采购与供应SWOT分析方法-赢在路上

采购与供应管理总复习资料采购与供应管理总复习资料 第一节第一节采购与供应管理的概念采购与供应管理的概念 掌握掌握 一 采购与供应采购与供应 掌握掌握 1 采购定义采购定义 所谓采购 是指在市场经济条件下 在商品流通过程中 各企业及个人为获取商品 对获取 商品的渠道方式 质量 价格 时间等进行预测 抉择 把货币资金转化为商品的交易过程 2 采购与供应管理采购与供应管理 是指为了达成生产或销售计划 从适当的供应商那里 在确包质量的前提下 在适当 的时间 以适当的价格 采购适当的数量的商品所采取的一系列管理活动 二 采购与供应管理的目标采购与供应管理的目标 掌握掌握 1 提供不间断的物料 供应与服务 以便使整个组织正常地运转 2 使库存投资和损失保持最低限度 3 保持并提高质量 4 发现或发展有竞争力的供应商 5 当条件允许的时候 将所购物资标准化 6 以最低的总成本获得所需的物资和服务 7 在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系 8 以可能的 最低水平的管理费用来实现采购目标 9 提高公司的竞争地位 第二节第二节采购与供应管理的作用 采购与供应管理的作用 重点重点 一 采购与供应管理的作用 1 利润杠杆作用 这种采购成本减少很少比例 就可以带来很大比例销售利润增加的现象 称为利 润杠杆效应 2 资产收益率作用 3 信息源作用 采购部门与市场接触可以为企业内部各部门提供丰富的 有用的信息 4 主要包括 价格 产品的可用性 新供应源 新产品及新技术信息 这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用 可以提高其他部门的经营绩效 间接地为企 业做出了重要贡献 5 营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上 而且会造成直接的 间接 的成本的增加或降低 6 对企业竞争优势的作用 如果采购部门不能够把工作做好 企业就不能提供给顾客要求的质量 合理的价格的产品或服务 采购部门在和供应商打交道的时候 还会直接影响企业的公共关系和 企业形象 所以 采购部门不能够把工作做好 企业的竞争优势将会降低 第三节第三节 采购按不同标准分类采购按不同标准分类 掌握掌握 1 按采购范围分类 国内采购 国外采购 2 按采购时间分类 长期合同采购 短期合同采购 3 按采购主体分类 个人采购 企业采购 政府采购 4 按采购制度分类 集中采购 分散采购 混合采购 5 按采购输出结果分类 有形采购 无形采购 一 按采购范围分类按采购范围分类 掌握掌握 一 国内采购国内采购 指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为 优势优势 首先首先 国内采购不会遇到商业沟通的困难 其次其次 国内采购不存在国际贸易运输 定价的问题 省却了在国际贸易中洽商运费 保险 交货付款条件等问题 再次再次 国内采购一般用时较短 面临的不确定性和风险较小 二 国外采购国外采购 又称国际采购或全球采购 主要是指国内采购企业 直接向国外厂商采购所需要的物资 的一种行为 优势 优势 首先首先 企业 尤其是大型跨国公司 对采购产品质量有严格的要求 国外采购扩大了供应商 的范围 购买商有很大的选择余地 就有可能获得高质量的产品 其次其次 每个采购企业都希望降低采购成本 而国外的一些有竞争力的供应商可以提供具有更 低价格的产品 再次再次 参与国际采购可以锻炼自己适应经济全球化的能力 有利于企业的长远 发展 最后最后 通过国际采购还可以获取一些在国内无法得到的商品 尤其是高科技产品 如电脑的 CPU 等 二 按采购制度分类按采购制度分类 掌握掌握 一 一 集中采购集中采购 1 集中采购制度是把采购工作集中到一个部门管理 最极端的情况是 总公司各部门 分公司以及各个分 厂均没有采购权责 2 集中采购的优点集中采购的优点 1 可以使采购数量增加 提高与卖方的谈判力度 比较容易获得价格折扣和良好的服务 2 由于只有一个采购部门 采购方针比较容易统一实施 采购物料也可以统筹安排 3 采购功能集中 精简了人力 便于培养和训练 提高了工作的专业化程度 有利于提高采购 绩效 降低采购成本 4 可以综合利用各种信息 形成信息优势 为企业经营活动提供信息源 缺点缺点 首先 采购流程过长 时效性差 难以适应零星采购 地域采购以及紧急状况采购的需要 其次其次 采购与需求单位分离开来 有时可能难以准确了解内部需求 从而在一定程度上降低了采购绩效 二 分散采购与之相反分散采购与之相反 第五节第五节 采购与供应管理的演变与发展趋势采购与供应管理的演变与发展趋势 一 一 采购与供应管理发展趋势采购与供应管理发展趋势 一 全球化采购全球化采购 重点重点 1 实施全球化采购的主要原因 实施全球化采购的主要原因 1 价格 2 质量 3 某些货物在国内无法得到 4 更快的交货 更完善的技术服务和供应的连续性 5 出于竞争的考虑 6 全球采购环境的好转 二 电子采购 掌握掌握 1 概念 以计算机技术 网络技术为基础 以电子商务软件为依据 互联网为纽带 项目 EDI 电子商务支 付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动 优势 1 提高了通信速度 2 加强了信息交流 3 降低了成本 4 加强了联系 提高了服务质量 5 服务时间延长 6 增强了企业的竞争力 三 供应商伙伴关系 掌握掌握 1 概念 企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系 