2010年11月人力资源管理师二级专业能力复习参考

2010 年 11 月人力资源管理师二级专业能力复习参考 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 B B 2323 2424 企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用 一 满足企业总体战略发展的要求 二 促进企业人力资源管理的开展 三 协调人力资源管理的各项计划 四 提高企业人力资源的利用效率 五 使组织和个人发展目标相一致 A P25 制定人力资源规划的四个基本原则 确保人力资源需求的计划 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适 应原则 保持适度的流动性原则 B B P28P28 企业各人员计划的编制内容企业各人员计划的编制内容 1 人员配置计划 2 人员需求计划 3 人员供给计划 4 人员培训计划 5 人办资源费用计划 6 人力资源政策调整计划 7 对风险进行评估并提出对策 B P32 33 影响人力资源需求预测的一般因素 1 顾客需求的变化 2 生产需求 3 劳动力成本趋势 4 劳动生产率的变化趋势 5 追加培训的需求 6 每个工种员工的移动情况 7 矿工趋向 8 政府的方针政策的影响 9 工作小时的变化 10 退休年龄的变化 11 社会安全福利保障 B P41 P46 人力资源需求预测的定量方法 1 转换比率法 2 人员比率法 3 趋势外推法 4 回归分析法 5 经济计量模型法 6 灰 色预测模型法 7 生产模型法 8 马尔可夫分析法 9 定员定额分析法 10 计算机模拟法 C 马尔可夫模型 是分析组织人员流动的典型矩阵模型 马尔可夫模型的关键是确定转移概率 还有助于企业对 计划期内人力资源管理的重要决策提供依据 具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘 然后纵向相加 得到组织内部 未来劳动力的净供给量 P69P69 具体的对策具体的对策 留住人才措施策略留住人才措施策略 查明公司业务主管离职率高的原因 采取必要的措施尽快地降低离职率 查明公司业务主管离职率高的原因 采取必要的措施尽快地降低离职率 加大对公司业务员的培训力度 使他们尽快地晋升为业务主管 加大对公司业务员的培训力度 使他们尽快地晋升为业务主管 采用多种方式 广开人员补充的渠道 吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺 采用多种方式 广开人员补充的渠道 吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺 C C 企业人力资源供大于求 企业人力资源供大于求 1 永久性辞退某些劳动态度差 技术水平低 劳动纪律观念差的员工 2 合并和关闭某些臃肿的机构 3 鼓励提前退休或内退 对一些接近而还未达退休年龄者 应制定一些优惠措施 4 加强培训工作 提高员工整体素质 5 加强培训工作 使企业员工掌握多种技能 增强他们的竞争力 鼓励部分员工自谋职业 同时 可拨出部分资 金 开办第三产业 6 减少员工的工作时间 随之降低工资水平 这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资 源过剩的有效方式 7 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务 企业按工作任务完成量来计发工资的 办法 这与上一种方法在实质上是一样 都是减少员工工作时间 降低工资水平 第二章第二章 招聘与配置招聘与配置 A 企业员工素质测评的具体实施 P86 94 一 准备阶段 1 收集必要的资料 2 组织强有力的测评小组 3 测评方案的制定 1 确定被测评对象范围和测评目的 2 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 3 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 4 选择合理的测评方法 四个指标 即效度 公平程度 实用性和成本 二 实施阶段 是整个测评过程的核心 1 测评前的动员 2 测评时间和环境的选择 1 测评时间 2 测评环境 3 测评操作程序 测评操作包括从测评指导到实际测评 直至回收测评数据的整个过程 三 测评结果调整 1 引起测评结果误差的原因 1 测评的指标体系和参照标准不够明确 2 晕轮效应 3 近因误差 4 感情效应 5 参评人员训练不足 2 测评结果处理的常用分析方法 员工素质测评结果处理的常用数理统计方法有集中趋势分析 离散趋势分析 相关分析和因素分析等 3 测评数据处理 四 综合分析测评结果 1 测评结果的描述 1 数字描述 2 文字描述 2 员工分类 对员工进行分类的标准有两种 调查分类标准和数学分类标准 3 测评结果分析方法 1 要素分析法 2 综合分析法 3 曲线分析法 A A 企业员工测评实施案例企业员工测评实施案例 招聘过程如下 一 组建招聘团队 二 员工初步筛选 三 设计测评标准 四 选择测评工具 五 分析测评结果 六 作出最终决策 七 发放录用通知 A 行为描述面试的应用举例 P120 122 行为描述面试简称 BD behavior description 面试 是一种特殊的结构化面试 它采用的面试问题都是基于关键 胜任特征 或称胜任力 以下同 的行为性问题 一 行为描述面试的实质 一般来说 面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息 一是应聘者过去的工作 经历 判断他选择本企业发展的原因 预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式 二是了解他对特定行为所 采取的行为模式 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析 可见行为描述面试的实质如下 1 