《工程项目精细化管理手册》

工程项目精细化管理手册 2014版 中铁九局集团有限公司 2014年9月 内部资料 注意保密 编委会组成名单编委会组成名单 编委会主任 段广和 温德智 编委会副主任 赵中华 周文明 韩顺学 刘海东 刘长城 赵金祥 杨绍平 彭 齐 汪国明 金 耀 王学军 王学东 王志山 薛江伟 主 编 赵中华 编委会委员 毛永志 刘新管 张洪澍 苏晓军 曹志国 郑宝宗 李润伟 单春龙 宋世明 耿 波 张喜森 张权德 倪德才 于建军 赵久录 陈 君 焦 震 孟宪凯 编 审 人 员 毛永志 苏晓军 刘新管 张洪澍 编 写 人 员 刘秉辉 佟立国 刘晨光 罗 玲 苗志伟 马 超 何 强 杜岩丰 夏志华 程玉玲 韩 冬 关红光 刘晓梅 胡文举 张 宇 赵可增 目 录 发布令 1 管理理念 2 第一章 总 则 3 1 目的 3 2 适用范围 3 3 指导思想 3 4 管理原则 3 5 手册使用与修订 4 第二章 管理模式及管理机构 4 1 管理模式 4 2 管理机构 5 3 管理职能 7 4 管理流程 12 第三章 投标管理 13 1 标前调查 13 2 项目分析 13 3 投标评审 13 4 投标总结 14 5 合同签订 14 第四章 前期策划 14 1 开发交底 14 2 管理模式确定及任务划分 14 3 施工调查 15 4 管理策划 15 5 管理交底 18 6 管理实施规划 19 第五章 组织管理 19 1 项目部组建 19 2 岗位及定员 20 3 项目授权 22 4 岗位责任书 22 5 管理目标责任书 23 6 开工许可证 23 第六章 后台管理 23 1 建立体系 24 2 后台支持 服务及督导 24 3 关键要素资源后台集中管控 24 4 管理报告 25 第七章 人力资源管理 25 1 人力资源管理 25 2 工程队管理 26 3 用工管理 26 4 作业层管理 27 第八章 合同管理 28 1 合同管理原则 28 2 合同管理职责 29 3 合同谈判及索赔管理 29 4 合同评审及签订 30 5 合同履行 31 6 履约法律风险监控 32 第九章 成本管理 33 1 成本要素管控 33 2 成本管理体系 33 3 责任成本预算管理 34 4 验工计价管理 36 5 变更索赔管理 36 第十章 物资管理 37 1 供应商管理 37 2 物资需求计划 38 3 物资集中采购 38 4 物资验收与检验 39 5 物资贮存 使用及盘点 40 6 周转料标准化管理 40 7 废旧物资管理 41 第十一章 设备管理 41 1 供应商管理 41 2 设备管理机构设置及制度建设 42 3 设备配置方案 42 4 设备采购与租赁 42 5 设备进 退 场管理 43 6 设备日常运转管理 43 第十二章 分包管理 44 1 分包商管理 44 2 专业分包管理 45 3 劳务分包管理 46 4 分包结算 47 第十三章 进度管理 48 1 进度计划管理 48 2 过程控制 49 3 工期预警及分级管理 49 4 施工进度检查与考核 50 第十四章 技术管理 50 1 分级负责制度 50 2 设计文件审核 51 3 施工组织设计 51 4 专项方案 52 5 施工测量复核 53 6 技术交底 53 7 技术标准 54 8 科技管理 54 第十五章 安全管理 54 1 安全生产体系 54 2 安全教育与培训 55 3 危险源辨识 55 4 安全检查 55 5 安全事故报告及处理 56 6 应急预案 56 7 安全标准工地管理 56 第十六章 质量管理 56 1 创优规划 56 2 质量检查评定及首件工程质量认可制 56 3 工程旁站 57 4 质量控制 57 5 成品保护 57 6 质量事故报告及处置 57 第十七章 环境及职业健康管理 57 1 环境管理方案 57 2 环境因素识别与控制 58 3 环境应急准备与应急措施 58 4 节能减排 58 5 职业健康管理 58 第十八章 财务管理 59 1 会计机构设置及会计人员管理 59 2 会计核算管理 59 3 全面预算管理 60 4 财务收入 成本 利润管理 60 5 债权债务管理 60 6 实物资产管理 62 7 税务管理 62 8 经济活动分析管理 63 9 会计基础工作管理 63 10 财务监察 64 第十九章 资金管理 64 1 项目银行账户管理 64 2 资金管理 65 3 合同履约保函及履约保证金 66 第二十章 薪酬与项目考核 67 1 薪酬管理 67 2 绩效考核 68 第二十一章 审计与监察管理 69 1 效能监察 69 2 项目审计 69 第二十二章 信用评价管理 70 1 管理责任 70 2 管理指标 71 3 管理红线 71 4 考核评价 71 第二十三章 综合事务管理 72 1 制度建设 72 2 资产管理 72 3 印鉴管理 72 4 档案管理 72 5 接待 会议及重大活动管理 73 6 驻地管理 73 第二十四章 信息管理 74 1 调度管理 74 2 日常信息管理 74 第二十五章 项目文化建设 75 1 项目文化建设 75 第二十六章 收尾管理 76 1 收尾项目确认 76 2 收尾管理规划 76 3 收尾阶段管理 76 4 收尾项目费用控制管理 76 5 保修期管理 77 6 工程总结及项目撤并 78 第二十七章 后评价 78 1 项目总结评价 78 第二十八章 附则 