它是指在相互信任的基础上采供双方为着共同的 明确的目标而建立的一种长期的 合作的关系 四 JIT 采购 掌握掌握 1 概念 JIT 采购又称准时采购 是一种先进的采购模式 它的基本思想是 在恰当的时间 恰当的地点 以恰当的数量 恰当的质量提供给恰当的物品 采购与供应管理二串讲重点 采购与供应管理二串讲重点 20082008 年年 1111 月 月 四四 企业战略 是企业的管理层所制定的企业战略 是企业的管理层所制定的 策略规划策略规划 目的 建立本企业在市场领域中的地位 成功地 目的 建立本企业在市场领域中的地位 成功地 同竞争对手进行竞争 满足顾客的寻求 获得卓越的公司业绩 层次同竞争对手进行竞争 满足顾客的寻求 获得卓越的公司业绩 层次 1 1 公司战略公司战略 包含所有业务包含所有业务 2 2 业务业务 战略战略 涉及不同市场如何竞争等广泛问题涉及不同市场如何竞争等广泛问题 3 3 职能战略研发职能战略研发 制造制造 市场营销市场营销 财务财务 人力资源 人力资源 4 4 经营运作战 经营运作战 略 涉及功能性的活动 如市场 采购 生产财务等略 涉及功能性的活动 如市场 采购 生产财务等 特点 特点 1 1 公司战略 公司战略 形成的性质 有关企业全局发展的整体的长期的战略行为 形成的性质 有关企业全局发展的整体的长期的战略行为 参与战略形成的人参与战略形成的人 员 高层管理人员 员 高层管理人员 对企业发展的影响 全局行 长远性 对企业发展的影响 全局行 长远性 战略构成的要素 经营范围 资源配置战略构成的要素 经营范围 资源配置 2 2 业务战略 业务战略 形成的性质 指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务形成的性质 指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务 参与战略参与战略 形成的人员 各子公司或事业部经理形成的人员 各子公司或事业部经理 对企业发展的影响 影响某一具体事业部或子公司的具体产品和市对企业发展的影响 影响某一具体事业部或子公司的具体产品和市 场场 战略构成的要素 资源配置 竞争优势 协同作用 战略构成的要素 资源配置 竞争优势 协同作用 3 3 职能战略 职能战略 形成的性质 对公司的整体业务形成的性质 对公司的整体业务 战略和竞争策略起支持作用战略和竞争策略起支持作用 参与战略形成的人员 各职能部门的领导和业务经理参与战略形成的人员 各职能部门的领导和业务经理 对企业发展的影响 对企业发展的影响 各职能战略协调一致才能更好促进企业发展各职能战略协调一致才能更好促进企业发展 战略构成的要素 资源配置 协调资源 战略构成的要素 资源配置 协调资源 类型类型 1 1 成本领先战略 比竞争对手所提供的产品和服务的成本低 以此来吸引顾客 成本领先战略 比竞争对手所提供的产品和服务的成本低 以此来吸引顾客 2 2 差异化战略 寻 差异化战略 寻 求针对竞争对手的产品和服务的差异化 以此来吸引顾客 求针对竞争对手的产品和服务的差异化 以此来吸引顾客 3 3 集中化战略 聚焦战略 以某个细节的市场 集中化战略 聚焦战略 以某个细节的市场 群体为目标 通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品 服务 或者提供能够比竞争对群体为目标 通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品 服务 或者提供能够比竞争对 手更能满足顾客需求的有差异化的产品 服务 以此来吸引顾客 手更能满足顾客需求的有差异化的产品 服务 以此来吸引顾客 低成本低成本 差异化差异化 总体低成本战略总体低成本战略 广泛差异化战略广泛差异化战略 广泛跨越广泛跨越 最优成本战略最优成本战略 购买群购买群 狭窄细分购狭窄细分购 买者市场买者市场 采购与供应战略 是采购部门为实现企业的整体战略目标 在充分分析企业外部环境和供应商所处行业环采购与供应战略 是采购部门为实现企业的整体战略目标 在充分分析企业外部环境和供应商所处行业环 境以及企业内部微观环境的基础上 确定采购管理目标 制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过境以及企业内部微观环境的基础上 确定采购管理目标 制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过 程 与企业管理的关系 有效的采购与供应战略的目标就是将企业目标更好地落实到采购与供应目标上来 程 与企业管理的关系 有效的采购与供应战略的目标就是将企业目标更好地落实到采购与供应目标上来 因此 采购部门要参加战略制定工作 一方面保证采购与供应战略成为企业战略的组成部分 另一方面保因此 采购部门要参加战略制定工作 一方面保证采购与供应战略成为企业战略的组成部分 另一方面保 证采购与供应战略切实体现出了供应方面存在的机会和问题 构成要素 采购什么 何时采购 何地采购 证采购与供应战略切实体现出了供应方面存在的机会和问题 构成要素 采购什么 何时采购 何地采购 什么价格采购 谁负责采购 如何采购 采购多少 质量等 什么价格采购 谁负责采购 如何采购 采购多少 质量等 ABCABC 分析方法 分析方法 A A 类 年度使用量的价值约占采购总成本的类 年度使用量的价值约占采购总成本的 70 80 70 80 物品数量所占百分比约为 物品数量所占百分比约为 15 15 20 B20 B 