用过去的行为预测未来的行为 2 识别关键性的工作要求 3 探测行为样本 二 行为描述面试的假设前提 1 一个人过去的行为最能预示其未来的行为 2 说和做是截然不同的两码事 三 行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时 面试考官应把握住 4 个关键的要素 1 情境 situation 2 目标 target 3 行动 action 4 结果 result 如何使用行为描述面试方法对销售人员进行测试选拔 1 行为描述面试方法的简单分析 概念 实质 2 分析销售岗位的关键性的工作要求 确定胜任素质 协作能力 销售能力 应变能力 3 根据 STAR 原则设计题目 举例 在你以往的工作中 你遇到特别难缠的客户 请举例谈谈你是如何和这个客户合作的 请谈谈你以往特别成功的销售案例 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件 你是如何应对的 无领导小组讨论应用实例 P133 135 无领导小组讨论 简称LGD 是评价中心方法的主要组成部分 是指由一定数量的一组被评人 6 9人 在规定时间 内 约1小时 就给定的问题进行讨论 讨论中各个成员处于平等的地位 并不指定小组的领导者或主持人 无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式 快速诱发人们的特定行为并通过对这些行为的定性描述 定量分析 以及人际比较来判断被评价者个性特征 在员工选拔中效果明显 无领导小组讨论法的类型无领导小组讨论法的类型 无领导小组讨论可以从两个角度进行分类 1 根据讨论的主题有无情境性 可以分为无情境性讨论和情境性讨论 2 根据是否给应聘者分配角色 可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论 无领导小组讨论的优缺点无领导小组讨论的优缺点 一 优点 1 具有生动的人际互动效应 2 能在被评价者之间产生互动 3 讨论过程真实 易于客观评价 4 被评价者难以掩饰自己的特点 5 测评效率高 二 缺点 1 题目的质量影响测评的质量 2 对评价者和测评标准的要求较高 3 应聘者表现易受同组其他成员影响 4 被评价者的行为仍然有伪装的可能性 A A 无领导小组讨论操作流程 无领导小组讨论操作流程 一 前期准备一 前期准备 一 编制讨论题目 题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性 二 设计评分表 评分表包括评分标准及评分范围 设计评分表时确定测评能力指标是重点 1 应从岗位分析中提取特定的评价指标 2 评价指标不能太多 太复杂 通常应将评价指标控制在10个以内 否则测评官无法在短时间内准确给出评判 3 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数 然后分配分值 三 编制计时表 计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间 无领导小组讨论如果被测评者人数为7人 左右 讨论时间一般控制在一个半小时以内 人数加减则时间也要相应的加减 四 对考官的培训 在评分前 应先选定参与评分的考官 没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训 深入 理解无领导小组讨论的观察方式 评分方法等 必要时还要进行模拟评分练习 五 选定场地 无领导小组讨论的考场环境要满足安静 宽敞 明亮等条件 考桌一般排成圆形或方形 座位的安排无主次之分 考前以抽签的方式决定座位顺序 考官和被评价者应该保持一定的距离 以减轻应聘者的心理压力 六 确定讨论小组 讨论小组的人数一般为6 9人 为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组 以利于相互比较 也保证相对公平性 同时也要使同一小组的成员保持陌生的状态 二 具体实施阶段二 具体实施阶段 一 宣读指导语 二 讨论阶段 评分者的观察要点包括 1 发言内容 2 发言的形式和特点 3 发言的影响 三 评价与总结三 评价与总结 考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现 1 参与程度 2 影响力 3 决策程序 4 任务完成情况 5 团队氛围和成员共鸣感 讨论会有两个作用 1 通过交换意见 评分者可以补充自己观察时的遗漏 对应聘者做出更加全面的评价 2 若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧 他们可以进行充分的讨论 最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告 说明每个被评价者的具体表现 最终录用结 果 自己的建议等 具体实施阶段 具体实施阶段 1 进行无领导小组讨论前 由第一小组 6 人进行抽签 决定座次 然后进入场地并对号入座 2 由一名考官主持 宣读完指导语后 将 6 份与题目相关的资料按号发给小组各成员 然后宣读主题目 完毕后 指令本次无领导小组讨论开始 同时计时 该考官回到考官席 3 讨论过程中 考官可边观察边对每个被评价者 的行为表现进行记录 并不对讨论作任何干涉 60 分钟后 即讨论时间结束 主持人宣布讨论停止 由一名代表 阐述讨论结果 其他人可作补充 完毕后 本场讨论结束 注意 由于本次两场无领导小组讨论所用的讨论题目 相同 所以在第一组应试者离开后至第二组应试者进入讨论场地前 应避免两组员工进行沟通 以防泄题 D 无领导小组讨论题目类型及其设计原则 P136 138 题目的类型 题目的类型 一 开放式问题 主要用于考察被评价者思考的全面性 针对性以及思路是否清晰 能否提出新见解 二 两难式问题 主要用于考察被评价者分析问题的能力 语言表达能力及影响力 三 排序选择型问题 主要用于考察被评价者分析问题的能力 语言表达能力等 四 资源争夺型题目 主要能考察被评价者的语言表达能力 分析问题能力 