79 附录一 术语 80 附录二 配套文件清单 83 1 发 布 令 工程项目精细化管理手册 2014 版 已于 2014 年 9 月 4 日由 中铁九局集团有限公司总经理办公会审议通过 现予发布 自 2014 年 9 月 4 日起执行 中铁九局集团有限公司总经理 2014 年 9 月 4 日 2 管 理 理 念 企业精神 勇于跨越 追求卓越 企业宗旨 建造精品 创造价值 企业愿景 致力于成为备受尊重和信赖的行业品牌 经营理念 诚信拓市场 质量树品牌 管理求效益 创新促发展 核心价值观 真诚对待每个人 用心做好每件事 员工行为理念 第一次就把正确的事情做对 领导干部行为理念 真诚 善思 大爱 执着 3 第一章 总则 1 目的目的 1 1 为全面加强中铁九局集团有限公司 以下简称局 工程项目管理 工作 规范工程项目管理行为 健全项目管理体系 提高工程项目管理 水平和盈利能力 确保工程项目管理有序可控 特制定局 工程项目精 细化管理手册 以下简称手册 2 适用范围适用范围 2 1 本手册适用局及三级公司 统称为公司 管内所有工程项目 是 公司实施项目管理的纲领性文件 3 指导思想指导思想 3 1 以合同为依据 以成本管理为核心 以精细化管理为手段 全面 实行公司层后台管理和项目层精细化管理 4 管理原则管理原则 4 1 坚持集约化 标准化 精细化 全员 全过程 全覆盖的项目管 理方针 项目标准化 精细化管理突出体现在 13 化 管理内容 项目 管理集约化突出体现在 12 大集中 管控 4 2 坚持分级管理原则 股份公司是工程项目管理的指导层 局是工 程项目管理的管控层 三级公司是工程项目管理的主责层 项目经理部 以下简称项目部 是工程项目管理的执行层 作业层是工程项目管理 的操作层 4 3 坚持全面落实项目经理负责制和项目成本核算制原则 项目经理 是工程项目管理的第一责任人 对工程项目成本 安全 质量 进度 4 环境保护 技术创新等各项目标全面负责 4 4 坚持以经济效益为中心原则 公司必须在体制和机制上确保项目 正常运转 实施全方位 全过程管理与控制 切实抓好项目前期管理 运行管理与控制及竣工收尾管理 坚持以收定支 最终实现项目效益最 大化目标 4 5 坚持财务集中管控原则 集中财务资源 以责任主体为依托 在 物资 设备 劳务队伍 资金等集中管控的基础上 通过分别实行 一 级集中核算 统筹集中核算 等方式 对工程项目收入 成本 利 润 债权 债务等进行集中核算管理 对资金收支进行管理与控制 5 手册使用与修改手册使用与修改 5 1 本手册发至局各层级主要管理人员 手册持有人应向内部人员宣 传并严格执行本手册的规定 本手册是局内部文件 未经允许 不能复 制 赠送 人员离职 应将手册交回局工管部 5 2 本手册根据需要进行修订或换版 本手册的修订和解释由局工管 部负责 第二章 管理模式与管理机构 1 管理模式管理模式 1 1 局项目管理模式分经理部模式 委托管理模式和三级公司自管模 式三种 项目部名称根据建设单位要求或投标承诺确定 与项目管理模 式名称可以不一致 但取得发票的单位名称应符合税务监管部门要求 1 2 经理部模式 对于以局资质中标的 合同额大于 10 亿元的大型 工程项目或以局资质中标的合同额小于 10 亿元 但社会关注度高 技术 5 难度大 需多专业联合作业 工程结构较复杂的工程项目 采用经理部 模式 该模式由局成立项目部 对工程项目进行统筹 协调管理 施工 任务具体由参建子分公司工程队负责组织实施 1 3 委托管理模式 对于以局资质中标的合同额小于 10 亿元 且工 程专业相对单一的工程项目 采用委托管理模式 局成立项目部 委托 子分公司代表局履行局与建设单位签订的合同 被委托单位对工程项目 安全 质量 进度 环境保护 成本及技术创新全面负责 委托管理模 式项目涉及有专业工程的 原则上由局内相关专业性公司施工 被委托 管理单位按局责任成本预算确定的成本和利润对专业工程施工单位计价 并统筹上缴局总包收益 1 4 自管模式 子公司以自有资质中标的工程项目 采用自管模式 由子公司自行设置项目部 履行子公司与建设单位签订的合同 2 管理机构管理机构 2 1 原则上项目部设 五部二室 即工管部 工经部 安质环保部 物机部 财务部 综合办公室和试验室 项目部组织机构设立参照 通 用项目部组织机构图 项目部党组织机构按局有关规定和程序设置 2 2 建立项目部组织机构时 项目部的职能部门及岗位设置应依据实 际情况进行适当调整 具体设立参照 通用项目部组织机构图 虚框 表示可根据项目规模调整 6 通用项目部组织机构通用项目部组织机构 机 电 工 程 师 材 料 工 程 师 环 保 工 程 师 质 量 工 程 师 安 全 工 程 师 造 价 工 程 师 试 验 工 程 师 分 包 管 理 工 程 师 测 量 工 程 师 资 料 员 技 术 工 程 师 调 度 工 程 部 试 验 室 工 经 部 安 质 部 物 机 部 总 工 程 师 总经济 师或分 管工经 副经理 安 全 生 产 总 监 副 经 理 项目经理 书记 公司本部 支持系统 人力资源 财务资金 项目管理 与质量安全 技术 成本 合同 采购 机械设备 行政办公室 顾问专家 文 员 后 勤 保 卫 综 合 办 公 室 会 计 出 纳 财 务 部 总 会 计 师 劳 资 管 理 员 书记 或副 书记 7 