类 年度使用量的价值约占采购总成本的类 年度使用量的价值约占采购总成本的 15 20 15 20 物品数量所占百分比约为 物品数量所占百分比约为 30 40 C30 40 C 类 采购类 采购 价值很小 年度使用量很小 约占采购总成本的价值很小 年度使用量很小 约占采购总成本的 5 10 5 10 物品数量所占百分比却很大 约占 物品数量所占百分比却很大 约占 60 70 60 70 基本原则 基本原则 A A 类 严格控制类 严格控制 2 2 B B 类 一般控制类 一般控制 3 3 C C 类 简单控制类 简单控制 供应细分分析法 按重要性和市场供应能力分类 供应细分分析法 按重要性和市场供应能力分类 ABCABC 分类法有一定的缺陷 就是分类法有一定的缺陷 就是 C C 类产品虽然价值较低但类产品虽然价值较低但 是有可能是市场短缺物资或关键生产原料 供应细分分析方法比是有可能是市场短缺物资或关键生产原料 供应细分分析方法比 ABCABC 分析法更能反映企业实际 保证相应分析法更能反映企业实际 保证相应 的企业管理人员在权衡成本的企业管理人员在权衡成本 价值个风险程度的前提下 优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜 价值个风险程度的前提下 优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜 所以新型的物资分类方法 基于采购策略与管理的分类法则 所以新型的物资分类方法 基于采购策略与管理的分类法则 关键型关键型 战略型战略型 总体差异化战略总体差异化战略聚焦低成本战略聚焦低成本战略 降低或消除风险和不确定性降低或消除风险和不确定性战略联盟战略联盟 有限的全球资源有限的全球资源 供应商发展供应商发展 策略型策略型 简化获取流程简化获取流程 减少活动减少活动 减少交易减少交易 创造性管理供应商创造性管理供应商 杠杆型杠杆型 固定规模固定规模 降低交易成本降低交易成本 全球采购全球采购 积极把握市场信息积极把握市场信息 SWOTSWOT 分析方法 优势分析方法 优势 StrengthsStrengths 劣势劣势 weaknessesweaknesses 机会机会 opportunitiesopportunities 威胁威胁 threatsthreats 日常物品 日常物品 一般物品一般物品 一般物品是指对企业的重要性不高 同时又比较容易获得的物品一般物品是指对企业的重要性不高 同时又比较容易获得的物品 小物品多 价小物品多 价 值不高 市场容易获得值不高 市场容易获得 种类繁多 占到全部采购种类的一半以上种类繁多 占到全部采购种类的一半以上 能从长远角度进行管理能从长远角度进行管理 采购职能资采购职能资 源占用程度不高瓶颈物品源占用程度不高瓶颈物品 瓶颈物品瓶颈物品 该类物品在企业经营中的重要性并不高 该类物品在企业经营中的重要性并不高 但供应市场复杂 供应但供应市场复杂 供应 可靠度不高 风险大 可靠度不高 风险大 物品本身价值可能并不太昂贵 但是获取难度较大物品本身价值可能并不太昂贵 但是获取难度较大 采购职能的谈判余地不大 采购职能的谈判余地不大 需要较大程度的依赖供应商杠杆物品需要较大程度的依赖供应商杠杆物品 重要物品杠杆物品重要物品杠杆物品 是指对企业非常重要 但是其获得比较容易的是指对企业非常重要 但是其获得比较容易的 物品物品 供应市场比较充足供应市场比较充足 但物品本身价值昂贵 库存占用资金大但物品本身价值昂贵 库存占用资金大 采购职能与供应商的关系方面具有较采购职能与供应商的关系方面具有较 大的主动性关键物品大的主动性关键物品 战略物品关键物品战略物品关键物品 是指对企业来说非常重要 供应市场有比较复杂是指对企业来说非常重要 供应市场有比较复杂 企业获得这企业获得这 类物品有难度 对企业具有战略意义类物品有难度 对企业具有战略意义 采购量大 本身价值昂贵采购量大 本身价值昂贵 质量的优劣会对企业造成重大影响质量的优劣会对企业造成重大影响 要要 求与供应商建立长期 战略伙伴关系求与供应商建立长期 战略伙伴关系 价值高 占用库存资金大 要求进行详细市场调查分析和需求预测价值高 占用库存资金大 要求进行详细市场调查分析和需求预测 第三章第三章 采购与供应管理流程采购与供应管理流程 第一节第一节 采购的基本程序 一 采购基本程序的内容 掌握掌握 1 需求确定与采购计划的制定 2 供应源搜寻与分析 3 定价 竞争性报价与谈判两种方法 4 拟定并发出定单 5 定单跟踪与跟催 6 验货和收货 7 开票和支付货款 8 记录维护 采购的最后一项工作 五 采购业务流程 是指在企业中高效的完成采购活动的基本工作框架 提出要求五 采购业务流程 是指在企业中高效的完成采购活动的基本工作框架 提出要求 定义需求定义需求 选择评估选择评估 供应商供应商 确定价格采购条件确定价格采购条件 发出定单发出定单 定单跟踪摧货定单跟踪摧货 验收货物验收货物 支付货款支付货款 记录存档 采购业务流程记录存档 采购业务流程 改善的方法 改善的方法 1 1 电子采购 电子采购是在因特网上以电子采购 电子采购是在因特网上以 B2BB2B 模式进行的供应与服务 采购与销售 电子采购模式进行的供应与服务 采购与销售 电子采购 的模式包括 买方系统 卖方系统和第三方系统的模式包括 买方系统 卖方系统和第三方系统 2 2 信息技术的参与信息技术的参与 3 3 JITJIT 采购 含义 是一种准时化采购采购 含义 是一种准时化采购 模式 不但能够最好地满足用户的需要 而且可以最大限度地消除库存 最大限度地消除浪费 