概括与总结能力 发言的积极性和灵 敏性及组织协调能力等 五 实际操作型题目 主要考察被评价者的主动性 合作能力等 设计题目的原则 设计题目的原则 一 联系工作内容 二 难度适中 三 具有一定的冲突性 综合案例 案例二 ABC 公司是一家大型国有机械公司 因为公司业务快速发展 特别是销售人员和中层管理人员 是公司急需的人才 同时还需要大量招聘其他各类人员 为公司的未来发展储备人才 人力资源部经理以往招聘就是与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘人员 在这个简短的会谈之前 人力资源部经理简单审查了每个候选人的过去经历 受教育程度 并通过证明人核查情况 一旦候选人被聘用 他或她先完成一些填写申请表和进行简单的身体检查等正式手续 然后被聘用人员就会得到所分配的工作 工作 指示仅持续几分钟时间 但新员工无论何时遇到困难都会得到帮助和指导 这次人力部经理决定于销售人员和中 层管理人员采用分别采用了行为面试法和无领导小组讨论的方法 但因为人力资源部经理对这两个方法不是很熟 悉 在整个操作中效果不是很理想 新员工上岗后发现有部分员工不能胜任工作工作岗位 几个优秀的人才很短 的时间里就离职了 问题一 该公司的招聘工作有哪些问题 P111 页和 p107 页 存在的问题 1 招聘工作没有系统性 没有完善的招聘方案 2 面试目的不明确 3 测试方法单一 忽视应聘者的个性特征 4 面试考官需要培训 5 面试的前的准备工作没有做好 6 缺乏招聘的评估体系 A 问题二 如果你是该人力资源部经理 你认为如何使用行为描述面试方法对销售人员进行测试选拔 1 行为描述面试方法的简单分析 概念 实质 2 分析销售岗位的关键性的工作要求 确定胜任素质 协作能力 销售能力 应变能力 3 根据 STAR 原则设计题目 举例 在你以往的工作中 你遇到特别难缠的客户 请举例谈谈你是如何和这个客户合作的 请谈谈你以往特别成功的销售案例 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件 你是如何应对的 A 问题三 中层管理人员的招聘是否适合使用无领导小组的讨论方法 请为案例中人力资源部经理提出改进的建 议 中层管理人员适合采用无领导小组讨论的方式 改进的建议 按照被招聘人员的工作说明书 明确对应聘人员的素质要求 根据招聘对象 选择相应的招聘方法 按照应聘人员的素质要求 选择适合的人员甄选方案 建议通过筛选简历和申请表的方式进行初步筛选 运用 人格测试等心理测试 面试的方式进行甄选 根据不同人员 适当增加情境模拟测试方法 在总结以前招聘经验的基础上 结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见 认真设计申请表以及各种测试的 题目 面试可以采用结构化面试的方法 面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位有关的经理 在被聘人员的试用期内 以及以后的工作中 公司应该对被聘人员的工作做跟踪式的调查 以便及时发现问题 解决问题 D 结构化面试的步骤 P115 118 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 一 构建选拔性素质模型 1 组建测评小组 测评小组应包含公司高层管理人员 人力资源管理人员 招聘岗位所在部门的主管 招聘岗位 的资深任职者 并对测评小组进行培训 2 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3 对测验样本进行人格测验 总结各个被测人员的素质特征 4 将测评结果进行综合 列出招聘岗位选拔性素质表 5 将岗位选拔性素质表中的各个素质分级 绘制选拔性素质线 构建选拔性素质模型 二 设计结构化面试提纲 结构化面试提纲的设计 实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计 它的主要依据是选拔性素质模型 其主要步骤如下 1 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质 每一个选拔性素质就是一个测评指标 2 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题 并对这些问题进行修改完善 形成问卷 3 将问卷发放给该岗位的部分员工 进行预先测试 检验其有效性 若通过检验 则形成最终问卷 若不通过 则重新设计问题 重复本步骤 直至通过检验 形成最终问卷 4 编写结构化面试大纲 结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式 三 制定评分标准及等级评分表 以测评指标的等级为横坐标 以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点 给指标的各个等级赋予 相应的分数 分数越趋于零 候选人与岗位拟合得越好 四 培训结构化面试考官 提高结构化面试的信度和效度 1 1 要求面试考官具有相关的专业知识 了解组织状况和岗位要求 清楚每一个测评指标 测评标准 问卷题目及 要求面试考官具有相关的专业知识 了解组织状况和岗位要求 清楚每一个测评指标 测评标准 问卷题目及 相关的背景信息 相关的背景信息 2 2 要求面试考官有丰富的社会工作经验 善于观察 能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映 把握应聘者 要求面试考官有丰富的社会工作经验 善于观察 能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映 把握应聘者 的特征 的特征 3 3 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 能熟练运用各种面试技巧 随机应变 把握面试的发展方向 不让应 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 