天津港箱货公司人力资源开发研究（二）

1 / 46天津港箱货公司人力资源开发研究（二）教育培训原则教育与培训的特点就是帮助员工掌握新知识、新技能和新理念，增添生活的意义和光彩，并学以致用，所以不同的培训方式和技巧效果会大不一样。经过全面周详的考虑，天津港箱货公司主要采用了以下的培训原则，以确保培训更加有效。理论联系实际，学用一致，多示范，多重复。公司员工不同于在校学生，培训必须有针对性，应该和公司实际结合在一起，培训内容应该是能很快在工作中得到体现或应用。培训要尽量使受训人员能一起参与进去，要尽可能提供条件，最大限度发挥受训人员的学习积极性。特别是公司现在的员工的年龄偏大，学历也偏低，所以培训要避免过于概念化，要从实际出发，制定有针对性的培训内容和培训形式，多示范，多重复，便于受训人员理解和吸收，防止培训流于形式。知识技能培训和企业文化并重。知识技能培训很重要，能够使得员工获得满足工作需要的能力，但仅仅这个是不够的，尤其象天津港箱货公司隶属于天津港集团这样的大型国有企业，有自身的企业文化、企业传统、企业精神和职业道德，所以两者要结合起来，这样培养出来的员2 / 46工才能符合公司实际。全员培训与重点提升相结合。培训是个长期的工作，要有计划的对公司所有员工都进行培训，从而达到全面提升全员素质的目的。但培训也是需要耗费资源的，公司资源是有限的，所以不可能完全平均、平等。为了提高培训的投入产出比例，培训必须有重点，而这个重点就是对公司经营发展有重大影响力和推动作用的人员，一般是主要管理人员和技术骨干，这些是公司的核心人才，特别是对年纪较轻、素质较好、有培养前途的预备干部，就更加需要对他们进行有计划、有重点的培训和提升了。培训要能起到正面激励的作用。在马斯洛的需求层次理论中，生理需要和安全需要为比较低级的需要，能力低、水平差的人，不需要经过多少特殊的培训也可以得到实现，而较高层次的需要，特别是尊重需要和自我实现需要，对个人能力要求就比较高，不达到一定的能力，可能就不会产生这两个较高层次的需要。这就需要人们不断增加自身能力，不断追求更高层次的需要。而根据美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格提出的双因素理论，即激励-保健因素理论，所有激励因素都直接或间接的与个人的能力相关。因此，通过加大培训的力度来增加员工的人力资源存量，不仅是公司发展的需要，也是个人发展和对个人激励的需要。但如果培训实施的不够好，可能不仅仅是没有3 / 46达到培训的效果，也达不到正面激励的目的，甚至会产生一些负面影响。所以，培训绝对不能成为一项公司的福利，而要能成为公司的一项长期而有效的正面激励。教育培训系统方式为确保培训能获得更好的效果，能获得更好的回报，天津港箱货公司遵循科学、完备的培训系统方式，进行了培训策划与实施。培训需求分析。在进行公司培训需求分析时，首先就是了解公司的环境、战略和资源现状，具体做法就是采用个人访谈、研讨会、座谈会等形式，通过广泛地调查公司内部主要领导和各部门负责人的想法，结合外面比较流行的培训课程，按照职业能力、领导才能创新、管理、人力资源、市场营销、团队精神建设等六个大类总共设计了六十四项备选课程，并以员工培训需求问卷的形式发给公司各级管理人员、技术骨干和现场操作人员代表，进行了培训需求调查。调查问卷中除了课程调查外，还针对培训观念和态度方面设置了一些问题。 员工培训需求问卷收上来以后，人力资源部进行了必要的数据分析，再加入公司战略必需的项目，比如保税物流、金融物流、海铁物流和无水港相关知识等，汇总成为部门培训计划上报表 ，然后发给各部门，由各个部门根据本部门员工实际情况，以个人为单位，将培训需求填写到部门培训计划上报表4 / 46中。