3 4 公司安全性比较 2000 年 TCL SANYOSONY 资产负债率64 76 70 流动比率1 371 101 31 速动比率1 130 520 96 债务结构95 565 3548 52 盈利性 盈利性 TCL 投资回报率较高投资回报率较高 盈利性指标包括销售利润率 投资报酬率和净资产收益率 比较盈利性指标的意义在于分析公司增长的效益和可持续性 TCL 销售利润率比三洋略低 同索尼持平 TCL 投资回报 率和净资产收益率也较高 表 3 5 盈利性比较 2000 年 TCL SANYOSONY 销售净利率1 8 2 0 1 7 投资报酬率2 9 1 4 1 5 净资产收益率8 2 6 5 5 2 运营效率 除存货周转率外运营效率 除存货周转率外 TCL 各项指标均优于标杆公司各项指标均优于标杆公司 运营效率指标包括总资产周转率 固定资产周转率 存货周 转率和应收账款周转率 比较运营效率指标的意义在于分析公司 内涵式扩张的能力 TCL 的总资产周转率 固定资产周转率和应收账款周转率高 于标杆公司 但存货周转率低于标杆公司 表 3 6 运营效率比较 2000 年 TCL SANYOSONY 总资产周转率1 60 70 93 固定资产周转率11 93 15 1 存货周转率3 865 07 8 应收帐款周转率15 94 85 2 3 3 内在指标内在指标比较 比较 影响战略能力和国际竞争力的内在因素影响战略能力和国际竞争力的内在因素 1 TCL 与标杆公司战略相似 但远景目标和业务领域存在差距与标杆公司战略相似 但远景目标和业务领域存在差距 远景和价值观 树立成为世界顶级公司的战略目标远景和价值观 树立成为世界顶级公司的战略目标 TCL 尚未提出服务全球市场 成为世界级公司的目标 而标 杆公司的远景目标体现了跨国公司服务全球市场的宗旨和能力 三洋 成为世人必不可缺少的三洋 和索尼 构筑索尼梦幻世界 的目标 表明两家公司都以全世界为服务对象 目标是世界顶级 大公司 TCL 与标杆公司的经营理念存在许多共同之处 注重顾客价 值 强调变革创新 重视技术和企业文化等 不同之处是 TCL 强调行动和学习 知行合一 标杆公司更强调独创性和个人价 值 表 3 7 公司远景和价值观比较 远景 使命价值观 SONY 向人们的生活提供前所未有的快 乐和方便 构筑索尼梦幻世界 自由豁达 轻松愉快的理想工厂 提 倡梦想的追求和实现 挑战精神 做别人不能做的事情 实力主义 提出学历无用论 不问毕 业学校的录用 尊重个体 灵活性 允许 朝令夕改 SANYO 成为世人不可缺少的三洋 创造文化和技术的事业 做值得世界骄傲的事业 做有品位 的工作 优先满足顾客需要 独自开创新时代 创造自由宽松的生产环境 提高经营效率 公平分配利益 TCL 创中国名牌 建一流企业 为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益 敬业 团队 创新 研制最好的产品 提供最好的服务 创建最好的品牌 变革创新 知行合一 合金文化和移民文化 汇集中西 文化 兼收并蓄 产品结构和业务方向的宽度 深度和水平差距较大产品结构和业务方向的宽度 深度和水平差距较大 TCL 在主要业务领域与标杆公司相似 但 TCL 的产品以消 费电子和家电类终端产品为主 三洋虽也以消费电子和家电为主 但重点进军 数字和器件 Digital Device 电子器件和电 池已占总收入的 34 索尼以电子业务为主 游戏 娱乐和金融 服务收入已占总收入的 30 以上 产品结构差异与公司成长及结构调整有关 TCL 在 90 年代 初就开始相关多元化探索 但真正确定多元化是在 1997 年以后 在 90 年代末宣布进行战略转型 从传统家电制造行业进入 IT 产 业 在软件开发 互联网 电脑生产和销售等领域大规模开展业 务 三洋在 80 年代就进入电子器件行业 索尼在 60 年代末即进 入服务行业 突出核心业务 并借助纵向一体化 零部件 和相关多元化 巩固核心业务的优势 这是标杆公司的基本发展经验 TCL 在某 些产品上已具有国内领先的优势 下一步的目标是围绕这些产品 继续加大投入 努力提升竞争力 变国内市场优势为国际市场优 势 表 3 8 主要业务领域比较 TCL SANYOSONY 电子产品 彩电 音响 摄像 录像 半导体及显示件 电子元器件 电器产品 家用电器 商用电器 通信 IT 和网络 通信设备终端 计算机 互联网络 其他 电池 游戏 娱乐 金融 表 3 9 标杆公司收入构成演变 SANYOSONY 19901996 200019912000 影像169电子80 168 3 音响53游戏8 8 信息系统2733 