模式 不但能够最好地满足用户的需要 而且可以最大限度地消除库存 最大限度地消除浪费 基本思基本思 想 把合适的数量和合适质量的物品 在合适的时间供应到合适的地点 最好地满足用户的需要 想 把合适的数量和合适质量的物品 在合适的时间供应到合适的地点 最好地满足用户的需要 原理原理 特点 特点 与传统采购面向库存不同 准时化采购是一种直接面向需求的采购模式 它的采购送货是直与传统采购面向库存不同 准时化采购是一种直接面向需求的采购模式 它的采购送货是直 接送到需求点上 接送到需求点上 用户需要什么就送什么 品种规格符合客户需要 用户需要什么就送什么 品种规格符合客户需要 用户需要什么质量 就送什么质用户需要什么质量 就送什么质 量 品种符合客户需要 拒绝次品和废品 量 品种符合客户需要 拒绝次品和废品 用户需要多少就送多少 既不少送也不多送 用户需要多少就送多少 既不少送也不多送 用户什么时用户什么时 候需要 就什么时候送货 不晚送 也不早送 非常准时 候需要 就什么时候送货 不晚送 也不早送 非常准时 用户在什么地点需要 就送到什么地点 用户在什么地点需要 就送到什么地点 作用 作用 大幅度减少原材料和外购件的库存 大幅度减少原材料和外购件的库存 提高采购物质的质量 提高采购物质的质量 降低原材料和外购件的采购价格 降低原材料和外购件的采购价格 应用的要求 应用的要求 距离越近越好 距离越近越好 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 注重基础设施的建注重基础设施的建 设 设 强调供应商的参与 强调供应商的参与 建立实施建立实施 JITJIT 采购策略的组织 采购策略的组织 制造商要向供应商提供综合的 稳定的生制造商要向供应商提供综合的 稳定的生 产计划和作业数据 确保供应商生产符合要求的产品 产计划和作业数据 确保供应商生产符合要求的产品 着重教育和培训 着重教育和培训 加强信息技术的应用 加强信息技术的应用 第二节第二节 采购手册的制定采购手册的制定 一 采购手册的概念采购手册的概念 掌握 掌握 1 概念概念 企业 政府机构 学校 医院 社团等各种组织 为了使内部各单位在执行采购作业时有规则所 遵循 通常都会制定 采购管理手册 或 物料管理手册 或 采购作业规定 或 采购管理规 则 等名称的文件 统称采购手册 以促进采购活动的制度化与合理化 并达到适质 适时 适量 适价的目标 它本质上是交流信息的媒介 用来阐明采购政策 步骤 指令和规定等内容 二 二 采购手册的格式与内容 采购手册的格式与内容 重点 重点 在决策格式时 主要应考虑以下因素 内容的生效性 摆放的方便 性 查阅方便性 印刷字体的清晰程度 便于携带和移动 使用者便新的难易程度 编写者更新难易 程度 紧凑程度 成本 采购手册的内容采购手册的内容 分三个主要方面 1 组织机构组织机构 1 组织机构的结构图 2 采购部门每个职位的工作职责 3 员工应知道行政管理的规定 如考勤 工作时间 差旅费等 2 政策 政策 1 采购的目标 责任和采购职能的权力 2 政策中说明的内容还可以扩充到有关价格 质量等总原则中去 3 采购条款和条件 4 与供应商的关系 尤其是有关礼物 款待和娱乐等方面 5 供应商的选择方法 6 雇员直接采购的方式 7 向管理层汇报的制度 3 步骤步骤 1 用文字结合图表来说明采购步骤 2 关于拒收和退货的步骤 3 关于废料 废弃物或过剩产品的处理步骤 4 与采购及其辅助业务有关的所有文件单证的图解说明 附有它们的用途和周详的文字说明 5 有关采购记录的查考和保存维护 第三节第三节 采购业务流程的改善采购业务流程的改善 一 传统采购流程的缺点传统采购流程的缺点 掌握掌握 1 一系列没有增值作用的文书工作 2 过多的单证操作 3 处理内部和外部定单消耗大量时间 4 纯文本工作消耗的大量成本 二 业务流程改善的几种方法业务流程改善的几种方法 重点重点 一 电子采购电子采购 重点重点 1 电子采购概念 电子采购概念 由 CIPS 定义为 信息技术和通信技术的综合应用 它通过电子的方法提升采购 和供应的管理过程 无论这些采购和供应是外部的或是内部的 另一个通俗简练 的定义是 电子采购是在因特网上以 B2B 模式进行的供应与服务的采购和销售 2 电子采购模式电子采购模式 买方系统 卖方系统和第三方系统三种实际运营模式 二二 信息技术的参与信息技术的参与 三三 JIT 采购采购 重点 重点 1 JIT 概念与原理概念与原理 准时化生产方式 JIT Just in time 是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法 2 JIT 采购的含义 采购的含义 JIT 采购是一种准时化采购模式 它有最大限度地消费浪费 降低库存 实现零库存 的优点 是一种很理想的采购模式 3 JIT 采购的采购的作用作用 重点重点 1 大幅度减少原材料和外购件的库存 2 提高采购物资的质量 3 降低原材料和外购件的采购价格 第四章第四章 采购计划制度与采购预算确定采购计划制度与采购预算确定 第一节第一节 采购需求的确定采购需求的确定 掌握 掌握 一 什么是采购预测什么是采购预测 掌握掌握 预测概念预测概念 是在商品采购市场调查取得的资料的基础基础上 经过分析研究 并运用科学的方法来预测未 来一定时间内商品市场的供求及其变化趋势 从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科 学的依据 采购预测的基本步骤采购预测的基本步骤 重点重点 1 确定预测的目标 2 拟定预测计划 