3 管理职能管理职能 3 1 公司层面项目主要管理职能 公司层面项目主要管理职责责任矩阵公司层面项目主要管理职责责任矩阵 序序 号号 工作工作 职能职能 必要工作事项必要工作事项时间期限时间期限 行行 办办 党群部门党群部门 工管部工管部 物资部物资部 科技部科技部 安质部安质部 检测中心检测中心 经营开发中心经营开发中心 工经部工经部 财务部财务部 资本部资本部 设备部设备部 劳资部劳资部 法务部法务部 企发部企发部 审计部审计部 人事部人事部 标前调查工程投标前 项目分析工程投标前 投标评审工程投标前 投标总结项目投标后 1投标 合同签订合同签订 开发交底项目中标后一周内 确定管理模式及任务划分开发交底后一周内 施工调查项目开工一个月前 管理策划收到中标通知书一个月内 2前期策划 管理交底项目开工 15 日前 项目部组建确定项目管理模式及任务划分后 项目授权项目部组建后 组织签订管理目标责任书项目开工 3 个月内 3组织管理 下达开工许可证项目开工前 8 序序 号号 工作工作 职能职能 必要工作事项必要工作事项时间期限时间期限 行行 办办 党群部门党群部门 工管部工管部 物资部物资部 科技部科技部 安质部安质部 检测中心检测中心 经营开发中心经营开发中心 工经部工经部 财务部财务部 资本部资本部 设备部设备部 劳资部劳资部 法务部法务部 企发部企发部 审计部审计部 人事部人事部 4人力资源管理 项目人员聘任项目部组建后 5合同管理合同范本 审批程序项目管理全过程 责任成本测算 下达 分解项目部组建后 成本分析 纠偏项目管理全过程 成本管理检查项目管理全过程 6成本管理 变更索赔项目管理全过程 限价 集采 租赁 核算项目管理全过程 供应商管理项目管理全过程 周转材料及机械标准配置项目管理全过程 7物资设备管理 废旧物资处理项目管理全过程 准入项目管理全过程 8分包管理 限价 合同 结算审批 考核 评价 项目管理全过程 9进度管理进度控制项目管理全过程 六项制度项目管理全过程 10技术管理 科研项目管理全过程 体系建立项目部组建后 11 安全质量环境 管理 安全质量职业健康环保管理项目管理全过程 9 序序 号号 工作工作 职能职能 必要工作事项必要工作事项时间期限时间期限 行行 办办 党群部门党群部门 工管部工管部 物资部物资部 科技部科技部 安质部安质部 检测中心检测中心 经营开发中心经营开发中心 工经部工经部 财务部财务部 资本部资本部 设备部设备部 劳资部劳资部 法务部法务部 企发部企发部 审计部审计部 人事部人事部 事故处理发生后 账户设立项目部组建后 开工前 资金管理项目管理全过程 税务管理项目管理全过程 预算 债权债务管理项目管理全过程 履约保函及履约保证金项目管理全过程 12财务资金管理 经济活动分析及决算项目管理全过程 13薪酬管理项目考核兑现项目当期及完结考核 兑现 14审计管理审计与监察 后评价 过程效能检查 项目完结审计 评 价 指标下达项目开工后 15信用评价管理 考核兑现建设单位公布考核结果后 2 个月内 施工生产综合大检查项目管理全过程 16综合管理 公文 印章管理项目管理全过程 17信息管理信息系统建设 应用 维护项目管理全过程 费用控制项目收尾阶段 清算项目收尾阶段 18收尾管理 施工总结项目收尾工作完结 19后评价项目总结 评价项目完结 注 为主责部门 为辅责部门 下同 10 3 2 项目部层面项目管理职能 项目部主要管理职责责任矩阵项目部主要管理职责责任矩阵 序序 号号 工作职能工作职能必要工作事项必要工作事项时间期限时间期限 综合办公室综合办公室 物机部物机部 工管部工管部 安质部安质部 试验室试验室 工经部工经部 财务部财务部 施工调查项目管理模式及任务划分确定后 项目管理实施规划公司管理交底后 开工前 开工许可证项目开工前 1组织管理 前期策划 经济承包责任书项目开工后 3 个月内 责任成本测算 分解项目中标后 60 天内 成本分析 纠偏项目管理全过程 2成本管理 变更索赔项目管理全过程 限价 集采 租赁 核算项目管理全过程 供应商管理项目管理全过程 周转材料及机械标准配置项目管理全过程 3物资机械设备管理 废旧物资处理项目管理全过程 账户设立申请项目开工前 资金 税务管理项目管理全过程 预算 债权债务管理项目管理全过程 履约保函及预付款保证金申请项目管理全过程 4财务资金管理 经济活动分析及决算项目管理全过程 11 序序 号号 工作职能工作职能必要工作事项必要工作事项时间期限时间期限 综合办公室综合办公室 物机部物机部 工管部工管部 安质部安质部 试验室试验室 工经部工经部 财务部财务部 5合同管理审批流程项目管理全过程 准入 劳务工管理项目管理全过程 6分包管理 合同 结算 决算及分包方考核项目管理全过程 7进度管理进度控制项目管理全过程 施工组织设计和施工方案 竣工文件项目管理全过程 测量复核项目管理全过程 试验控制项目管理全过程 8技术管理 科研和节能减排项目管理全过程 9安全质量管理项目管理全过程 10信用评价施工企业信用评价项目管理全过程 公文 印章管理项目管理全过程 资产管理项目管理全过程 11综合管理 人员 薪酬与绩效 劳动用工管理项目管理全过程 12信息化管理项目管理全过程 费用控制项目收尾阶段 清算项目收尾阶段 13收尾管理 施工总结项目收尾阶段 14文化建设项目文化和团队理念项目管理全过程 