能熟练运用各种面试技巧 随机应变 把握面试的发展方向 不让应 聘者偏离测评指标 有效地控制面试局面 聘者偏离测评指标 有效地控制面试局面 4 4 要求面试考官具有良好的个人品德和修养 能保持和善 公正 避免评价偏差 遵守打分规则 确保应聘者机 要求面试考官具有良好的个人品德和修养 能保持和善 公正 避免评价偏差 遵守打分规则 确保应聘者机 会平等 会平等 五 结构化面试及评分 根据应聘者对每一个问题的行为反应 结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分 评分结果汇总于等级 评分表中 六 决策 第三章第三章 培训与开发培训与开发 培训课程设计程序 P155 161 1 培训项目计划 2 培训课程分析 3 信息和资料的收集 4 课程模块设计 5 课程内容的确定 6 课程演练与试验 7 信息反馈与课程修订 A 课程设计的应用实例 P162 165 培训课程的要素培训课程的要素 一 课程目标 二 课程内容 三 课程教材 四 教学模式 五 教学策略 六 课程评价 七 教学组织 八 课程 时间 九 课程空间 十 培训教师 十一 学员 培训课程设计的基本原则培训课程设计的基本原则 1 培训课程设计要符合企业和学员的需求 2 培训课程设计要符合成人学员的认知规律 3 培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标 进行人力资源开发 A 培训课程设计的程序 一 培训项目计划一 培训项目计划 培训项目计划是有效实施培训课程的基础 包含三个层次 一 企业培训计划 二 课程系列计划 三 培训课程 计划 二 培训课程分析二 培训课程分析 一 课程目标分析 1 学员分析 2 任务分析 3 课程目标分析 培训课程目标包括三个要素 1 操作目标 2 条件 3 标准 二 培训环境分析 培训环境分析具体包括以下几点 1 实际环境分析 2 限制条件分析 3 引进与整合 4 器材与媒体可用性 5 先决条件 6 报名条件 7 课程报名与结业程序 8 评估与证明 三 信息和资料的收集三 信息和资料的收集 一 咨询客户 学员和有关专家 二 借鉴其他培训课程 四 课程模块设计四 课程模块设计 五 课程内容的确定五 课程内容的确定 一 课程内容的选择 课程内容的选择是课程设计的核心问题 它以 缺少什么培训什么 需要什么培训什么 为原则 具体内容如下 1 使学员掌握生产技术和技能 2 适应多样化的学员背景 3 满足学员在时间方面的需求 开发不同时间跨度 的课程组合 4 根据培训在技能方面的要求 确定课程内容 难度 时间三要素的组合方式 二 课程内容的制作 课程内容的制作主要指课程教材的制作 教材制作的方式有以下几种 1 购买现成教材 2 改编教材 3 自编教材 三 课程内容的安排 内容顺序的安排主要应根据学员的学习特点 通常应遵循的原则是 由熟悉的到不熟悉的 由简单到复杂 由易 到难 从某项技能的第一步到最后一步 在课程开始时 为了激发学员的兴趣和学习动力 可以安排稍微有些难 度的内容和活动 使培训更有挑战性 使大家更有兴趣 六 课程演练与试验六 课程演练与试验 在演练结束后 要求学员 同事 专家分别对整个安排提出意见 收集意见常用的方式如下 1 头脑风暴法 2 问卷调查法 七 信息反馈与课程修订七 信息反馈与课程修订 培训者应根据自己的工作经验 吸收同事 有关专家或学员代表的意见 对课程作出必要的修改与完善 但不要 根据没有被认同的意见对课程作改变 总结预演结果 准备试点的工作包括以下步骤 1 检查课程目标并修改课 程内容 2 修改活动 3 核查资料 4 调整培训风格 评估报告的撰写要求 p201 1 注意接受调查的受训者的代表性 2 尽量实事求是 3 必须综观培训的整体效果 以免以偏盖全 4 必须以一种很圆熟的方式论述培训结果中的消极方面 避免打击有关培训人员的积极性 5 当评估方案持续一年以上时间时 评估者需要作中期评估报告 6 要注意 报告文字的表述与修饰 撰写培训评估报告的步骤 1 导言 2 概述评估实施的过程 3 阐明评估结果 4 解释 评论评估结果和提供参考意见 5 附录 6 报告提要 A 问卷调查法 P194 197 问卷调查法主要用于对培训师 培训场地 培训教材等主要环节的调查 问卷问题的设计应遵循以下原则 从一般问题到具体问题 从不熟悉的问题到不太熟悉的问题 将同类问题放到 一起 按事件发生的顺序安排问题的顺序 表达方式主要有开放式和封闭式两种 问卷中不能带情感暗示 A 问卷调查的步骤如下 1 明确你要通过问卷调查了解什么信息 2 设计问卷 1 问卷的顺序 一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称 问卷说明 问卷题目 致谢和署名 有时可增加附 函 如对回答者的奖励等 其中问卷题目的顺序对回答的内容和回答率有一定的影响 因此问卷问题的设计应遵 循以下原则 从一般问题到具体问题 从不熟悉的问题到不太熟悉的问题 将同类问题放到一起 按事件发生的 顺序安排问题的顺序 2 问卷的表达方式 问卷的表达方式主要有开放式和封闭式 参见表 3 16 两种 前者能鼓励回答者说出重要的 观点 但是分析问卷需要花费很多时间 后者有若干备选答案 便于回答和分析 当问卷设计者无法确定答案的 范围时才采用开放式问题 3 问卷的实际内容 问卷的实际内容就是问题 问题应紧紧围绕评估目的展开 问题的表述必须清晰明确 问卷 中不能带情感暗示 3 测试问卷 在问卷全面实施之前进行一次测试 对问卷进行修改和完善 4 正式开展调查 5 进行资料分析 编写调查信息报告 PQ 公司开办不足三年 生意发展得很快 从开业时的两家店面 到现在已是由 10 家分店组成的连锁网络了 不过 公司分管人员培训工作的总经理汪明林却发现 直接寄到公司和由 消费者协会 转来的顾客投诉越来越多 上 个季度竟达 70 多封 这不能不引起他的不安和关注 这些投诉的问题主要有抱怨菜及主食的品种 味道 卫生不 好 价格太贵等 但更多的是有关服务员的服务质量的 不仅指态度欠热情 上菜太慢 卫生打扫不彻底 