3 收集并分析历史与现实数据资料 4 选定预测方法和模 型 5 计算并核实初步预测结果 6 提出预测报告 7 进行追踪检验 预测在采购中的作用 预测在采购中的作用 1 1 预测是采购决策的基础预测是采购决策的基础 2 2 有助于掌握技术和产品发展的方有助于掌握技术和产品发展的方 3 3 发现市场供发现市场供 求变化和发展规律求变化和发展规律 4 4 有助于掌握产品处于生命周期的那个阶段有助于掌握产品处于生命周期的那个阶段 5 5 有利于掌握生产厂家的生产潜力有利于掌握生产厂家的生产潜力 6 6 有助于把握市场采购机会有助于把握市场采购机会 7 7 减少采购风险 减少采购风险 八 采购预测的基本方法 定性和定量法 独立需求和相关需求物料的采购需求确定八 采购预测的基本方法 定性和定量法 独立需求和相关需求物料的采购需求确定 1 1 独立需求物料与相独立需求物料与相 关需求物料关需求物料 相关需求是指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系 当其他某种物料的需求量确相关需求是指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系 当其他某种物料的需求量确 定以后 就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来独立需求是指某种物料的需求量是由外部定以后 就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来独立需求是指某种物料的需求量是由外部 市场决定的 与其他物料不存在直接的对应关系 表现出对这种库存需求的独立性市场决定的 与其他物料不存在直接的对应关系 表现出对这种库存需求的独立性 2 2 对于独立需求物料可对于独立需求物料可 采用定期订货和订购点订货的模型采用定期订货和订购点订货的模型 3 3 应用于相关需求物料的 物料需求计划系统 应用于相关需求物料的 物料需求计划系统 MPRMPR 既是一种管理理念 既是一种管理理念 生产方式 也是一种方法技术 一个信息系统 即是一种库存控制方法 也是一种时间进度安排方法生产方式 也是一种方法技术 一个信息系统 即是一种库存控制方法 也是一种时间进度安排方法 DRPDRP 分销需求计划 系统 分销需求计划 系统 二 独立需求物料的采购需求确定独立需求物料的采购需求确定 重点重点 一 独立需求物料与相关需求物料的区别独立需求物料与相关需求物料的区别 物料的需求可分为相关需求和独立需求两种类型 相关需求相关需求 指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系 当其它某种物料的需求量确定以后 就可 以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来 相关需求关系可分为水平相关和垂直相关 两种 独立需求独立需求 指某种物料的需求量是由外部市场决定的 与其他物料不存在直接的对应关系 表现出对这种 库存需求的独立性 二 定量定货模型与定期定货模型定量定货模型与定期定货模型 重点重点 定购批量定购批量 指每次定购物品的数量 计划期内采购货物的总量一定时 定购批量与定购次数成反比例关系 定购周期定购周期 两次定购之间的时间间隔称为定量周期 定量定货模型基本公司定量定货模型基本公司 Q P99 H DS2 D 为每年货物需求量 S 为生产准备成本或定购成本 H 为单位产品存储成本 可用单价的百分比表示 三 三 相关需求物料的采购需求确定相关需求物料的采购需求确定 一 物料需求计划物料需求计划 MRP MRP 既是一种管理理念 生产方式 也是一种方法技术 一个信息系统 既是一种库存控制方法也是一种 时间进度安排方法 物料物料 泛指原材料 在制品 外购件以及产成品 MRP 的核心思想的核心思想 围绕物料转化组织相应的资源 实现在正确的时间正确的地点得到正确的物料 实现按 需准时生产 提高客户服务水平 同时使库存成本最低 生产动作效率最高 二 分销需求计划分销需求计划 DRP DRP 目标目标合理进行分销物资和资源配置 达到既保证有效地满足市场需要 又使得配置费用最节省的目的 DRP 的核心思想的核心思想 是一种 准时 供应的思想 而准时供应的实现以大范围内的物流系统实时控制为基础 是计算机集成物流系统中决策支持系统的主要方法和原则之一 DRP 原理 精确地预测需求和揭示该项信息以用于制定生产计划 第二节第二节 采购计划的制定 采购计划的制定 掌握掌握 一 采购计划的概念采购计划的概念 计划计划 指管理人员对未来应该采取的行动所做的谋划和安排 采购计划采购计划 指企业管理人员在了解市场供求情况 认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础 上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署 采购计划的内容采购计划的内容 1 采购计划的制定 2 采购定单的制定 二 采购计划的作用 采购计划的作用 掌握掌握 1 可以有效地规避风险 减少损失 2 为企业组织采购提供了依据 3 有利于资源的合理配置 二 物料采购定单容量的确定物料采购定单容量的确定 重点重点 一 一 计算定单容量的内容计算定单容量的内容 1 分析采购项目供应资料分析采购项目供应资料 2 计算总体定单容量 算总体定单容量 一是可供给的物料数量 二是可供给物料的交货时间 着两方面是这样结合的 在 一定的交货时间内 几个不同的供应商所能够提供的某种物料的总和 