15审计管理竣工审计申请项目完结 注 为主责部门 为辅责部门 下同 12 4 管理流程管理流程 项目管理基本流程图项目管理基本流程图 项目管理职能公司层级的项目管理职能 项目部撤离 综 合 事 务 管 理 项目资金管理 项目物资管理 设备料具管理 劳务分包管理 项目技术管理 项目合同管理 项目成本控制 项目进度控制 项目安全管理 项目质量管理 项目环保管理 撤销履约保函 明确项目成本 工期 质量 安全 环保控制目标及措施 制定 项目管理策划 建立现场管理机构 现场准备及开工许可 尾款 保修款清收 项目资料整理 归档 移交 项目结算 项目总结 项目保修 项目竣工 交付 项目月度报告 项目部月度 季度 年度成本 进度 资金分析 安全 环 保 文明施工检查 协助项目投标 市 场调查 现场调查 协助合同谈 判 组织项目投标 签订项目承建合同 履约保函准备 测算项目目标成本 现金流 确 定项目成本 进度 质量 安全 环保等目标 审批 项目管理策划 签订项目经济承包责任书 组建项目部 公司为项目部 配备资源 提 供服务 材料采 购 设 备料具 租赁 分包招 标 项目管理能力评价或项目检查考核 项目成本预警 项目进度预警 安全生产预警 项目资金 成本 进度 质 量 安全 环保管理监控 项目资料归档 项目最终绩效考核奖励 项目部撤销 项目结算控制 项目风险控制 项目 效能监察 项目审计 公司审核项目部 申报物资 分包 需用计划项目核 定企业采购物资 及分包的价格与 条件 项目投标启动 指定项目的联 系人或中标人 的主要参与人 投标授权 投标保函 准备 授权项目部 13 第三章 投标管理 1 标前调查标前调查 1 1 公司在投标前应详细了解项目的工程情况 标段划分 招标条件 与资格要求等信息 1 2 由公司开发部门组织投标组及相关单位人员进行施工现场初步调 查 并形成相应的调查报告 在考察结束后 2 日内上报公司开发部门 包括对所在地市场 建设方情况 施工场地情况 供应商以及竞争对手 调查等 有条件时 应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作 1 3 原则上 招标额 2 亿元以下项目 由局委托子分公司自行组织标 前调查 招标额 2 亿元以上的铁路工程以外 简称路外 项目 原则上 由局委托主投单位进行标前调查 以局资质投标并列为重点的预计中标 项目 应邀请局经营开发中心派人参加 2 亿元以上铁路工程项目 原 则上由局经营开发中心组织进行标前调查 列为重点的 由局经营开发 中心 局铁路项目区域指挥部共同组织拟参建子分公司进行现场调查 2 项目分析项目分析 2 1 风险分析 投标前 公司开发部门应根据项目调查及招标文件等 资料 结合成本测算情况 从商务及合同风险 工程管理 进度 技术 资金风险等方面对项目进行风险评估 并形成风险评估报告 详细分析 各风险因素影响权重 制定相应控制措施 防范并化解项目风险 3 投标评审投标评审 3 1 公司所有投标项目均应实行标前评审制度 由公司开发部门牵头 组织相关部门和单位进行 对工程项目的预期收益 履约能力 工程风 14 险等进行分析评审 并形成评审表 合同额 2 亿元以上 5 亿元以内的 工程项目 需报局分管经营副总经理批准 5 亿元以上的工程项目 需 报局总经理批准 4 投标总结投标总结 4 1 项目开标后 公司开发部门收集汇总开标信息 分析总结项目投 标情况 对中标及未中标项目均应进行总结分析 建立并完善投标信息 数据库 填写项目投标总结表 未中标项目即行终止 中标项目进入项 目实施阶段 5 合同签订合同签订 5 1 合同签订 项目中标后 公司开发部门组织相关部门进行合同评 审 重点是合同条款与招标文件的一致性 根据评审意见与建设单位商 谈 按程序签订正式合同 第四章 前期策划 1 开发交底开发交底 1 1 项目中标后一周内 由公司开发部门向公司工管部门 工经部门 劳资部门 财务部门 安质部门 人事部门等相关部门进行书面交底 并形成交底记录 主要是标前现场调查情况 投标过程情况 不平衡报 价实施情况 后期变更索赔方向 相关资源情况等 同时移交招投标文 件及其它相关资料 2 管理模式确定及任务划分管理模式确定及任务划分 2 1 公司工管部门在开发部门交底后一周内 根据工程规模 项目特 点和施工条件提出管理模式建议方案 根据子分公司在建任务 专业特 15 点和施工能力 提出参建单位及任务划分建议方案 经公司总经理办公 会研究确定 并逐步引入项目经济效益预评估 采取议标方式选择参建 单位 3 施工调查施工调查 3 1 人员组成 公司分管生产副总经理牵头 工管部门组织 安质环 保部门 人力资源部门 工经部门 物资设备部门 技术等部门和项目 部参加 必要时邀请上级单位或专家参与 3 2 施工调查内容应包含但不限于 工程概况 工程地质水文自然条 件 施工现场勘察 施工方案选择 重点工程情况 成本要素调查 项 目管理策划的基础信息 材料供应情况等 原则上施工调查要在项目开 工一个月前完成 3 3 施工调查报告 管理模式及施工任务划分确定后 即启动施工调 查 施工调查结束后 4 日内 参与施工调查的部门应按调查内容提出书 面报告 由公司工管部门汇总并编制施工调查报告 经公司分管生产副 总经理审批后发至其他领导 相关部门及项目部 作为管理交底 编制 项目管理策划书 和 管理实施规划 