人力资源部门对收上来的部门培训计划上报表再次进行汇总，得到员工最关心和最希望参加的课程顺序，其中前九位依次为本岗位知识与技能 、ISO9000/14000/18000 贯标与整合 、 港口物流系列讲座、 全方位的营销高手 、 创造性思维的方法与技巧 、 问题解决与对策制定 、 团队建设 、 卓越管理人员和成本管理 ，具体各课程被选情况详见表。 表 的结果非常有意思，公司员工年龄偏大，很多员工应该都很有经验才对，但选择本岗位知识与技能和港口物流系列讲座的却分别高达 82%和 76%，分居第一和第三，比例相当高，这也印证出以前培训和培养工作是比较薄弱的。至于位列第二的是ISO9000/14000/18000 贯标与整合 ，这个很好理解，公司 1999 年通过了 ISO9000质量管理体系认证，XX 年通过了 ISO18000 环境与安全体系认证，预计 XX 年年底进行 ISO14000 环境管理体系认证，一方面有前两次的基础和持续的后续工作，大家比较熟悉，另一方面 XX 年底要进行 ISO14000 认证，所以关心的员工比较多，选择的当然也就达到 78%之多了。选择全方位的营销高手的达到了 56%，也超过了一半，除了大家希望提高管理知识和管理水平之外，是不是大家也对公司营销现状存有一定焦虑心情的反映呢？选择创造性思维的方法5 / 46与技巧 、 问题解决与对策制定 、 团队建设 、 卓越管理人员和成本管理的也都比较多，这同样反映出大家希望提高管理知识和管理水平之外，同时也从另外一个角度折射出很多员工渴望充实自己，渴望实现自身价值的心态吧！表 员工培训需求调查表课程备选排序表Tab. Top-down table for Staff training demand序号课程名称被选率1本岗位知识与技能82%2ISO9000/14000/18000 贯标与整合78%3港口物流系列讲座76%46 / 46全方位的营销高手56%5创造性思维的方法与技巧48%6问题解决与对策制定43%7团队建设39%8卓越管理人员37%9成本管理35%整理时，还进一步对这些课程按照职业能力、领导才能创新、管理、人力资源、市场营销、团队精神建设等六个方面进行归类，结果发现职业能力、管理和领导才能7 / 46创新三个大类最受员工们青睐。再结合许多员工在调查表第 48 条款提出的几乎都是为了改善员工日常工作中碰到的具体问题而希望得到培训的课程，所以，员工们首先关注的是与自己技术技能提高密切相关的课程，然后才是管理和领导才能相关的、可以促进自身和企业发展的，而且相对比较抽象的课程。调查中还发现，91%以上的员工认为应该加强对新进员工的培训工作，可见大家不仅对新进员工培训工作非常失望，而且也可以推测得出大家对新进员工的一个普遍认识:新进员工基本上是不能胜任现在安排的工作的。表 员工培训需求调查备选课程类别排序表Tab. Top-down table for Staff training demand course offered序号课程类别被选率1职业能力41%2管理8 / 4639%3领导才能创新37%4市场营销34%5人力资源31%6团队精神建设28%通过以上调查，得到员工一般培训需求。但由于集装箱物流生产信息化发展较快，需要大批学识丰富、接受能力强的员工，而公司大部分人员学历又比较低，所以，公司决定鼓励员工主动接受更高学历的教育，即大学专科、本科、研究生等层次的系统学习，以提高员工综合文化素质，从而适应港口生产发展的需要。 9 / 46天津港箱货公司还有一个特点，中层干部中副职多、正职少，很多部门都是副职牵头主持工作，所以，根据公司目前管理岗位人员的年龄、知识结构等情况，结合公司发展的需要，公司决定未来 3 年内要进行有针对性管理知识更新培训，特别是要加强现有干部的提升培训和后备干部的培养，同时对核心人才和岗位进行重点培养，切实提高整个管理层的水平。