语言 不文明 而且业务知识差 顾客有关食品的问题 如菜的原料规格 烹饪程序等常常一问三不知 而且有的抱怨 店规不合理而服务员听了不予接受 反而粗暴反驳 汪总分析 服务员业务素质差 知识不足 态度不好 也难 怪他们 因为生意扩展快 大量招入新职工 草草做半天或一天岗前培训 有的甚至未培训就上岗了 当然影响 服务质量 服务员们的工作是两班制 汪总指示人事科郑科长拟定一个计划 对全体服务员进行两周业余培训 每天三小时 开设的课既有公共关系实践 烹饪知识与技巧 本店特色菜肴 营养学常识 餐馆服务员操作技巧训练等务实的 硬性课程 也有公司文化 敬业精神等务虚的软性课程 张副总还准备亲自去讲公司文化课 并指示郑科长制定 服务态度奖励细则并予以宣布 培训效果显著 以后连续两季度 抱怨信分别减至 32 封和 25 封 1 你觉得这次培训奏效 起主要作用的是哪些内容 培训规划具有系统性 符合培训需求 课程内容全面 既包括技能培训 也包括企业管理培训 培训方法的选择符合课程和企业特点 培训有评估制度保证 高层管理者的重视 2 要是你去主讲那一门软性课 你将如何设计内容 问题二可以参考教材 152页 培训课程的要素 培训课程的要素 一 课程目标 二 课程内容 三 课程教材 四 教学模式 五 教学策略 六 课程评价 七 教学组织 八 课程时间 九 课程空间 十 培训教师 十一 学员与价值观 态度 以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法 如面谈法 集体讨论法 集体决策法 角色扮演法和敏感性理论培训 建议可以采用角色扮演法 拓展训练 3 你认为如何对该案例中的培训效果做出评估 p181 问题三可以参考教材 184 页 1 反应评估 受训者对培训的满意程度 2 学习层次 受训后是否掌握了较多的知识 较多的技能 是否改变了态度 3 行为层次 主要测定受训者在受训后行为是否改善 是否运用培训中的知识 技能 是否在交往中态度更 正确等等 4 结果层次 主要测定内容是个体 群体 组织在受训后是否改善 这是最重要的一种测定层次 D 培训规划的主要内容 P144 146 一 培训的目的 为什么要进行培训 二 培训的目标 达到什么样的标准 三 培训对象和内容 即明确培训谁 培训什么 进行何种类型的培训 四 培训的范围 包括四个层次 即个人 基层 部门和企业 五 培训的规模 人数 场所 培训的性质 工具以及费用等 六 培训的时间 专题报告一般安排半天到一天即可 较为复杂的 一般则要集中培训 七 培训的地点 只针对个人的岗位技能培训 一般都安排在工作现场或车间 八 培训的费用 培训的过程中所发生的一切费用 包括培训之前的准备工作 培训的实施过程 以及培训结束之 后的效果总评估等各种与之相关活动的各种费用的总和 培训规划应当按照直接和间接培训成本进行核算 九 培训的方法 选择何种培训的方式方法应当由培训的目的 目标 对象 内容和经费以及其他条件来决定 十 培训的教师 企业培训应当以员工为中心 培训的管理工作应当以教师为主导 十一 计划的实施 应当提出具体的实施程序 步骤和组织措施 D 管理技能开发的基本模式 P173 176 在职开发 替补训练 替补训练 短期学习 轮流任职计划 决策模拟训 练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练 D 培训效果评估的基本步骤 P180 183 一 作出培训评估的决定 1 评估的可行性分析 2 确定评估的目的 二 制定培训评估的计划 1 选择培训的评估人员 2 选定培训评估的对象 新开发的课程应着重于培训需求 课程设计 应用效果等方面 新教员的课程应 着重于教学方法 质量等综合方面 新的培训方式应着重于课程组织 教材 课程设计 应用效果等方面 3 建立培训评估数据库 4 选择培训评估的形式 5 选择培训评估的方法 6 确定方案和测试工具 三 收集整理和分析数据 1 在适当的时候要收集数据 2 然后对数据进行分析 四 培训项目成本收益分析 五 撰写培训评估报告 六 及时反馈评估结果 D 培训效果评估的主要方法 P194 201 一 问卷调查法 问卷调查法主要用于对培训师 培训场地 培训教材等主要环节的调查 问卷问题的设计应遵循以下原则 从一 般问题到具体问题 从不熟悉的问题到不太熟悉的问题 将同类问题放到一起 按事件发生的顺序安排问题的顺 序 表达方式主要有开放式和封闭式两种 问卷中不能带情感暗示 二 访谈法 问卷调查法更适用于调查面广 以封闭式问题为主的调查 访谈法更适用于调查面窄 以开放式问题为主的调查 与问卷调查法 访谈法相似的方法还有电话调查法 是一种非面对面的访谈 它更适用于调查面广 封闭式问题 和开放式问题并重的调查 三 观察法 观察法要花很多时间 并不能大范围使用 四 座谈法 讨论会不要在培训一结束时就举行 而应在培训结束一段时间以后进行 五 内省法 六 笔试法 七 操作性测验 操作性测验可应用于整个培训过程 具有较高的表面效度 能加强学习效果 鼓励学员在工作中应用培训内容 能让培训师和学员了解教学效果 八 行为观察法 第四章第四章 绩效管理绩效管理 B 评价中心技术 P219 220 1 实务作业或称套餐式练习 以检验其决策能力 分析判断能力 授权技巧以及应变能力等 2 自主式小组讨论 对人际关系技巧 团队合作精神 领导能力 语言表达感染力 个人魅力和影响力等作出评 价 3 个人测验 如智力测验 人格测验 对管理与督导的态度测验等 4 面谈评价 主要是为了解其成长背景 以往的经验 学习经历 工作表现 未来的期待 兴趣及目标等 5 管理游戏 考察策略思想 谋划能力 组织能力 以及分析解决问题的能力 6 个人报告 检测表达能力和雄辩能力 B 绩效考评指标体系的设计方法 P234 238 1 要素图示法 一般来说 工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础 2 问卷调查法 其具体步骤有七步 1 根据绩效考评目的和对象 查阅工作岗位说明书 通过必要的现场调查 详细的采集与工作绩效相关的各种要 素和指标 2 