3 计算承接定单容量定义计算承接定单容量定义 承接定单容量是指供应商在指定的时间内已经签下的定单量 4 确定剩余定单容量定义确定剩余定单容量定义 剩余定单容量是指某物料所有供应商群体的剩余定单容量的总和 公式公式 物料剩余定单容量 物料供应商群体总体定单容量 已承接定单容量 三 制定定单计划制定定单计划 重点重点 1 对比采购需求与供应容量 2 供需综合平衡 3 确定储备量谁计划 4 制定定单计划 下单数量 生产需求量 计划入库量 现有库存量 安全库存量 下单时间 要求到货时间 认证周期 定单周期 缓冲时间 第四节第四节采购预算采购预算 十 采购预算的作用十 采购预算的作用 1 1 保障企业战略计划和作业计划的执行 确保企业组织目标一致保障企业战略计划和作业计划的执行 确保企业组织目标一致 2 2 协调企业各部门协调企业各部门 之间的合作经营之间的合作经营 3 3 在企业各部门之间合理安排有限的资源在企业各部门之间合理安排有限的资源 4 4 对企业物流成本进行控制 监督采购预算编制对企业物流成本进行控制 监督采购预算编制 的原则的原则 1 1 实事求是地编制采购预算实事求是地编制采购预算 2 2 积极稳妥 留有余地的编制采购预算积极稳妥 留有余地的编制采购预算 3 3 比质比价编制采购预算采购比质比价编制采购预算采购 预算的编制步骤 预算的编制步骤 1 1 审查战略目标审查战略目标 2 2 制定工作计划制定工作计划 3 3 确定所需资源确定所需资源 4 4 提出准确的预算数字提出准确的预算数字 5 5 汇总汇总 6 6 提交提交 预算 预算 一 重点重点 预算编制的方法 定义与特点 预算编制的方法 定义与特点 一 弹性预算定义弹性预算定义 弹性预算亦称为变动预算 它是根据计划期间可能发生的多种业务量 分别确定与 各种业务量水平相适应的费用预算数额 从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算 二 概率预算定义概率预算定义 近似地判断出各种因素的变化趋势 范围和结果 然后 对各种变量进行调整 计 算其可能值的大小 这种利用概率 可能性的大小 来编制的预算 即为概率预算 三 零基预算定义零基预算定义 在编制预算时 对于所有的预算项目均以零为起点 不考虑以往的实际情况 而完 全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急 从根本上来研究 分析每项预算是否有 支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法 四 滚动预算滚动预算 定义定义 滚动预算又称连续预算或永续预算 其主要特点是预算期随着时间的推移而自行 延伸 始终保持一定的期限 通常为一年 第五章第五章 供应商选择与供应商管理 重点 供应商选择与供应商管理 重点 第一节第一节 供应商选择供应商选择 一 一 供应源调查供应源调查 十一十一 供应商初步调查供应商初步调查 1 1 目的 了解一般情况目的 了解一般情况 为选择最佳供应商做准备为选择最佳供应商做准备 2 2 特点 特点 调查面广调查面广 争取对所有市争取对所有市 场中供应商都有所了解调查 场中供应商都有所了解调查 3 3 供应商分析内容 产品本身 企业实力规模 产品资源的垄断性 物流模供应商分析内容 产品本身 企业实力规模 产品资源的垄断性 物流模 式 式 供应商深入调查 供应商深入调查 1 1 准备发展成紧密关系的供应商准备发展成紧密关系的供应商 2 2 寻找关键零部件产品的供应商寻找关键零部件产品的供应商 十二十二 供应商质量管理策略供应商质量管理策略 1 1 要求提供明晰产品说明书要求提供明晰产品说明书 2 2 明确采购方的期望明确采购方的期望 3 3 明确采购方的态度明确采购方的态度 4 4 供应供应 商数量合理化商数量合理化 5 5 供应商绩效评定和供应商的持续改进供应商绩效评定和供应商的持续改进 6 6 供应商激励供应商激励 7 7 供应商质量认证供应商质量认证 十三十三 采购价格的种类 送达价 现金价 期票价 净价 毛价 现货价 合约价 实价采购价格的种类 送达价 现金价 期票价 净价 毛价 现货价 合约价 实价 十四十四 采购定价方法采购定价方法 1 1 产品生命周期法产品生命周期法 2 2 目标成本法目标成本法 十五十五 采购谈判的内容采购谈判的内容 1 1 商品的品质商品的品质 2 2 价格条件价格条件 3 3 数量条件数量条件 4 4 包装条件包装条件 5 5 交货条件交货条件 6 6 货款的支付条件货款的支付条件 7 7 货物的保险条件货物的保险条件 8 8 商品的检验与索赔条件商品的检验与索赔条件 9 9 不可抗力条件不可抗力条件 10 10 仲裁仲裁 十六十六 采购谈判的策略和技巧采购谈判的策略和技巧 1 1 投石问路投石问路 2 2 避免争论策略避免争论策略 3 3 情感沟通策略情感沟通策略 4 4 声东击西策略声东击西策略 5 5 最后通牒策略最后通牒策略 6 6 其他技巧 其他技巧 a a 把困难问题放在后面 把困难问题放在后面 b b 提问是探听情况也是给对方施加压力 提问是探听情况也是给对方施加压力 c c 陷于僵局时双方作出让陷于僵局时双方作出让 步起到推动作用 步起到推动作用 d d 注重人与人的交流注重人与人的交流 十七十七 纠纷的解决与索赔纠纷的解决与索赔 纠纷的解决途径纠纷的解决途径 和解或者调解和解或者调解 仲裁仲裁 诉讼 采购损失的索赔诉讼 采购损失的索赔 十八十八 建立采购质量管理体系 建立采购质量管理体系 1 1 培养现代质量管理理念 