培训计划制订。在培训需求分析完成以后，人力资源部制定出了年度员工培训计划 。 年度员工培训计划中列出的各个培训课程，又分别由相关责任人制定了详细的课程培训计划。 年度员工培训计划中首先明确提出了年度培训的目标，即，建立科学的员工培训机制，导入现代管理理念，提高员工业务技能，树立一个重知识、重文化、重管理的文化氛围。年度计划分两个层次，一个是人力资源部负责制定并实施的公司级的计划，一个是以各个部门为主，人力资源部给予必要的支持和监督的部门计划，部门计划也是公司计划的一部分。培训计划明确要求，培训必须安排到人，而且要确保每个员工每年必须超过 72 小时培训课时。培训实施。根据培训目标和培训计划，天津港箱货公司员工培训进入了新一轮实施阶段。这是整个培训工程的核心阶段，因为再好的计划，如果没有得到有效的落实，10 / 46也只能是一纸空文，没有意义。为了得到好的培训效果，不仅要有必要的准备，如组织、后勤、教材和师资等，而且还要对实施过程进行监控。培训评估，并进行必要的反馈。培训实施以后，通过反馈信息的收集、整理和分析，并进行必要的评估，一方面可以了解培训的效果，另一方面也为以后的培训打好基础。教育培训形式培训一般分短期培训和长期培训两种，具体采取哪种形式，根据岗位性质和知识结构程度来确定。短期培训有集中培训、转岗培训和以学习交流的方式培训等多种形式。其中集中培训可以培训团队协作精神和部门协调能力，如登山、野营等，在放松中体会协作的力量，逐步提高和改善工作效率，增加凝聚力；也可以在公司准备采取重大决策前进行集中培训，主要进行有关调整方面的意识、知识培训，辅以实战方面的演练，来进一步加强认识和发现调整中的问题；还可以结合公司发展战略和计划独自或者与高等学校联合开展专业培训，解决生产经营和管理中出现的理论与实际问题。转岗培训，主要应对公司战略调整的需要，对即将转变工作内容的人员进行上岗前的培训，以适应公司发展的需要。培训按照年龄、素质不同进行，进行强化培训。以学习和交流的方式培训，11 / 46主要针对集装箱业务发展开展的培训，充分利用外部资源，在物流作业，工艺设计和集装箱堆场作业等方面进行有针对性的培训。长期培训主要针对两方面，一是对公司培养的管理人才，感到需要某一方面知识，进行培训；还有就是对公司发展战略预测中需要的人才的培训。教育培训具体方法培训的具体方法有很多种，常见的有课堂授课、学徒制、讨论会、工作轮换、录像录音、模拟、案例研究、电脑网络、教育、自学等。每项培训具体采用哪一种方法，主要要考虑学习的目的。如果学习材料绝大多数是以事实为依据，那么采用课堂授课等方式会比较好，但如果培训中包含大量行为表现成分，则采用情景模拟或电脑培训会更加有效果。以下就公司比较常用的方法予以介绍。课堂授课。这是一种成本最低的方法之一，因为它几乎没有什么开发费用，而且可以用最少的人培训最多的受训者，中国也比较熟悉这样的方式。缺点是缺少实践和反馈的机会。讨论会。当人数不太多时就可以采用这种方法了，这种培训方法增加了双向、多向沟通的机会，能比较好的回答受训者的问题，也使培训者能很好的把握培训效果。 12 / 46案例研究。案例是对真实管理情境和问题的描述，可以只涉及一个典型的管理问题，也可以把几个管理问题综合在一起。这种方法的优点是真实性、实用性、参与性都很强，也能锻炼受训者的分析能力和团队合作能力，是目前比较常见、效果也比较好的方法。工作轮换。这是在职培训的方法，可以扩展受训者的知识和技能，使之胜任更高或者更多的工作，有利于培养出一专多能的多面手，也是培养储备人才的好方法。教育。在自觉自愿的前提下，员工参加社会的教育机构的学习，系统提升自身能力和综合素质。自学。