客服中心组建框架构想.doc

客服中心组建构想要建立客服中心不是单纯的只有订立管理制度、完成人员架构两方面，而是应从企业的高层战略目标或定位，多部门协同，团队架构,客户体系，制度体系,客服系统，专业技能和工作环境等七个大的方面入手：一、 战略目标或定位：我们首先需要从战略层面明确客服中心的目标或者说定位，这是后续步骤的基础前提，否则客服中心的组建就是无源之水、无本之木。要明确目标或者定位，我们就需要搞懂几个问题：1.1为什么建立客服中心？建立客服中心的目的是什么？其中包括了战略定位、长期目标、中期目标和短期目标。战略定位就是建立客服中心的精神，明确客服中心是客户满意工程的重要环节，同时了解客服中心的各种功能可以给我们带来什么，比如对于我们来说，必须认识到呼叫中心（Call Center）是一个新的企业门户，在做好客户服务的同时，能通过呼入呼出服务对客户挖掘、客户增值、客户保留和客户筛选做出重要贡献。而目标的制订则是为客服中心建立制定方向，有了明确的目标我们才能少走弯路，降低成本，高效快速的构建理想的客服中心。1.2谁是我们的客户服务对象？客服中心要为谁提供服务？对外而言，是产品用户还是采购客户？是普通用户还是高端客户？ 对内而言，有哪些部门需要服务呢？比如成为市场部的销售渠道之一；为产品部提供咨询和服务；为维修部提供故障申告和维修预约登记；为研发部提供市场调查，为高层领导提供“关键决策数据”，收集客户信息和行为偏好；为办事处提供服务品质的管理、业务知识的更新或者投诉的监控调查。只有搞清楚我们的服务对象是谁，我们才能有效的制订相关流程与策略。1.3什么是我们提供的服务？提供何种服务？是以咨询为主，还是包含了业务处理、故障申告、投诉受理、技术支持、预约登记、客户回访、主动关怀、客户资料更新、市场调查、电话营销？1.4什么时候是我们提供服务的时间？我们提供服务的时间是多少呢？是724小时？还是58小时呢？1.5如何提供服务？服务手段有哪些? 除了固定电话以外，是否需要支持移动电话、电子邮件、传真、手机短信、网页聊天？这里特别提出移动电话，是因为很多手机是不能拨打400、800免费电话的。1.6服务标准是什么？ 服务水平如何？比如10秒内人工接通90的话务，投诉在48小时之内处理完成，所有电子邮件在24小时内回复，等等。预计每日有多少话务量？预期的成本与收益如何？二、 多部门协同：客户服务部门本身就不是一个可以独立运作的部门，而是一个需要多部门协调联动的部门，比如客诉需要市场、维修部门协同，咨询需要开发、技术部门配合等等。因此就需要在制订客服中心相关制度及流程的时候各部门根据自身特点提出合理化建议，在相关制度及流程完成的时候要积极配合联动。因此相关的机制建立就显得至关重要。2.1建立多部门协调联动机制 各部门需要怎么协调？怎么联动？只有形成一种有效的机制，才能在第一时间进行我们需要的协调与联动，2.2建立流程节点监督机制三、 团队架构：关于团队的建设，应该首先考虑组织架构的设立。从运营角度讲，可考虑设置“客服中心经理、运营主管、班组长、客服代表”等。当然根据不同的规模，也可以增加或者减少层级。除了运营之外，也可以考虑相关部门的设立。例如：客户关注组，可以负责疑难问题解决、工单流转、投诉处理、建议处理、知识库建设采编等等；培训组可以负责管理、组织、实施员工培训；技术维护组可以负责系统维护、网络维护、新项目应用界面开发、部分系统优化。 组织架构设定之后，接下来的工作就是招聘筛选。招聘“客服代表”的时候，应先厘定职务说明书，并注明要求，然后依此作为选择条件，比如学历、专业技能、方言、地理知识等等。在招聘“客服代表”过程中，富有特点的是在面试之前先进行电话测试，目的是使得招聘者在无其它干扰因素的前提下，对应聘者的声音、语言能力、反应速度、方言技能等做一个初步考察。未通过者不能进入面试。最后的筛选建议在上岗培训考核之后再进行。 人员招到位了，正规的上岗培训不能缺少，这通常包括公司文化及制度培训、业务知识培训、话务技能培训、模拟演练。部分有营业网点的公司还需要安排去网点实习。上岗培训期大约在412周。培训之后的上岗考核应包括笔试、口试、系统操作、培训期表现四个部分。其中特别需要强调的是笔试内容，应以覆盖各个业务常见问题的80以上为好，可以分数次进行。而口试需要包括的内容应该是事0先计划好的，比如一般咨询、业务处理、故障申告、投诉、回访等等，总之，在工作中会遇到的主要话务类型都应该包含在口试中，这样才能知道“客服代表”掌握得如何。