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体指标 并进行初步筛选 3 用简洁的语言和计算公式对每一个相关要素概念的内涵和外延作出正确的界定 4 根据调查的目的和单位的具体情况 确定调查问卷的具体形式 调查对象及范围等 5 设计调查问卷 6 发放调查问卷 7 回收调查问卷 并进行整理汇总和统计分析 取得最后的调查结果 3 个案研究法 4 面谈法 包括个别面谈法和座谈讨论法 5 经验总结法 6 头脑风暴法 目的是寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法 在使用时应遵守四个原则 1 任何时候都不能批评别人的想法 2 思想越激进越开放越好 3 强调产生想法的数量 4 鼓励别人改进想 法 绩效考评指标体系的设计程序 1 工作分析 岗位分析 2 理论验证 3 进行指标调查 确定指标体系 4 进行必要的修改和调整 B 强调要提取和设定关键绩效指标原因 p246 1 从绩效管理的全过程来看 不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理 就无从提高组织或员工个人的绩效 2 对于管理者来说 提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评 能够把握全局 明确目标 突 出重点 简化程序 满足企业绩效管理的各种需要 3 对于被考评者来说 提取并设定关键绩效指标 有利于被考评者 无论是团队还是员工个人都有明确的努力 方向和清晰的目标地位 B 关键绩效指标和标准体系基本特点 p247 1 能够集中体现团队与员工个人的工作产出 即所创造的价值 2 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 3 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 4 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现 以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析 选择关键绩效指标的原则 P247 整体性 增值性 可测性 可控性和关联性 B 设定关键绩效指标常见问题及解决方法 P256 257 1 工作产出项目过多 删除不符合产出项目的 比较产出贡献率 合并同类项 将增值贡献率的产出归到一个更 高的类别 2 绩效指标不够全面 设定针对性强的更全面的 更深入的 3 对指标的跟踪和监控耗时过多 用 错误率 来替换 正确率 4 绩效标准缺乏超越的空间 预留出超越标准的空间 B 360 度考评的实施程序 P265 266 一 评价项目设计 1 进行需求分析和可行性分析 决定是否采用 360 度考评方法 2 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷 二 培训考评者 1 组建 360 度考评队伍 2 对选拔出的考评者进行培训 沟通技巧 考评实施技巧 总结评价结果的方法 反馈评价结果的方法等 三 实施 360 度考评 1 实施考评 2 统计评价信息并报告结果 3 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训 让她们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员工的工作 绩效 为员工的职业生涯规划提供咨询建议 从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度 4 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题 制定改善绩效 或促进职业生涯发展 的行动计划 四 反馈面谈 1 确定进行面谈的成员和对象 2 有效进行反馈面谈 及时反馈考评的结果 帮助被考评人员改进自己的工作 不断提高工作绩效 完善个人的职 业生涯规划 五 效果评价 1 确认执行过程的安全性 2 评价应用效果 3 总结考评过程中的经验和不足 案例举例 某企业对营销人员进行绩效考核 并设定关键绩效指标 现将该企业为营销人员设定的关键绩效指标 介绍如下 1 一共列出了营销人员应该取得工作产出有 20 多项 其中包括销售额 销售成本节省 新客户开发率和老客 户维持率等 2 该企业营销人员的指标主要集中在数量方面 当然有时间方面 主要是在一个考评期限内 大约为一年 3 同时该企业为营销人员设定了正确回答客户问题的比率以及出勤 早退等指标 4 还有一些具体的指标 比如发货零错误率 从不接受客户的请吃 总是保持旺盛的精力和饱满的热情等 问题 1 该企业的营销人员考核指标设计存在哪些问题 如何去改正 设定 KPI 时常见的问题与解决方法 P257 表 4 16 该企业的营销人员考核指标设计存在哪些问题 P256 表 4 16 1 工作产出项目过多 一共列出了营销人员应该取得工作产出有 20 多项 2 绩效指标不够全面 对某项产出可以从质量 数量 成本和时限几个方面进行衡量 但在关键绩效指标中仅 仅给出数量和时限指标 3 对绩效指标的跟踪和监控耗时太多 如正确回答客户问题的比率以及出勤 早退等指标 4 绩效指标缺乏超越的空间和衡量标准不精确 比如发货零错误率 总是保持旺盛的精力和饱满的热情等 如何去改正 1 删除与工作目标不符合的产出项目 比较产出结果对组织的贡献率 合并同类项 将增值贡献率的产出归到 一个更高的类别 2 设定针对性强的更全面 更深入的绩效考评指标 3 跟踪正确回答客户问题的比率比较困难 但跟踪 错误率 4 如果 100 正确的绩效标准确实必须达到 那么就将其保留 如果不是必须达到的 就修改绩效标准 以预留 出超越的空间 2 为什么要强调提取和设定关键绩效指标 目的 1 绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚 2 绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从哪 