集体培训必须跟自学结合起来才能达到更好效果。自学也包括员工自行参加社会组织的各种培训。探索非物质激励方法，逐步推行职业生涯计划 多年以来，公司已经建立了一些激励方法，产生了积极的作用，但主要还是偏重物质方面，所以，公司侧重探索非物质激励方法，特别是职业生涯计划。员工职业生涯规划是指员工个人发展与公司发展相结合，在对个人和环境因素进行分析和探索的基础上，确定一个人的事业发展目标，选择实现这一事业目标的职业发展路线，编制相应的工作、教育和培训行动计划，并定期进行评估和反馈。生涯开发与辅导虽然由来已久，但大13 / 46规模开展组织内部的员工职业生涯开发却是上世纪 80 年代的事了，而进入中国的企业也就是十年的功夫。由于生涯开发理论更多是从个人角度开发的，因此如何开发出操作性强，同时兼顾公司需求和个人需求的职业生涯开发体系是公司内实施员工生涯开发的难点。但公司决定迎难而上，尝试逐步推行职业生涯计划。由于职业生涯计划对于天津港箱货公司来说是一个崭新的课题，所以公司决定先从管理岗人员开始试行。公司人力资源部首先按照管理、销售、机务、财务、业务、党群等分类设计出职业计划表，然后就由人力资源部和各个相关部门的负责人为所有管理岗员工提供职业指导，并把表现比较突出的员工组织起来，成立了人才预备队，重点关注，重点培养。结合公司实际，为这些人员提供多样化、多层次的培训，并提供阶段性的工作轮换、调动乃至晋升机会。推行开发性绩效考核 绩效管理是人力资源管理的核心内容，在现代企业中，研究如何将企业的战略与绩效管理体系联系起来，以便为战略管理提供支持和控制性信息，帮助企业更好地实现发展战略，已成为企业管理中的一个重要课题。进入 90年代以来，人力资源管理已经逐步转变为战略人力资源管14 / 46理，通过基于战略的绩效管理体系，实现绩效管理的三大功能和一个核心，可以提高企业的效率和业绩水平，进而帮助企业形成并保持核心竞争力。这完全不同于一般的绩效考核，因为开发性绩效考核不仅仅看结果和数据，更注重开发特性，这对于天津港箱货公司来说也完全是个全新的概念，因为天津港的绩效考核制度主要考核的是结果，缺少了关键的核心：绩效改进这个环节，所以效果一直不理想。为了更好地解决员工的个人公平问题，更好的提升公司管理水平和经营业绩，所以公司也开始尝试推行开发性绩效考核。公司人力资源部首先完善了现有的职位说明书，然后把公司目标层层分解，即：公司目标分解到部门，部门目标分解到每个员工，这些目标当然都要进行必要的汇总。接下来，上级要定期讨论、检查下属员工的目标达成情况，并针对下属碰到的问题点提供必要的支持和帮助。人力资源部要定期组织进行绩效考核，检查员工目标达成情况，提出存在的问题点和改进要求。这是一个不断循环的过程，可以推动公司和个人都能健康、持续的向上发展。特别值得一提的是，公司引进了 3600 考核这一新方法，即由上级、下级、同事、顾客和被考核人员自身一起来考核这个员工的绩效，更好的调动了大家参与的积极性，也使得考核更加客观和公平。 15 / 46第 5 章 天津港箱货公司人力资源开发规划实施对策 在经过精心策划后，天津港箱货公司人力资源开发进入了实施阶段。为了保证实施效果，一方面实施前要有必要的准备，另一方面也要对实施过程进行有效监控。人力资源开发贯穿于人力资源管理全过程，甚至渗透到了其他许多管理职能中，但由于人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素，一个企业要想在日益加剧的竞争中获得成功，归根到底取决于人员的素质和能力，而培训在培育与加强能力的过程中扮演了核心角色。社会的快速发展和知识的快速更新升级，客观上要求人们不断增长自身的知识、技能和能力，而这都与培训密不可分。所以，本章重点从培训的角度来阐述天津港箱货公司人力资源开发的实施情况。