系统操作考核除了打字、系统界面使用外，也应该包括对知识库（资料库）的熟练使用。培训期表现包括了出勤情况、态度和其它素质。每一项的考核都应以80分为合格。根据综合的成绩，客服中心经理可以最后决定员工人选。 即使经过规范的上岗培训与考核，新员工通常也只达到老员工5070左右的表现。因此制定明确的实习期，在实习期间加强指导和培养是非常重要的。通常经过3个月的实习，新员工已经可以达到一个标准，这时便可以转正了。四、 制度体系：在呼叫中心的建设期，筹备组要应对各种各样的事情，相对而言，管理制度规范这部分是较为弹性的工作。但是不能因为有弹性而不够重视。首先，建设期需要的制度规范要简洁适用，以能满足建设期的需要为最佳。过多或者复杂的制度需要更多的管理资源，在建设期是比较难实现的。具体说来，建设期管理制度主要包含以下内容：岗位管理，绩效管理，行为规范，薪酬激励，工作流程，质量管理，培训管理等。建议如下：满足客户的服务要求，是行为规范、质量管理和工作流程等相关规定的目标，明确合格服务的标准、规定客服代表的行为，确保每类服务处理的流畅和控制时限，不断进行监察和纠正预防是这三部分的核心内容。再结合另外一个角度企业对客服中心的定位，就可以制订出对人员的管理要求，也就是岗位管理、绩效管理和薪酬激励。那么需要什么样的人才，如何培养人才就是培训管理了。五、 客户体系：顾名思义，客户档案就是有关客户情况的档案资料，是反映客户本身及与客户关系有关的流程的所有信息的总和。它包括客户的基本情况、市场潜力、发展方向、财务信用能力、竞争力等有关客户的方方面面。以客户为中心的资源是公司的一项重要资产。建立客户档案的目标是为了缩减销售周期和销售成本，有效规避市场风险，寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并且通过提高、改进客户价值、满意度、赢利能力以及客户的忠诚度来改善公司的经营有效性。所以建立客户档案应侧重于为方便公司销售工作的各类信息查考、利用，提供全方位的管理视角，帮助正确的分析和决策，赋予最大化客户收益率。5.1收集客户档案资料 建立客户档案就要专门收集客户与公司联系的所有信息资料，以及客户本身的内外部环境信息资料。档案收集不是老总一个人或是丢给几个业务人员就能做的出来的，而是要全员投入，根据各人所掌握的资讯状况，各划一块去分头收集整理。它主要有以下几个方面：5.1.1有关客户最基本的原始资料，包括客户的名称、地址、电话、经营管理者、法人代表及他们的个人性格、兴趣、爱好、家庭、学历、年龄、能力、经历背景，与本公司交往的时间，消费种类等，这些资料是客户管理的起点和基础，需要通过销售人员对客户的访问来收集、整理归档形成的。在公司内的一些客人表现出对公司的态度和意见，则要通过各部门来收集，可做为针对性服务或改善服务的方向准则。5.1.2关于客户特征方面的资料，主要包括客户所从事工作的市场区域、业务范围、公司销售能力、发展潜力、经营观念、经营方式、经营政策、经营特点等。其中对大客户，还要特别关注和收集客户市场区域的政府贸易政策动态及信息。这样可针对客户公司的经营动态对公司进行有针对性的推销。5.1.3关于与竞争对手的关系及安顺市行业发展趋势。其中对于客户的“市场流向”，要准确到每一个“订单”；与竞争者的关系要有各方面的比较数据。这样有利于销售部门对公司在每一阶段整体市场大趋势的了解和把握。5.1.4关于交易现状的资料，主要包括客户的销售活动现状、存在的问题，公司销售战略、未来的展望。客户公司的形象、声誉，财务状况、信用状况等。5.2客户档案的分类整理归档 客户信息是不断变化的，客户档案资料就会不断的更新，所以客户档案的整理必须具有管理的动态性。根据会馆基本的销售运作程序，可以把客户档案资料分成六大类，编号排列定位并活页装卷。 第一大类，客户基础资料，包括：客户登记表、有效签单人员名单、客户背景资料、客户签协议时的一切初始资料（包括销售人员对客户的走访、调查的情况报告）。第二大类，客户与公司签订的合同、协议情况，包括：历次签订合同协议记录，具体合同协议文本。合同协议要按签订的时间先后排列。 第三大类，客户的欠款还款情况（签单客户），包括：客户还款计划（签单合同），客户信用额度，历次欠款还款情况，欠款还款协议，延期还款相关单据。其中对于直接外销客户，还应有付款方式、授信金额抵押保证登记。 第四大类，客户投诉、折价情况，包括：折价审批，投诉折价原因，责任鉴定，退协议基本资料及退协议原因说明等。第五大类，同行业发展趋势，包括：与我公司同档次的公司的基本情况，现行促销方案，提成方式等一系列行业动态。