的依据 4 管理策划管理策划 4 1 项目管理策划应在收到建设单位中标通知后一个月内完成 经理 部模式的项目 由局分管生产的副总经理组织局生产要素部门及项目部 领导层共同进行项目策划 形成 项目管理策划书 向项目部和参建 单位下达 委托管理模式及自管模式的项目 由子分公司分管生产的副 总经理组织本单位相关部门和项目部进行项目策划 委托管理项目的 16 项目管理策划书 必须由被委托单位总经理签字后报局工管部 工经 部备案 4 2 项目管理策划内容 4 2 1 组织机构策划 根据管理模式 工程特点 建设单位要求 确 定岗位设置及职能职责 4 2 2 确定大型临时工程标准 根据施工调查和现场核对情况 确定 临时工程的地点 规模和标准 对临时施工便道 电力线路 铺轨基地 工地制梁场制梁台座和存梁台座的数量和基础形式 混凝土及级配碎石 拌和站的用地规模 场地硬化标准等进行确定 4 2 3 确定小型临时设置建设方案及交通工具配置标准 4 2 4 施工组织优化 项目部要超前谋划项目的布局和流程 对整体 工期安排 铺轨基地和箱梁预制场设置 重难点工程方案 线下工程与 铺架工作的统筹安排进行深入研究 对主要材料供应及运输方式 混凝 土供应 地材来源 土方调配等重点因素进行实地调研 对重点工程的 方案要详细进行技术 经济比选 对深水复杂工程 要对钢板桩围堰 吊箱围堰 双壁钢围堰进行方案比选 长大隧道工程 要对通风 设备 配置 高压进洞等方案充分论证 对辅助坑道的位置进行优化 同时要 制定安全专项方案和应急预案 客运专线的桥梁工程 要根据工期要求 对移动模架造桥和架桥机架设方案认真比选 4 2 5 生产资源策划 根据管理模式 用工模式 对项目施工生产所 需的管理人员 专用设备 物资供应 资金使用 技术管理和信息等资 源进行策划 大型设备及专用设备的配置由局统筹安排 常规机械设备 17 由子分公司自行解决 4 2 6 管理目标策划 根据合同和现场核对情况 对包括工期 进度 质量 安全 环境保护 职业健康 社会信誉 调差索赔 资金上缴 经费计划 效益等目标进行策划 4 2 6 1 工期 进度目标 满足工程承包合同总工期目标 满足建设 单位要求工期调整目标 满足建设单位批准的施工组织设计安排的节点 工期目标 满足建设单位年度计划目标 4 2 6 2 质量目标 单位工程验收合格率达到 100 实现工程无隐患 交付 无质量等级事故 实现合同承诺的创优目标 4 2 6 3 安全 环境保护 职业健康目标 杜绝各类较大事故发生 无营业线行车险性事故发生 无火灾事故 重伤率控制在 0 1 以下 无 责任死亡事故发生 实现投标书承诺 工程承包合同承诺及公司的环境 保护 职业健康 文明工地目标 4 2 6 4 社会信誉目标 无建设单位 监理单位 合作伙伴的有效投 诉 无新闻媒体曝光 铁路工程项目在每次施工企业信用评价中 得分 不应低于该项目所属铁路局 公司 的平均分 在铁路总公司每次施工企 业信用评价中达到 B 类前十五名 4 2 6 5 调差索赔目标 保证目标 确保达到 类设计变更规模的设 计变更批复 合同约定按实际发生计价的如包干费 暂定金要验足 不 良地质引起的成本增加 建设单位提高技术标准增加的费用要保证计价 力争目标 积极与建设 设计 监理单位沟通 及时确定地形标高 土 石比例 土方运距 变更增加赢利项目工程量 减少亏损项目工程量 18 变更施工工艺 减少施工难度 设备投入等 4 2 6 6 资金上缴 经费控制目标 资金上缴目标 按经营目标责任 书比例以现款方式上缴局 子分公司总包收益 且年度上缴额度 含项目 总包收益或利润 代扣集中款等 不得少于下达上缴现款计划 回款率目 标 年度回款率 A 不得低于局 子分公司下达的项目回款率指标 A 实收账款 应收账款 实收账款为实际回款总额 应收账款为按验工计价 确定的回款总额 经费控制目标 不突破局 子分公司下达的经费计划 4 2 6 7 效益目标 经理部模式及自管模式 按照批准的工程项目预 算 确保足额或超额上缴利润 委托管理模式 被委托单位按签订的委 托管理合同 足额上缴局总包收益 4 2 7 作业队伍模式确定 根据项目管理模式和工程特点 开工前项 目部要确定作业队伍模式 对于深水基础或上部结构复杂 钢管拱 斜 拉大跨度连续梁等 的桥梁工程 技术含量高 工艺复杂的分部分项工 程 隧道工程等必须实行自有作业队伍 工程队的施工组织形式 4 2 8 风险规避策划 对项目可能存在的安全 工期 效益等风险进 行评估 策划项目风险应对控制方案 将风险降到最低 5 管理交底管理交底 5 1 公司工管部门按照项目管理策划及开发部门移交的工程项目招投 标资料 组织各部门对新中标工程项目进行管理交底 原则上管理交底 要在项目开工 15 日前完成 5 2 管理交底内容至少包括但不限于 项目招投标资料 主要管理办 19 法及制度 施工调查报告 项目管理策划 项目管理中需注意事项等等 5 3 经理部模式的项目管理交底由局工管部负责组织 局相关部门按 责任分工对项目部及各参建单位进行交底 委托管理模式及自管模式的 项目管理交底 由主责公司组织进行交底 其中委托管理模式项目要将 管理交底资料报局工管部备案 6 管理实施规划管理实施规划 6 1 项目部根据公司管理办法 一体化 管理体系 公司下达的项 目管理策划 在开工前编制项目管理实施规划 6 2 项目管理实施规划的内容包括 