方面进行考评 也不知道如何去衡量 3 此外 由于考评对象和范围的多样性 也增加了考评指标选择的难度 C 编制客户关系图 P251 253 分析 通过绘制客户关系图 不但可以观察到某一团队或个体为哪些内外客户提供了工作产出 全面掌握为每个客户所 提供的工作产出的具体项目和构成 还可以根据绩效考评的要求 分析内外客户对这些工作产出的满意度标准 从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效 例如 某电器销售公司下属的销售部根据业务分工的要求 在销售部经理之下 按照销售的家用电器类别设置了 若干项目小组 图 4 5 就是彩电项目组绘制的一张客户关系图 从图 4 5 可以看出 彩电项目组直接接受销售部经理的领导 对彩电经销商 最终客户 彩电的使用者 彩电生产厂家以及本公司的财务部分别有工作产出的关系 彩电项目组向销售部经理提供的工作产出主要有 促销方案 销售额 净利润和销售费用 在这些工作产出 上 主要体现在项目组要完成自己承诺的工作目标 在提出让上级满意的促销方案的同时 实现销售额 净利润 和销售费用的预定指标 同时 该公司销售部的销售渠道主要是本地区彩电的经销商 最终客户 消费者会在各经销商开办的专卖 店中订货 而彩电项目组按照订单的需求 按时按量为经销商及专卖店供货 彩电项目组向专卖店提供的工作产 出主要有 供货量 销售价格 促销活动与促销品 特殊问题解答和处理等 而衡量的指标主要有市场占有率 本地区彩电人均消费额 以及涉及营销策略和公共关系等方面的其他指标 在对彩电项目组向专卖店提供的这些工作产出进行评估时 应主要考虑的因素有 供货是否及时 准确 是 否能准确清晰地向专卖店提供有关产品和价格的信息 促销活动开展情况和促销品发放的数量 质量 当专卖店 遇到一些难以回答的特殊问题时 彩电项目组是否能及时提供令人满意的解答和解决方案 由于彩电产品最终要提供给消费者 那么最终用户对彩电的满意程度以及售后服务至关重要 对最终用户彩 电项目组提供的工作产出是 用户对彩电的外观和内在质量 以及对售后服务的满意度 主要衡量指标有客户投 诉率 维修的及时率等 对于彩电的生产厂家来说 彩电项目组必须提供给生产厂家以下工作产出 需求量 性价比 顾客对产品外 观和内在质量的意见等各种有关产品意见的反馈 此外 公司财务部门也是彩电项目组的一个内部客户 项目组要向财务部门及时 准确地提供与财务有关的 数据和票据 及时将货款收缴人账 加快流动资金的周转速度 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出 进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是 首 先 能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来 增强每个团队或员工的客 户服务意识 其次 能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率 最后 采用这种直观的方式 能够更 全面 更深入地分析掌握团队和员工的工作产出 不会遗漏较大的或重要的考评项目 C 360 度考评考评方法的应用 P261 268 360360度考评方法的优缺点度考评方法的优缺点 一 360度考评方法的优点 1 360度考评具有全方位 多角度的特点 2 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出 还考虑深层次的胜任特征 3 360度考评有助于强化企业的核心价值观 增强竞争优势 建立更为和谐的工作关系 4 360度考评采用匿名评价方式 能够客观地进行评价 保证了评价结果的有效性 5 360度考评充分尊重组织成员的意见 这有助于组织创造更好的工作气氛 从而激发组织成员的创新性 6 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流 提高了组织成员的参与性 7 促进员工个人发展 二 360度考评方法的缺点 1 360度考评侧重于综合评价 定性评价比重较大 定量的业绩评价较少 2 360度考评的信息来源渠道广 但是从不同渠道得来的并非总是一致的 3 360度考评收集到的信息多 虽然使考评全面 但也增加了收集和处理数据的成本 4 在实施360度考评的过程中 如果处理不当 可能会在组织内造成紧张气氛 影响组织成员的工作积极性 甚 至带来企业文化震荡 组织成员忠诚度下降等现象 C 360 度考评考评方法的应用 考评时 考评者评价被考评者的绩效 而被考评者则除了自评以外还要对考评者进行反 评 在自评时 从能否高效地完成工作 能否说服他人接纳建议 团队合作 创新能力 对企业文化的理解 以 及学习能力几个维度进行评估 之后还需填写成就 个人成长 改善空间等以明确自己对职业生涯发展的规划 在对考评者进行反评时 主要是从上级的管理技巧 同事的工作技能 下级的发展潜力出发进行评估 并提出改 进工作的建议 回收评价意见 进行汇总及分析 以考评者 被考评者 以及人力资源部门人员为主 召开考评 会议 在会议上 主要是针对事业发展计划进行讨论 由考评者查阅并认可被考评者的规划 给予建议或承诺 某公司客户部经理的 360 度反馈评价结果如下图所示 该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效 面谈 1 请对 360 度反馈评价的结果进行分析 2 请问 对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题 要点提示 1 总体来看 下级与同事的评价相对较高 而上级评价相对较低 自我评价除主动性外 也相对较低 需要注意 的问题有 1 在授权 应变和主动性方面做得较好 应继续发扬这些长处 2 在应变和授权方面个人自评与他人评价 尤其是下级评价差异较大 应认清自我 树立信心 努力提高工作水 平 3 在激励 客户服务等方面有所差距 需要再接再厉 提高这方面的素质与技能 