强化采购质量意识培养现代质量管理理念 强化采购质量意识 2 2 加强采购全过程质量管理加强采购全过程质量管理 3 3 努力做好采购质量管理的基础工作努力做好采购质量管理的基础工作 4 4 建立采购质量管理保证体系建立采购质量管理保证体系 十九十九 采购质量管理的基本技术调查表法 缺陷位置调查表不合格产品调查表和矩阵调查表采购质量管理的基本技术调查表法 缺陷位置调查表不合格产品调查表和矩阵调查表 供应商质量管理的含义 在特定的绩效范围内 符合或超过现有和未来的客户 买方或最终客户 期望或供应商质量管理的含义 在特定的绩效范围内 符合或超过现有和未来的客户 买方或最终客户 期望或 需求的能力 内涵 需求的能力 内涵 一贯符合或超出标准绩效的能力 一贯符合或超出标准绩效的能力 现在或未来的客户期望或标准 现在或未来的客户期望或标准 供应商质量供应商质量 不仅仅是指产品的实体特性不仅仅是指产品的实体特性 一 资源市场分析 资源市场分析 掌握掌握 1 资源市场调查的基本内容资源市场调查的基本内容 1 资源市场的规模 容量 性质 2 资源市场的环境如何 3 资源市场中各个供应商的情况如何 把众多的供应商的调查资料进行分析 得出资源市场自 身的基本情况 2 2 资源市场分析的内容 资源市场分析的内容 1 确定资源市场的紧缺型的市场还是富余型市场 2 要确定资源市场是成长型的市场还是落 型市场 3 确定资源市场总的水平 并根据整个市场水平来选择合适的供应商 二二 供应商初步调查供应商初步调查 三三 供应商深入调查供应商深入调查 二 供应商选择指标供应商选择指标 重点重点 一 一 供应商选择指标确定原则供应商选择指标确定原则 在选择供应商时 企业考虑的主要因素有 重点重点 1 价格 2 质量 3 服务 4 位置 5 供应商存货政策 6 柔性 三 供应商评估方法供应商评估方法 掌握内容 定义 如何运用 一 供应商走访 二 招标法 三 协商法 第二节第二节 供应商质量管理供应商质量管理 一 一 供应商质量管理的概念供应商质量管理的概念 一 供应商质量管理的含义及内涵供应商质量管理的含义及内涵 重点重点 质量质量 指为公司提供的产品和服务应与需求一致或超出客户的期望 这个定义有三个主要内容这个定义有三个主要内容 1 一贯符合或超出标准绩效的能力 2 现在或未来的客户期望或标准 3 供应商质量不仅仅是指产品的实体特性 二 供应商质量管理的意义供应商质量管理的意义 重点重点 1 供应商对产品质量的影响 2 供应商质量高低会影响到供应商现在及将来的绩效水平 3 供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径 4 许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品 二 供应商质量管理策略供应商质量管理策略 重点重点 1 提供明晰的产品说明书 2 明确采购方的期望 3 采购方的态度 4 供应商数量优化 5 供应商绩效评定 6 供应商的持续改进 7 供应商激励 8 供应商质量认证 第三节第三节 供应商关系管理供应商关系管理 重点重点 一 一 供应商关系分类供应商关系分类 根据供应商矩阵分类法可以将供应商分为商业型供应商 重点商业型供应商 优先型供应商 伙伴型供应 商四种形式 重点商业型供应商伙伴型供应商 商业型供应商优先型供应商 二 二 供应商合作伙伴关系供应商合作伙伴关系 一 供应商合作伙伴关系的概念供应商合作伙伴关系的概念 重点重点 供应商伙伴关系供应商伙伴关系 指企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系 它是指在相互信任的基础上 供需双 方为了实现共同的目标而采取的共担风险 共享利益的长期的合作关系 14 14 供应商合作伙伴关系与传统关系的区别 传统模式 最低价格 产品规格导向 短期 市场反映 避免供应商合作伙伴关系与传统关系的区别 传统模式 最低价格 产品规格导向 短期 市场反映 避免 麻烦 采购方责任 战术 双方信息基本不沟通 合作伙伴关系 采购方与供应方互通长短期计划 共担麻烦 采购方责任 战术 双方信息基本不沟通 合作伙伴关系 采购方与供应方互通长短期计划 共担 风险与机遇 标准化 合营 共享数据 风险与机遇 标准化 合营 共享数据 二 二 供应商合作伙伴关系与传统关系的区供应商合作伙伴关系与传统关系的区 传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别 传统模式 合作伙伴关系 最低价格采购总成本 产品规格导向最终用户导向 短期 市场反应长期 避免麻烦机会最大化 采购方责任职能交叉小组 高层管理者参与 战术战略 双方信息基本不沟通采购方与供应方互通长短期计划 共担风险与机遇 标准化 合营 共享数据 三 三 建立供应商合作伙伴关系建立供应商合作伙伴关系 对本单位的重要性 对供应商的重要性 考试重点考试重点 15 15 供应商合作伙伴关系的意义 供应商合作伙伴关系的意义 可以缩短供应商的供应周期 提高供应的灵活性 可以缩短供应商的供应周期 提高供应的灵活性 可以降低企业的原可以降低企业的原 材料 零部件的库存水平 降低管理费用 加快资金周转 提高原材料零部件的质量 材料 零部件的库存水平 降低管理费用 加快资金周转 提高原材料零部件的质量 可以加强与供应可以加强与供应 商的沟通 改善订单出来的过程 提高材料需求准确度 商的沟通 改善订单出来的过程 提高材料需求准确度 可以共享供应商的技术与革新成果 加快产品可以共享供应商的技术与革新成果 加快产品 开发开发 四 四 速度 