工程概况 组织机构和职责 管 理目标 施工平面图 施工队伍部署 主要施工工艺和技术方案 施工 准备工作计划 资源配置计划 施工进度计划 项目责任成本计划 项 目风险管理计划 信息管理计划 项目沟通管理计划 项目收尾管理计 划及安全 质量 环境保护 进度 经济效益 社会信誉 调差索赔 资金上缴 经费计划等目标及保证措施等 6 3 项目管理实施规划审批 经理部模式项目管理实施规划经局工管 部组织审核后 由局分管副总经理批准执行 委托管理模式及自管模式 项目管理实施规划由子分公司总经理批准后执行 其中委托管理模式项 目管理实施规划需报局工管部备案 第五章 项目组建 1 项目部组建项目部组建 1 1 组建原则 按照 谁负责组织工程项目施工 谁确定工程项目管 20 理组织机构的原则 组建项目部 按照 以谁的名义承揽工程项目 谁 负责行文的原则 行文公布项目部的组建 1 2 经理部模式项目 局劳资社保部在局确认项目管理模式及任务划 分后一周内 提出项目部机构设置建议方案 报局总经理办公会审批后 由局劳资社保部起草成立项目机构及定员编制的文件 按流程签批下发 委托管理模式项目 子分公司在项目确认管理模式及任务划分后一周内 向局工管部提报项目机构组建申请的相关资料 由局工管部组织相关部 门会签 经局总经理办公会审议通过后 由局劳资社保部起草成立项目 机构文件 按流程签发 子公司自管的项目部组建由子分公司负责 2 岗位及定员岗位及定员 2 1 确定原则 公司按照投标承诺结合项目部定编定员相关要求 根 据实际情况确定新建项目部所需派员数量 在满足人员基本需要的情况 下 人员配备应一专多能 一岗多责 动态管理 2 2 项目部机构和定员 项目部领导班子和人员 按照投标文件要求 项目规模大小和公司有关规定 合理配备领导人员职数 一般为 3 5 人 项目部总定员原则上控制在 28 人以内 具体执行公司编制定员标准 项 目部机构设置及定员由公司劳资部门拟定 一般设 五部两室 即工 管部 工经部 安质环保部 物机部 财务部 综合办公室和试验室 2 3 工程队机构和定员 领导班子由队长 副队长 总工程师等组成 领导班子职数原则上控制在 3 6 人 一般设施工技术室 成本预算室 安质环保室 物资设备室 财务室 综合办公室等职能部门 管理 技 术和生产骨干等主要岗位应满足岗位设置的基本要求 必须由正式员工 21 担任 其他岗位人员按实际需要配置 2 4 经理部模式的项目 原则上实行一级集中管控 统筹集中核算 委托管理的项目 原则上也应实行一级集中管控 统筹集中核算 如根 据需要子分公司需派入多个工程队时 则应以工程队为主体实行一级集 中核算 2 5 项目部岗位设置参照表 项目部岗位设置参照表项目部岗位设置参照表 序号序号部门部门岗位名称岗位名称人员配置人员配置主要职责主要职责 1项目经理1 负责项目生产组织及管理工作 配合 项目书记开展党群工作 2总经济师1或按需设置合同 成本 劳务管理 3总工程师1 技术及试验工作 4总会计师1或按需设置财务工作 5生产副经理1 工程施工组织及控制 物资采购 机 械租赁控制及劳务管理 6副经理按需配置配合经理分管生产 7 项目班 子成员 安全生产总监1或按需设置安全生产 质量及环保监督 8部长1或项目总会计师兼任 全面负责财务部工作 9会计1或按需配置会计工作 10 财务部 出纳1出纳工作 11部长1全面负责工管部工作 12技术工程师按需配置负责技术方案 施工组织设计等 13计划工程师按需配置 负责产品清单分析和编制汇总管理责 任矩阵 14调度1或按需配置负责调度工作 15资料员1或按需配置负责工程资料 16 工管部 测量工程师按需配置负责工程测量 17主任1全面负责试验室工作 18 试验室 试验工程师按需配置负责试验相关工作 22 19主任1 全面负责综合办公室及人事 劳资工 作 20后勤保卫1或按需配置后勤及现场保安 21 办公室 文员1或按需配置 党务 工会 纪委 团委 信息管理 公共关系及其他有关事务 22部长1全面负责工经部工作 23工程师1负责合同 劳务管理 24 工经部 造价工程师1或按需配置 负责项目成本 计量 变更索赔 竣 工结算管理 25部长1或由安全生产总监兼职全面负责安全质量部工作 26质量工程师1或按需配置负责质量工作 27安全工程师1或按需配置负责安全工作 28 安质部 环保工程师按需配置负责环保工作 29部长1全面负责物资设备部工作 30机电工程师1或按需配置 负责项目机械 电气管理及成本核算 等 31 物机部 材料工程师1或按需配置 负责项目材料采购 租赁及成本核算 等 说明 各部门人员数量由公司根据实际情况确定 3 项目授权项目授权 3 1项目部组建后 由希望得到授权的项目部在项目部组建后一周内 向公司法务部门提出授权申请 说明项目基本情况 申请授权理由 授 权范围 授权权限 授权期限 实施过程中资金管理 财务管理 法务 管理等方面的处理措施等内容 3 2 项目授权申请表 经公司法务部门受理并报请公司总经理及法 人代表同意后 办理 项目授权委托书 及相应授权资料 明确被授权 单位授权范围及相关职责权限 时间期限 确定被授权代表 责任及有 关规定 3 3 项目授权委托书 由公司法务部门制定 相关部门参与会签 经公司总经理及法人代表批准后予以书面授权 在项目实施过程中 可 23 