第六大类，极端内部人员促销方案，内部人员销售记录，提成情况。外联促销人员促销方案，外促人员的促销记录、提成记录。以上每一大类都必须填写完整的目录，并编号，以备查询和资料定位；客户档案每年分年度清理、按类装订成固定卷保存。每位客户经理在各大类中均有自己独立的卷章。5.3档案审批5.3.1客户经理在提交档案前要认真审核、校对确保档案的真实准确性。5.3.2所有客户档案均需有客户签名、经办人、直接领导审批签字方可入档。5.4档案的查阅5.4.1每位经理有权随时查阅自己所负责客户的档案记录。5.4.2总经理、销售部经理有权查阅公司所有客户的档案记录。5.4.3其它部门经理需查阅客户档案时，需有销售部经理或总经理的审批方可查阅。客户档案属公司保密资料，严禁外泄。5.5档案的增加、修改、删除与管理行业在发展，消费者的消费理念在不断的更新，不断的理性化，所以档案资料也要不断的更新。以便更好的确立公司正确发展方向。5.5.1档案的增加，对于客户在建档时不完善的资料进行补充，新的行业发展趋势，竞争对手的最新动态等。所有公司员工都有及时提供资料和完善客户档案的权利和义务。5.5.2档案的修改，在建档时客户资料难免有差，所以及时的发现修改是极为重要的。对客户档案进行修改前要得要销售部经理的同意批示，并在留存修改记录，和修改原因。5.5.3对错误和过时行业情报、死档进行及时的删除。删除时需有销售部经理的同意批示，删除原因。对确定删除的资料也要有一个月保留期，确定删除时再进行彻底删除，以免误删除有用资料。5.5.4销售部会同其它一线部负责人每月召开一次客史档案补充更新会，确定月度重点关注的客人名单。每季度召开一次消费分析会，并根据客户消费情况，对其进行各类客史档案动态转换，并做好各类客户上半年、下半年及年度消费的分析会议。5.6设立日常档案对日常运营中一些重要数据资料进行归档，如各级会议记录，日常来信 传真，客户预订记录，客户访问表同，日销售报表，周销售的报表，月季年销售报表及计划总结，散客的表扬、投诉及处理意见，各大活动方案的计划、实施、收效等文献档案。日常档案要时时更新，重要记录及时归入各大类档案中。六、 客服系统：在大部分企业的“客户服务中心”系统的建设过程中，“技术系统”通常是由企业外部的呼叫中心供应商提供的。这实际上已涉及到对供应商及其呼叫中心产品的选择问题（此处不作讨论），这里主要谈谈如何使技术系统的实施更顺畅。6.1首先，供需双方应成立共同的项目小组，尽可能分模块负责。保持充分沟通与合作，控制项目的进度和质量。这里重点要强调的是：无论在技术系统建设的哪个阶段，双方都要保持紧密有成效的沟通。这不仅仅是指双方坐在一起开会、提出和记录需求的过程，而是指信息的发出、接收、确认、调整、再确认的过程。例如，供应商可以根据需求方的描述先设计出应用界面的演示版，这能给需求方以感性的认识，从而理清思路并更加明确自己的要求。待应用界面已经通过后，再进行开发就会更贴近客户的实际需求。6.2其次，要明确项目目标和里程碑。定义好项目的最终目标，安排工作的优先次序，设定里程碑使得计划可以分阶段进行，并且控制每个阶段的完成时间，将使项目更加有序。当项目的进程遇到困难的时候，要迅速判断优先次序，果断决定哪些是必备功能，哪些是可以后续开发的功能，从而确保项目按时“阶段性完成”，确保系统启用的时间。6.3最后，要注意避免以下情况出现：6.3.1筹备组人员在建设客服中心的时候通常没有足够经验，很多需求是在以往的业务知识与“想象”中诞生的。而技术开发人员又常常把自己定位为“执行者”，客户怎么提就怎么记，然后根据书面标准去开发系统。这造成了双方都尴尬的局面：需求方苦恼的是开发出来的东西不是想要的东西；开发方苦恼的是客户的需求总在变化，花了很多时间开发的功能没有用处，而另外新增了很多内容。6.3.2技术人员往往不了解运营，从而经常质疑一个功能是否需要，常常猜测运营的流程和可能出现的情况。同样，也很少有运营管理人员懂得技术，因此听到技术名词甚至购买了某些技术模块却不知道有什么用、怎么用，而另外一方面，在运营上的需求不能细化到指导开发的程度，也经常会误解开发的难易程度。七、 专业技能：提到关键技能，客服中心管理者想到的都是对“客户服务代表”的招聘选拔、上岗培训。这确实很重要，但更加重要的是客服中心管理人员的关键技能培养。例如对呼叫中心系统的基本了解，话务量预测与排班，报表制定与分析，质量标准的制定和监听，现场管理，辅导技巧，招聘技巧，管理评审会议等等，这