奥迪公司绩效考评推介

奥迪公司绩效管理推介 HRM D 市场经济的竞争是技术的竞争 人才的竞争 更是人力资源管理的竞争 HRM观念 AULDEY 寻找一把尺子 正确使用尺子 恰当应用结果 绩效考评 背景 人力资源管理对经济的发展日显其重要作用 企业对人力资源管理越来越重视 领导支持 制订制度和方案等 绩效成为企业 部门和个人成绩体现的主要素 人力资源管理的战略地位不断提升 管理重心逐步下移 观念转变 每一个部门主管都是一个合格的人力资源经理 先进的管理技术 如 考核技术 人才测评技术 培训技术 工资评价技术等 在公司人力资源管理过程中开始广泛应用 部门主管 直接上级 参与人力资源政策实施的程度快速提高 考核时代悄然到来 考核既是人力资源管理的重点又是人力资源管理的难点 管理上的负责制使管理者越来越注重考核技术的提升 考核结果的准确性和客观性等对员工具有直接而重要的影响 考核内涵的变化 传统考核 一种控制手段 充满权威的色彩 当今考核 一种沟通手段 主要是激励和促进员工的提升 考核不再是部门主管的工作负担 而是加强员工管理力度 提升部门和企业竞争力的一门技术和艺术 考核时代已悄然到来 她将密切地融入到管理的各项活动中 能力高低低高工作热情 工作态度 企业的精英 委以重任 强化培养 培训 提升能力 培养良好的工作态度 予以淘汰 HRM波士顿方阵取向 绩效计划 绩效诊断与辅导 绩效评价 绩效沟通 绩效管理 准备阶段 结果运用阶段 实施阶段 反馈阶段 绩效考评流程图 有效的业绩考核的实质就是 寻找一把尺子正确使用这把尺子将测量的结果正确应用的过程 业绩考核不是 一次性 的 它是动态的 既定的考核结果既是本次考核的终点 更是下一次考核的起点 我们所使用的尺子不是一成不变的 相反我们的尺子是要依据企业实际的变化而变化 并确保这把尺子 永不落伍 奥迪绩效之 法 广东奥迪玩具实业有限公司绩效管理办法 广东奥迪玩具实业有限公司绩效管理实施细则 以绩效为导向 把组织绩效和员工个人绩效紧密结合起来 组成公司整体绩效 与目标管理结合起来 把考评项目 内容分解到系统 中心 部门和个人 特点 目的 为确保公司中期发展目标和年度经营计划的实现 全面提升员工的整体素质和绩效 促进公司和员工共同成长 适用于对公司 系统 中心 部门的组织绩效考评和对公司本部的员工 即各级管理人员和技术人员 下同 的个人绩效考评 公司本部普工的绩效考评和营销分支机构 合资公司的组织绩效考评及其员工的个人绩效考评可参照执行 适用范围 机构 公司绩效管理领导小组 公司绩效管理办公室 系统 中心考评小组 机构与职能 成员由公司领导 绩效办正副主任组成 并由总经理任组长 管理副总经理任副组长 成员由人事行政经理 企划企管正 副经理 财务部经理 管理者正 副代表组成 并由管理者代表任主任 企划企管经理任副主任 成员由系统 中心的经理为主组成 但原则上应由1 2名主管级人员参与 小组成员为3 7人 成员总数必须为奇数 主管副总任组长 职能 公司绩效管理领导小组 公司绩效管理办公室 系统 中心考评小组 是公司绩效考评工作的最高权力机构 主要负责绩效考评工作发展规划 考评政策和公司考评结果的审定 它是绩效管理领导小组的日常工作机构 设在管理中心主要负责绩效管理的总体策划 政策制订 指导监督 对系统 中心 部门的绩效进行考评 审定和对公司绩效的考评 它是在绩效办的领导下 负责组织对所属经理及其以下人员的考评策划 指导实施 监督审核等等 权力 公司绩效管理领导小组 公司绩效管理办公室 对公司绩效考评政策 公司考评方案和公司考评结果的决定权 对考评投诉和申诉的最终裁决权 对经理及其以上人员违规行为处罚的决定权 对各类考评结果的质疑权和稽核权 具有对系统 中心 部门的直接考评权和决定权 对员工考评结果的稽核权 有权组织有关部门 人员对系统 中心 部门实施考评 以及要求有关部门 人员提供相关数据资料的权力 对经理绩效分数与等级的管理和分配权 对经理级违规行为处罚的建议权 对经理级以下人员违规行为处罚的决定权 部门经理 在符合公司考评政策的前提下 具有对本系统 中心所属员工考评方案的制定和决定权 对所属部门经理的直接考评权 对所属员工考评结果的稽核权和等级调整分布决定权 要求有关部门 人员提供相关数据资料的权力 对所属员工绩效工资分配的稽核权 对所属部门经理级违规行为处罚的建议权 对所属主管级及以下人员违规行为处罚的决定权 权力 系统 中心考评小组 对本部门考评方案的制定和决定权 对直接下属的直接考评权 对所属主管级以下人员考评的稽核权 对所属员工考评结果的调整权 要求有关部门 人员提供相关数据资料的权力 对所属员工绩效工资的分配权 