以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充 4 岗位责任书岗位责任书 4 1 内容包括 部门目标 职能管理目标 职业水准目标 提供服务 目标 岗位职责简述 三条红线 八个注意 部门基本职能 要求 包括组织实施能力 产品交付能力 指导培训能力等 部门岗 位资格要求 学历要求 专业背景要求 知识技能要求 思想素质要求 实现目标的基本路线 产品列表等 5 管理目标责任书管理目标责任书 5 1 公司劳资部门组织相关部门提出项目经营业绩目标 与项目部沟 通后 经公司分管生产的副总经理审查 报总经理办公会议审议批准 原则上所有项目开工 3 个月内签订管理目标责任书 5 2 经理部模式项目 局与局项目部签订 项目经营业绩目标责任书 局项目部与参建公司签订 项目施工承包合同 参建公司与参建工 程队签订 内部经济承包合同 委托管理模式项目 局与被委托单位 签订 项目委托管理合同书 各公司与项目部签订项目经营责任书 自管模式项目由子公司与项目部签订 项目经营责任书 6 开工许可证开工许可证 6 1 经理部模式项目及 3 亿元 含 以上的路外工程项目 项目部应 严格执行 开工许可证 审批制度 在项目开工前办理 开工许可证 以确保项目开工即受控 项目部具备开工条件后由项目部 子分公司 内部评审 合格后报局工管部等相关部门审核 局分管生产副总经理审 批后开工 其他工程项目由各单位参照办理 24 6 2 办理 开工许可证 必须具备以下条件 施工组织设计 大 临工程方案和预算已审批 施工队伍已落实 拟派入项目人员培训工作 已完成 各单位设备 物资等资源配置已进场并经项目部验收 第六章 后台管理 1 建立体系建立体系 1 1 公司建立相应的后台管控体系 确定后台管控内容及工作职责 制定并完善后台管控制度 明晰前后台操作程序和运行机制 实现公司 后台对项目部关键资源要素的有效管控 公司后台管控基本职责包括但 不限于 构建责任成本管理体系和业务流程 建立成本要素价格体系并 监督执行 建立临时工程建设标准并监督执行 搭建大型机械设备 周 转料管理信息平台 做好内部调配使用 组织劳务分包竞标 组织规定 范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购 审定项目部劳务分包 物资 含周转材料 和机械设备采购 租赁合同 审批劳务结算 物资 采购数量 周转材料和机械租赁结算 实行集中结算 集中审批 集中 支付 定期考核项目部责任成本执行情况 并根据考核结果 及时给予 足额兑现 对亏损项目进行问责 2 后台支持 服务及督导后台支持 服务及督导 2 1 公司通过制订项目管理手册 临时工程建设标准等标准 明确 各项业务工作标准 明晰管理和作业流程 统一输出格式 规范项目各 项管理行为 以项目成本控制为着力点 从标前预控 现场调查 管理 策划 方案比选 成本要素量价控制 进度安全管控 变更索赔 核算 分析 绩效考核等项目管理的方面 提供强有力的后台支持 服务及督 25 导功能 3 关键要素资源后台集中管控关键要素资源后台集中管控 3 1 公司把项目分包单价控制 材料采购价格控制 材料耗用数量控 制 设备租赁价格和数量控制 工程量结算控制 资金支付控制等关键 要素纳入后台控制的工作重点 将项目部合同签订 劳务分包 价格管 控 收方结算 方案审批 物资采购 设备采购租赁 资产管理 资金 使用 利益分配等关键性工作 通过信息管控平台或其他手段 加强审 查 审批力度 督促项目部执行与落实 3 2 大力推广使用项目成本管理信息化系统 建立有效的后台卡控机 制 充分发挥项目成本管理信息化系统项目后台控制的核心作用 督导 项目部依托成本管理信息化系统信息平台 开展合同管理 方案预控 责任成本预算 验工计价 变更索赔 数量控制 费用控制 收方结算 核算分析 绩效考核 报表等日常业务工作 公司则通过后台实现在线 实时审批 实时监控 实时预警等功能 并以支付为基本控制手段 对 项目实施全业务覆盖 全过程管控 通过有效控制 规范项目各项管理 行为 4 管理报告管理报告 4 1 项目经理根据项目实施的具体情况 按照管理实施规划 施工组 织设计等资料编制 项目月度报告 项目季度报告 项目年度 报告 并按时上报公司 公司工管部门组织有关部门和人员对项目管理 报告进行分析并及时反馈 第七章 人力资源管理 26 1 人力资源管理人力资源管理 1 1 项目部根据公司关于部门设置 人员定编规定和工作人员的任命 组建项目部职能部门 项目部工作人员实施动态管理 项目部对人员不 足 个别不称职人员的调整或根据任务实际需核减 调整人员时 需向 公司人事部门提出调整项目部人力资源配置建议方案 人事部门在征求 相关部门意见后报公司分管副总经理 审批后调整 1 2 变更项目主要管理人员需要向建设单位发函时 由项目部向公司 工管部门提出变更申请报告 由工管部门组织劳资部门 人事部门等相 关部门共同审核 报请分管副总经理批准后 由办公室出具函文函告建 设单位 1 3 项目部对员工绩效考核每季度进行一次 并与绩效薪酬挂钩 每 年进行一次工作考核 根据工作人员德 能 勤 绩 廉等情况建立信 息档案 2 工程队管理工程队管理 2 1 经理部模式项目 项目部对子分公司参建工程队进行全过程指挥 协调 监控和管理 按规定提取奖罚基金 按权限进行奖罚 参与监督 参建工程队大型分包 