平衡计分卡特点

平衡计分卡特点平衡计分卡特点 关键词 平衡计分卡 特点 应用 绩效管理 一 平衡计分卡的主要内容 随着企业规模的不断扩大 竞争的加剧 企业需要制定一套区 别于其他竞争对手的战略并成功执行 平衡计分卡就是由美国 卡普兰和诺顿创建的一套企业业绩评价体系 平衡计分卡是将企 业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标 体系 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核 从而为战 略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系 其把对企 业业绩的评价划分为四个部分 财务方面 客户 经营过程 学 习与成长 它不仅是一个指标评价系统 而且还是一个战略管理 系统 二 平衡计分卡的特点 平衡计分卡从四个不同角度即财务 客户 内部流程 学习与 成长 衡量企业的业绩 从而帮助企业解决两个关键问题 有效 的企业绩效评价和战略的实施 可从以下四个方面进一步理解和 体会平衡计分卡 一是平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行 的工具 二是平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具 三是平 衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要 方式 四是平衡计分卡也是一个理念十分先进的一种 游戏规则 即一种规范化的管理制度 三 平衡计分卡的平衡作用 1 外部衡量和内部衡量之间的平衡 平衡计分卡将评价的视线 范围由传统上的只注重企业内部评价 扩大到企业外部 同时以 全新的眼光重新认识企业内部 将以往只看内部结果扩展到既看 结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无 形资产 2 所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡 企业应当 清楚其所追求的成果 如利润 市场占有率 和产生这些成果的 原因 即动因 drivers 如新产品开发投资 员工训练 信息 更新 只有正确地找到这些动因 企业才可能有效地获得所要的 成果 平衡计分卡正是按照因果关系构建的 同时结合了指标间 相关性 3 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡 定量指标 如利 润 员工流动率 顾客抱怨次数 所具有的特点是较准确 具有 内在的客观性 这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主 要原因 但定量数据多为基于过去的事件而产生 与它直接相联 系的是过去 而定性指标由于其具有相当的主观性 甚至具有外 部性 所以往往不具有准确性 有时还不容易获得 因而在应用 中受到的重视不如定量指标 平衡计分卡正是借由引入定性的指 标以弥补定量指标的缺陷 使评价体系具有新的实际应用价值 4 短期目标和长期目标之间的平衡 企业发展的速度越来越快 现实已经使企业不但要注意短期目标 如利润 而且还必须将未 来看得更远些 以制定出长期目标 如顾客满意度 员工训练成 本与次数 相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过 程中的位置和方向的指标 四 平衡计分卡所包含的要素 平衡计分卡包含维度 战略目标 绩效指标 目标值 行动方 案和任务等多种要素 它作为一种全新的绩效评价体系 既有财 务衡量指标 也包括对客户维度 内部流程及组织的创新与成长 进行测评的业务指标 前者用来说明己采取的行动所产生的结果 而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察 它主要着眼于以下四 个维度 一是财务维度 其目标是解决 股东如何看待我们 这一类问题 二是客户维度 它回答的是 客户如何看待我们 的问题 三是内部运作流程维度 它着眼于企业的核心竞争力 回答的是 我们的优势是什么 的问题 四是学习和成长维度 其目标是解决 我们是否能继续提高并创造价值 这一类问题 这四个维度具有这样的因果关系 员工的素质决定企业产品质量 等 产品 服务质量决定顾客满意度和忠诚度 顾客满意度和忠 诚度及产品 服务质量等决定财务状况和市场份额 五 平衡计分卡的指标体系设计 在选择考核指标时 首先 要注重保持与企业战略规划的一致 性和可行性 所提出的指标不但与企业中长期战咯目标密切相关 还要与短期计划要求相协调相配套 其次 在选择考核指标时 还要遵循 smart 原则 即具体的 special 可 衡 量 的 measuable 可达到的 attainble 相关的 relevant 和有 时限的 time based 原则 最后 在选择考核指标时 还要注 意考核指标的可操作性和易理解性 从公司以往的实践来看 一 般来说 设计平衡计分卡的指标体系时 公司级设置 25 30 个左 右的指标为宜 其中 财务维度包含 3 4 个指标 客户维度包括 5 8 个指标 内部流程包括 5 10 个指标 