35 音乐12 97 8 电子器件20电影7 07 6 电器272112保险5 8 商用机械172111其它1 7 电池14 其它 813 8 TCL 国际化程度和水平尚低国际化程度和水平尚低 2001 年 TCL 的海外销售总额将突破 7 亿美元 但市场分布 主要集中在东南亚和南亚 只在越南 印度和菲律宾设有海外工 厂 三洋总收入的 47 3 来自于海外市场 主要是亚洲和北美 索尼总收入的 67 2 来自于海外市场 主要是美国和欧洲 并 有 60 个海外生产工厂 2 TCL 组织体制落后于标杆公司组织体制落后于标杆公司 TCL 集团母公司股权结构相对单一集团母公司股权结构相对单一 TCL 集团母公司是有限责任公司 股权结构十分单一 当地 政府持股 50 以上 其他为经营班子和员工持股会持有 标杆公 司的股权十分分散 三洋十大股东分别持股 1 79 5 88 合计 30 98 索尼十大股东分别持股 1 79 6 14 合计 29 12 标 杆公司主要持股者是银行 保险等金融机构 个人股东占重要份 额 有较高的外国投资者份额 标杆公司的这种股权结构有利于 获得社会及全球资源 有利于规范运作 表 3 10 股权结构比较 政府金融机构证券公司其它法人外国法人外国个人个人 其他 SANYO056 340 597 7013 64027 73 SONY0 0129 841 476 0139 820 0223 21 TCL58 1341 87 TCL 集团母公司治理结构不够健全集团母公司治理结构不够健全 TCL 采取授权经营模式 董事会和经理层高度重合 没有独 立董事和独立监事 标杆公司都是上市公司 有规范的公司治理 结构 股东大会 董事会和经理层严格分开 有独立董事和独立 监事 有决策辅助机构 TCL 集团母公司未上市 控制的子公司数量较少集团母公司未上市 控制的子公司数量较少 TCL 集团母公司是国有控股的有限责任公司 并不是上市公 司 TCL 控股子公司数十家 其中通讯板块业务在深圳上市 家 电板块和部分 IT 板块业务在香港上市 这种结构使母公司规模 化资本运作能力受限 不利于协调集团内部业务和资源 三洋和索尼集团的母公司本身都是上市公司 是有经营业务 的混合型控股公司 集团包括大量控股子公司 三洋 255 家 索 尼 1149 家 和参股公司 子公司一般不是上市公司 基本组织体制的法律构架差异明显基本组织体制的法律构架差异明显 TCL 实行子公司事业部为主体的经营组织体制 但由于覆盖 主要业务的两个子公司上市 因此集团体制从法律角度看实质是 以子公司为经营主体 标杆公司有大量子公司和参股公司 但占主体的电子信息业 务都是由和母公司在法律上为一体的事业部负责经营 大多子公 司都是主要经营事业部的生产或销售子公司 即集团实行通过母 公司的事业部管理子公司的体制 TCL 比较强调财务人事集权管理 标杆公司授权相对较大比较强调财务人事集权管理 标杆公司授权相对较大 TCL 在快速成长阶段 资金紧缺 财务控制体系尚在提升之 中 强调集权管理 尤其是强调财务资金控制和人事控制 这对 集团整体发展有重要意义 但随着业务扩展 竞争更激烈及监管 部门要求上市公司 三分开 这种管理模式需要调整和规范 三洋由事业本部制转变为分公司制 索尼公司由职能制到事 业部制再到模拟公司制 两公司转变管理结构的结果都是强调充 分授权 索尼分公司制的事业部有 100 亿日元的投资权力 充 分授权并未削弱总部职能 通过强化内部信息系统基础建设 加 强 KPI 考核等方式可以建立对集团整体有效的管理和控制系统 由于标杆公司母公司上市而子公司一般不上市 母公司对集团内 公司的管理不违反监管要求 表 3 11 组织体制比较 TCL SANYOSONY 母公司主要特点控股公司实业控股公司实业控股公司 上市公司母公司不上市 2 家子公司上市 母公司上市 1 家子公司上市 信 用卡公司 母公司上市 1 家子公司上市 爱 华 A 上市地点深圳 香港本国 8 个交易所 国外 6 个交易所 本国 5 个交易所 国外 11 个交易所 管理体系子公司 事业部制子公司 事业部制 母公司实行分公司制 子公司 事业部制 母公司实行分公司制 治理结构董事会和经理层重 合 董事会和经理层分开 有独立董事和监事 董事会和经理层分开 有独立董事和监事 A说明 2000 年索尼回购了原上市的三家子公司流通股份 使其成为非上市 的全资子公司 3 TCL 各项职能能力的具体差距各项职能能力的具体差距 研究开发研究开发 集团总部研发机构承担重要职能的研发体系尚在形成集团总部研发机构承担重要职能的研发体系尚在形成 TCL 的研发机构主要设在下属企业 以集团总部研