缩短产品开发周期 速度 缩短产品开发周期 可以与供应商共享管理经验 推动企业整体管理水平的提高 可以与供应商共享管理经验 推动企业整体管理水平的提高 一 一 供应商合作伙伴关系的建立途径 供应商合作伙伴关系的建立途径 重点重点 1 建立长期合作伙伴关系的几个步骤建立长期合作伙伴关系的几个步骤 1 首先采购部门要在对供应市场调研的基础上对有关部门的采购物品进行分析 分类 根据预 先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块 确定伙伴型供应商对象 2 根据对供应商伙伴关系的要求 明确具体的目标及考核指标 制定出达成目标的行动计划 3 通过供应商会议 供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进 内容包括对质量 交 货 降低成本 新产品 新技术开发等方面的改进进行跟踪考核 定期检查进度 及时调整 行动 4 在公司内部还要通过供应商月度考评 体系审核等机制跟踪供应商的综合表现 及时反馈并 提出改进要求 二 合作伙伴关系评价合作伙伴关系评价 重点重点 1 可根据以下几条原则来判定可根据以下几条原则来判定 1 具有正式的沟通程序 2 致力于供应商的成功 3 共同获利 4 关系稳定 不依赖别人 5 始终仔细审视供应商绩效 6 双方对对方具有合理的预期 期望 7 员工有责任遵循职业道德 8 共享有益信息 9 指导供应商改进 10 基于采购的总成本进行非敌意切磋 共同决策 三 避免合作伙伴关系失败的要点避免合作伙伴关系失败的要点 重点重点 1 高层管理的承诺 2 严格的供应商选择过程 3 持续努力地改进 4 目标一致 5 合作伙伴关系支 持体系和文件 6 不断关注双赢机会 7 广泛沟通和分享信息 8 建立信任 9 资源让步 10 关于 联盟与合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育 11 人员发生变动时 保持联盟与合作伙伴关系 的能力 第六章第六章 采购定价与合同采购定价与合同 第一节第一节 采购定价采购定价 一 采购价格概述采购价格概述 一 采购价格的概念采购价格的概念 掌握掌握 价格 以标准货币单位为尺度的商品或服务的价值 就是说商品的价值与货币价值的对比 二 采购价格的种类采购价格的种类 掌握掌握 1 送达价 2 出厂价 3 现金价 4 期票价 5 净价 6 毛价 7 现货价 8 合约价 9 实价 三 采购定价方法 采购定价方法 掌握掌握 二 二 产品生命周期成本法产品生命周期成本法 管理会计师注册协会 CIMA 将生命周期成本法定义为 以最低的成本 在生命周期内使具体的 物理资产获得最佳利用 即所谓的 物尽其用技术 二 目标成本法 计算题 目标成本法 计算题 掌握掌握 CIMA 对目标成本法的定义是对目标成本法的定义是 源于市场竞争价格推导出的产品成本估算 它被用来不断改进和更 新技术及生产程序 以降低成本 第二节第二节 采购谈判采购谈判 一 一 采购谈判概述采购谈判概述 一 采购谈判的定义采购谈判的定义 重点重点 1 采购谈判采购谈判 指企业为采购物品 作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项 如商品的品种 规格 技术标准 质量保证 订购数量 包装要求 售后服务 价格 交货日期与地点 运输 方式 付款条件等等 进行反复磋商 谋求达成协议 建立双方都满意的购销关系 二 谈判方法分类谈判方法分类 掌握掌握 1 价值型谈判法 2 强硬型谈判法 3 温和型谈判法 三 采购谈判的内容采购谈判的内容 重点重点 1 商品的品质条件 2 商品的价格条件 3 商品的数量条件 4 商品的包装条件 5 交货条件 6 贷款 的支付条件 7 货物保险条件 8 商品的检验与索赔条件 9 不可抗力条件 10 仲裁 二 采购谈判的过程采购谈判的过程 重点重点 一 一 采购谈判前计划的制定采购谈判前计划的制定 1 确立谈判的具体目标 2 分析各方的优势和劣势 3 收集相关信息 4 认识对方的需要 5 识别 实际问题和情况 6 为每一个问题设定一个成交位置 7 开发谈判战略与策略 8 向其他人员简 要介绍谈判内容 9 谈判预演 二 二 采购谈判过程中的步骤采购谈判过程中的步骤 三 三 采购谈判后的工作采购谈判后的工作 三 采购谈判的策略和技巧采购谈判的策略和技巧 一 在谈判过程中所用到的策略在谈判过程中所用到的策略 重点重点 1 投石问路策略 2 避免争论策略 3 情感沟通策略4 声东击西策略 5 最后通牒策略 6 其他谈判策略 二 在谈判中通常用到的技巧在谈判中通常用到的技巧 重点重点 1 在制定谈判议程时 比较困难的议题应该安排到后面去谈 这样就可以在谈判前期就一些争论较 小的议题达成一致意见 2 提问问题是探听情况和收集信息以及给对方施加压力的有效途径 同时也可以通过提问来调控谈 判的方式和进度 3 谈判陷于僵局时 双方做出的让步可以对谈判起到推动作用 4 谈判是人与人之间的交流 因此很有必要权衡谈判对方的修改以及驱动对方谈判的动力 比如成 就感 忧虑等 第三节第三节 采购合同采购合同 一 一 采购合同的概念采购合同的概念 一 采购合同的定义采购合同的定义 掌握掌握 1 采购合同采购合同 它是经济合同的一种 是供需双方为执行供销任务 明确双方权利和义务而签订的具有法律 效力的书面协议 二 采购合同的特征采购合同的特征 掌握掌握 1 采购合同是当事人之间的经济法律行为 而不是一般的行为 2 采购合同是当事人之间的合法行为 3 采购合同具有明确的目的性 4 采购合同的当事人必须