对所属主管级违轨行为处罚的建议权和对主管级以下人员违规行为处罚的决定权 考评原则 公开 公平 公信原则 简明 清晰 可操作原则 以单向垂直评估为主 与交叉评估相结合的原则 统一性与互补性相结合原则 差别化和半公开化原则 考评层次和频率 公司 总经理 系统 中心 副总经理 部门 经理 员工 项目 考评层次 半年 次 季度 次 月 次 月 次 另定 频率 考评内容 年度经营计划 三条主链 指标逻辑关系图 目标体系及分解表 一 二 三级指标体系 考评内容 注 三条主链 是指 研发链 销供产链 质量链 结果性指标过程性指标财务指标管理指标学习 创新指标 考评内容结构 按照动态绩效评估模式设计 确定考评内容 考评内容要明确具体 相关性 可衡量 数量 质量 时间 成本 时间性 可行性 绩效考评循环图 考评沟通 确定考评内容 实施考评 考评跟踪 拟定审核批准考评量表 自评考评审核批准考评结果 绩效考评量表 公司绩效考评表 系统 中心绩效考评表 部门绩效考评表 员工绩效考评表 广东奥迪玩具实业有限公司绩效考评表考评对象 公司考评时段 上半年 下半年 考评内容 审核 批准 年月日考评结果 审核 批准 年月日 广东奥迪玩具实业有限公司 系统 中心 绩效考评表 考评对象 系统 中心考评时段 年第季度 考评内容 审核 批准 年月日考评结果 审核 批准 年月日 广东奥迪玩具实业有限公司 部门 绩效考评表考评对象 部门 考评时段 年月 考评内容 审核 批准 年月日考评结果 审核 批准 年月日说明 考评权重可根据不同部门的情况而定 原则上业务结果性指标占30 50分 过程性指标占10 20分 财务指标占5 10分 管理指标占15 20分 绩效改进占15 20分 广东奥迪玩具实业有限公司 员工 绩效考评表 结果 被考核人签名 年月日结果 考核人签名 年月日结果 审批 绩效考评量表内容的确定 部门 员工的4 12月份的考评项目和标准根据当年的 目标体系及分解表 和部门各月度的 工作目标计划和实施措施表 等制订 1 3月份原则上采用上年度规定的项目和标准 以保证考评的连续性 各类考评表中的项目和标准可酌情调整 其中 部门考核表内容如果特殊情况下需要调整的 经系统 中心审核 绩效办批准 及时修改考核内容 未经批准或未及时调整的 按原考核标准考核 部门员工考核表内容未能按期完成的 经上级和相关人员允许 所属系统考评小组批准 可以及时修改考核内容 未经批准或未及时调整的 按原考核标准考核 考评量表内容确定注意事项 绩效考评程序 绩效沟通与改进 广东奥迪玩具实业有限公司 月 季组织绩效沟通与改进表 沟通内容 审核 批准 年月日沟通结果 审核 批准 年月日 备注 组织绩效沟通与改进表 一式三份 公司的分别送总经理 绩效办和档案室 系统 中心的分别送主管副总 绩效办和系统 中心考评小组 部门的分别送绩效办 系统 中心考评小组和自存 绩效沟通方式与流程 量表确定 实施考评 绩效沟通完成时间对比 考评结果及其应用 考评结果分数的等级分配a 系统 中心 部门的绩效考评不做等级比例要求 但各等级的分数规定如下 95分 S级 100分90分 A级 95分80分 B级 90分C级 80b 员工的绩效考评除S级外 其他等级不作分数要求 但各等级要按一定比例进行分配 具体如下 S级 15 95分 A级 60 B级 15 C级 10 在符合相关规定的基础上 如按等级比例计算不够一人的 按1人计算 c 部门经理的绩效考评得分由所在部门的绩效考评分 由绩效办考评 和经理个人绩效考评分 由直接上级考评 构成 所占比例分别为40 和60 绩效办对所有经理按分数高低排序 并根据各经理的评分和等级比例要求 对各经理进行等级调整 d 在符合相关规定的基础上 如按等级比例计算不够一人的 按1人计算 考评结果的应用 应用于绩效工资和奖金的分配 公司 系统 中心 部门的考评结果与奖金分配直接挂钩 员工的考评结果与员工的绩效工资 奖金实行直接挂钩 奖金 绩效工资系数的等级与S A B C四级相对应 S 1 2A 1 0B 0 9C 0 8其中 实际绩效工资 绩效工资 等级系数 奖金分配与等级系数的挂钩方法另行制订 详见 激励办法 应用于工作改进上 无论是组织还是员工个人的绩效考评结果应用都重在绩效改进 未达标者应逐项分析 逐项判定 必要时采取预防 纠正措施 涉及其他部门 人员的 要交谈沟通 书面知会 在 沟通与改进表 中体现 员工职务晋升应达到一定的考评等级 考评结果占员工竞岗录用总分数的一定比例 员工连续3次或一年内有4次考评结果为C级的 当年度不予升工资和职务晋升 一年内考评结果5次为C级的降工资1 2级 员工连续5次或一年内有6次