以取得更大的成绩 2 在提出培训与发展建议时应注意如下问题 1 应就需要提高的能力与员工达成一致 2 应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿 3 应就激励 客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论 确定可能采取的方式 如参加专业知识方面的培训 进行公关礼仪方面的训练 参加现代管理及领导能力方面的培训等 4 应就培训与发展所需要的资源进行讨论 第五章第五章 薪酬管理薪酬管理 B 确定调查企业的选择 P274 在选择薪酬调查具体对象时 一定要坚持可比性的原则 有几类企业可供调查时选择 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似相近工作岗位的企业 第三类 与本企业雇用同一类的劳动力 可构成人力资源竞争对象的企业 第四类 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略 信誉 报酬水平和工作环境均 合乎一般标准的企业 B 薪酬调查分析报告内容 P289 包括薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 趋势分析 企业薪酬状况与市场状况对比分析以 及薪酬水平或制度调整的建议 B 企业工资制度设计的原则 P325 326 1 公平性原则 分内部公平和外部公平 2 激励性原则 3 竞争性原则 4 经济性原则 5 合法性原则 企业工资制度设计的程序 p327 332 1 确定工资策略 实际上是对工资结构的选择 包括 高弹性 高稳定性类 折中类等三类 其中 高稳定性主要取决于年功及企业整体经营状况 员工的工资相对稳定 给人一种安全感 2 岗位评价与分类 目的通过量度企业内部各个岗位价值并建立起岗位间相对价值关系 以此为基础保证工资 制度的内部公平 包括 包括岗位分析 岗位评价以及分类分级 3 工资市场调查 4 工资水平的确定 常用方法包括将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上和根据工资曲线确定工资 水平 5 工资结构的确定 包括工资构成项目的确定和工资构成项目的比例确定 6 工资等级的确定 1 工资等级类型的选择 包括分层式工资等级类型和宽泛式工资等级类型 其中 分层式工资等级类型多用于成熟的 等级型的企业 宽带式特点是企业包括的工资等级少 呈扁平状 员工工资水平的提高可以因为个人岗位级别向上发展而提高 也可以横向工作调整而提高 常用于不成熟的 业务灵活性强的企业中 体现了企业对人而不是对岗位提供工资 的做法 2 工资档次的划分 3 浮动工资的设计 其中 浮动工资分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性与员工考核结果挂钩的程度 它的 设定分确定浮动工资总额和确定个人浮动工资份额 7 企业工资制度的实施与修正 在保持相对稳定的前提下 企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对工 作制度作出相应的调整 B 宽带式工资结构的设计程序 P335 336 一 明确企业的要求一 明确企业的要求 宽带式工资结构涉及企业的文化 价值观以及经营战略目标的实现 因此 企业在决定实施宽带式工资设计 时 必须首先审查自己的文化 价值观以及经营战略的基本要求 看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致 二 工资等级的划分二 工资等级的划分 工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定 三 工资宽带的定价三 工资宽带的定价 工资宽带的定价参照市场工资水平和工资变动区间 在存在外部市场差异的情况下 对同一工资宽带之中的 不同职能或岗位族的工资分别进行定价 并以此为依据 向处于同一宽带之中 但是职能却各不相同的员工支付 工资 四 员工工资的定位四 员工工资的定位 1 绩效曲线法 这适用于那些着重强调绩效的企业 2 严格按照员工的新技能获取情况 确定他们在工资宽带中的定位 这主要适用于那些强调新技能获取的企 业 3 那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置 五 员工工资的调整五 员工工资的调整 员工工资变动的一个很重要的标准是员工的技能或能力 宽带式工资结构强调的是员工个人能力的提高和业 绩表现 B 制定薪酬计划的工作程序 P344 345 1 通过薪酬市场调查 比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 2 了解企业财力状况 根据人力资源策略 确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平 3 了解企业人力资源规划 4 将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表 5 根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额 计算薪酬总额 销售收入的比值 将计算出的 比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较 6 各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定 做出部门的薪酬计划 并上报到人力资源部 由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总 7 如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致 需要再进行调整 8 将确定的薪酬计划上报企业领导 董事会报批 C 薪酬满意度调查结果的分析 P291 293 p293 根据薪资满意度调查结果