大宗物资采购 大型设备租赁等招标 对达不到 合同要求的工程队 有权要求撤换队长和相关人员 调整工程任务 直 至清除 但需报公司批准 2 2 推行工程队内部承包机制 鼓励工程队按责任成本预算中的责任 成本预算承包 按工程队经费包干 按规定的利润向公司上交利润 3 用工管理用工管理 27 3 1 提倡工程队 工程队带劳务 劳务分包 专业分包等多种管理模 式并存的用工方式 3 2 分包应采取公开招 议 标的方式 从公司合格供方名录中选择 劳务及专业分包队伍 分包合同严格执行评审制度 严禁未签合同进入 项目施工 3 3 经理部模式项目 项目部及参建公司要每月对分包队伍进行评价 评价结果报局工经部 对隧道 桥梁等关键性工程必须坚持以自有队伍 为主 采取混岗作业方式使用劳务队伍 要以工序劳务分包为主 非重 要或非关键工程可有选择的使用整建制协作队伍 3 4 委托管理模式的铁路工程项目 如进行专业分包 分包合同必须 报局工经部审核 经局分管生产的副总经理批准 3 5 项目部在使用分包队伍中 对出现分包队伍将承包工程再次分包 或转包 诚信度差 不履行合同的分包队伍必须及时上报公司工经部门 及劳资部门 列入局黑名单名录 对于列入黑名单名录的分包队伍任何 单位不得使用 4 作业层管理作业层管理 4 1 作业层组成 包括劳务公司 架子队 工程队 作业层中既有具 有综合施工能力的队伍 也拥有路基 桥梁 隧道 房建 铁路和地铁 铺轨作业 盾构掘进等专业施工队伍 4 2 管理重点 4 2 1 劳务公司具有相应资质 一般承担工程项目工序分包任务 该 模式适用于施工工艺成熟 工序复杂交叉多 要求衔接紧凑 工程难度 28 一般 风险不大的工程类型 管理重点是加强总体进度和安全质量控制 做好过程核算 4 2 2 架子队是指以公司职工为管理和技术骨干 组织管理劳务工从 事专业施工作业的组织方式 适用于专业性强 安全风险高 社会影响 大 管控要求高的工程项目 管理重点是加强安全质量监控 做好材料 节超核算 4 2 3 工程队是以公司员工为主体组成施工作业管理与监控层 以自 有职工或外部劳务企业的劳务人员组成作业层人员 是集施工 核算 经营 管控于一体的施工队伍 条件成熟时 可以吸收社会资本和社会 资源 公司参与 以入股的方式组建经济联合体 参与公司内部公平竞 争 分享公司营销成果 4 3 作业层的培训 对作业层人员要进行进场安全教育和相应的培训 加强特殊工种取证 持证上岗 要全面对作业层的人员个人特长 技能 摸底 有计划地帮助作业层培养技能人才 管理人才 4 4 作业层队伍培育 充分依靠 利用作业层的力量和优势 树立共 同发展 和谐共赢的理念 广泛吸纳具有各种实力等级 具有一定施工 能力的讲诚信的队伍 壮大劳务公司阵容 提高公司综合施工能力 按 照核心型 紧密型 普通型三个层级 区别对待 帮助发展 对核心型 紧密型企业 要给予政策支持 在任务上倾斜 综合施工业务分配上 给予多专业锻炼机会 对于具有一专之长的专业施工队伍 要积极引导 任务上支持 在专业技术和施工组织上多予帮助 扶持 帮助资质升级 提高其综合实力 培养牢固的合作伙伴关系 建设强大作业层队伍 29 第八章 合同管理 1 合同管理原则合同管理原则 1 1 公司应对合同实行分级统一管理 对项目部适当授权 1 2 分类管理原则 项目部所签订的合同 根据要素的不同 分为分 包合同 物资采购 设备采购 租赁 合同 机械周转材料租赁合同 其他合同 临时用地 技术服务咨询 等 应分类进行管理 1 3 统一管理原则 局根据股份公司要求制定合同范本 授权书 并 根据合同重要程度确定分级评审办法 2 合同管理职责合同管理职责 2 1 项目部分管工经副经理为项目部合同及法律事务工作分管领导 项目部工经部为合同管理主责部门 同时负责分包合同管理及建设工程 施工合同履行过程管理 项目部物机部是物资 机械设备类合同管理部 门 项目部办公室负责其他类合同管理 包括但不限于临时用地合同 租房合同 租车合同等 2 2 项目部工经部负责管理合同草拟 组织项目部评审 合同交底 合同履行过程控制 合同履行相关材料收集归档 合同纠纷的配合处理 等工作 作为合同管理主责部门除上述工作外还负责统一集中分类建立 项目部合同管理台帐 合同文本原件保管 并对所属公司的法律事务机 构上报所属公司法律事务机构所要求的各类报表 3 合同谈判及索赔管理合同谈判及索赔管理 3 1 公司在合同谈判前或合同变更的谈判前 应进行策划 分析掌 握合同风险 制定谈判策略 公司按策划组成谈判小组 选择谈判时机 30 控制谈判进程 保证合同谈判达到预期目标 3 2 项目部就分包合同制定索赔与反索赔策略及方案 明确相关人 员签证索赔的职责及技巧 重大签证索赔由项目经理组织或报请公司合 同主管部门 3 3 项目部应加强分包商履约管理 当分包商发生以下情况时应进 行索赔 不按合同规定时间或程序提交各类计划 方案 报告 不按计 划布置人员 材料 设备 不按规定进行或完成施工作业活动 其它违 反现场各项规定的行为 通过索赔管理促进分包现场管理 预防分包商 恶意索赔 3 4 项目部工经部应掌握生产动态 收集各类证据及索赔资料 在 合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用的资料或相关文 件 及时签证补充合同 做到洽商费用 指导材料价预先办理或即发生 即办理