学习与成长维度包括 3 6 个指标 总之 平衡计分卡的指标体系的设计 一定要突出重 点 在确立了企业平衡计分卡的管理体系之后 各个部门对员工个 人的日常考核 还应当严格按照工作岗位说明书规定的职责范围 和工作要求 确立关键绩效考核指标 以确保各个岗位正常运作 bsc 与 kpi 考核应当是一个互相补充 互相促进 互相影响的一个 共同体 kpi 考核立足于工作的基本单元 岗位 而 bsc 关系到 企业的总体和战略的全局 kpi 考核不但维系着日常工作的有效运 行 也将为 bsc 年度目标的实现提供最基本的措施保障 六 平衡计分卡在企业绩效管理中的实施步骤 1 制定企业远景目标与发展战略 平衡计分卡贯穿于企业战略 管理的全过程 平衡计分卡对企业战略有较高的要求 企业所处 的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异 所以制定企 业的发展战略应注意企业所处的发展阶段 不同的发展阶段 有 不同的企业发展战略 平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略 进行重新的审视和修改 这样平衡计分卡为管理层提供了就经营 战略的具体交流的机会 同时 因为战略制定和战略实施是一个 交互式的过程 在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后 管理 者们了解战略执行情况 可对战略进行检验和调整 2 把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 平衡计分卡是一 个战略实施机制 它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系 弥补了制定战略和实施战略间的差距 平衡计分卡它把组织的战 略和一整套的衡量指标相联系 能使企业战略有效的实施 为了 使企业战略有效实施 我们可逐步把组织战略转化为财务 客户 内部业务流程 学习与成长四个方面的衡量指标 1 为重要的 财务绩效变量设置衡量指标 企业财务性业绩指标 能够综合地 反映公司业绩 可以直接体现股东的利益 表明计划与设想是否 实现对提高利润有很大的贡献 常用的财务性业绩指标主要有 经营利润率 现金流量 收入增长 项目效益 毛利率 回款率 税后净利润 净现值等 2 为重要的客户绩效变量设置衡量指 标 从客户角度的平衡计分卡来看 管理者必须定义企业希望加 入竞争的目标市场 目标市场包括现有和潜在的客户 客户观点 通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标 这些 输出指标包括客户满意度 客户印象 新客户需求 客户盈利能 力和在目标市场上的份额等 3 为重要的内部业务流程绩效变 量设置衡量指标 从内部业务流程角度 管理者必须建立企业在 实施其战略时所有的重要的内部流程 内部流程代表了使企业能 够完成下列任务的处理过程 交付能够吸引和保持目标市场上客 户的价值变量 满足股东财务回报的需求 因此 内部业务流程 指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流 程 平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很 大的差异 传统的方法希望监控和改善现有的业务流程 这些方 法不但包括财务指标 还有一些质量和时间尺度 但是它们主要 还是集中于现有流程的改进 4 为重要的学习与成长变量设置 衡量指标 首先是人员 只有充分发挥职工的积极性和创新能力 才能使企业立于不败之地 使用的指标如下 职工的满意程度 评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行 调查项目可分 为 决策参与程度 工作认可程度 创造性的鼓励程度 充分发 挥才能的程度以及对企业总的满意程度等 该指标结合职工的稳 定性和创新性考虑 职工的稳定性指标通过主要的人事变动百分 比计量 尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标 职工的 创新性反映企业的发展潜力 可用职工每年申请的专利或研制出 的非专利技术数计量 也可用职工获得的奖金额计量 其次是信 息系统 信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和 内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来 计量 最后是企业程序 企业程序可以检查员工激励与全面的企 业成功因素及内部经营提高率的情况 七 实施平衡计分卡应当注意的问题 一是必须量身定做 二是坚持全员参与 三是做到反复沟通 四是及时进行调整 平衡计分卡形成后并非一成不变的 在实施 的过程中 可能会出现一些不合理 不完善的地方 需要及时进 行修正和调整 参考文献 1 毕意文 孙永玲 平衡计分卡中国战略实践 m 北京 机 械工业出版社 2003 2 朱鲜茹 浅析平衡计分卡及其在中国企业的应用 j 科技 创业月刊 2005 4 3 罗伯特 卡普兰 戴维 诺顿 平衡计分卡战略实践 m 北京 中国人民大学出版社 2009 4 宝利