人力资源规划实施保障 天津港箱货公司人力资源开发策划方案的内容要得到彻底的落实，实施前就要进行必要的准备。组织保障 公司以前也为员工素质低下、人才短缺而苦恼，虽16 / 46然认识到了人力资源开发的重要性，但没有条件或没有提到足够的高度去努力解决。这次，公司将人力资源开发提到了前所未有的地位，一方面在资金上有充分的准备，将其列入企业开支的重要内容，另一方面也从组织结构方面给予了明确的支撑，主要体现在以下几个方面:(1)成立了由公司最高管理者为组长的人力资源开发工作领导小组，小组成员由公司各部门负责人组成;(2)将人力资源管理工作从总经办分离出来，成立独立的人力资源部，并直接对总经理负责。成立公司人力资源开发工作领导小组办公室，并设立在新成立的人力资源部。确定公司人力资源开发工作领导小组定期会合制度，每月听取领导小组办公室的汇报，了解公司人力资源开发工作的进度，把握存在的问题，并尽快协调解决、落实，同时部署、调整下阶段人力资源开发工作内容。后勤保障 良好的后勤服务是人力资源开发工作的重要保障，所谓“兵马未动，粮草先行” ，后勤工作先就得安排好，事实上，后勤工作是贯彻人力资源开发活动全过程的。后勤保障主要包括以下几个方面的内容:(1)工作及活动场所的确保。因为人力资源部是个新17 / 46设立的部门，所以给这个部门分配了一个部门工作区。另外，由于培训的工作量大，任务很艰巨，而且很多都是安排在公司内部进行的，所以，公司专门准备了两间培训室，并且投入资金对培训教室进行装修并添置了现代化教学设备和办公用品，改造后的培训教室可组织最现代化教学。设在信息部的计算机网络教室配置了网络接口，可连接公司宽带网，丰富的网络教育手段和快捷互动的培训方式满足了公司引进管理软件的模拟操作等各种培训要求。还有，根据不同类型的会议或者培训工作，联系、组织场地的落实与会场布置。(2)培训资料和教材的落实。培训教材由培训师落实，但公司规定，在培训开始前，尽可能给受训人员提供相关资料或概要，使之了解整个学习的大体情况。如果条件允许，也可以在培训前将培训教材发给受训人员，这样，受训人员也可以事先对培训内容有较深入的了解和相应地准备.(3)培训师的选择。培训师有两种来源，一种是聘请外部培训师，一种是内部培养。公司特别注重内训师即公司内部兼职培训教员的培养，他们平时各有各的本职工作，培训需要时他们就是教员。内训师基本都是公司各部门的业务技术骨干，外出受训时他们是学员，回到公司后将培训所学传授给其他员工，他们就是教员。几年的内训师培18 / 46养工作已初见成效，一些优秀的内训师脱颖而出，其中，司职班组长培训的内训师受聘集团公司，兼职集团公司班组长培训班教员。无论是内训师还是外部培训师，由于他们对培训的效果都有密切而又直接的关系，所以必须进行慎重的考虑和周密的抉择。 (4)培训实施过程中会使用到许多表格，为防止有些环节的失误或遗漏，保证培训的正常进行，人力资源部设计了一个检查表，确保每个环节都按照要求受到了有效的控制。人力资源部在需要使用某个表格之前都准备好该表格，并确保表格得到正确地使用。人力资源规划实施过程监控 进入实施过程以后也需要进行监督控制，不能出现声势很大，起点和预期都很高，刚开始大家热情也都是高涨，但很快就乏人问津，最后象征性的来个总结会就结束，效果得不到保障。所以必须要保持定期跟踪、汇报，实时把握最新动态，一旦有问题或可能发生问题，及时采取应对措施，确保过程随时都处于受控状态。不同类型的培训有其自身特点，下面从新进员工培训、管理员工培训、操作员工培训和外部培训四个角度分别予以介绍。新进员工培训 19 / 46新员工上岗前均要进行上岗前培训。培训内容包括公司的管理现状、管理程序、安全生产、形势教育等。上岗半年后再进行“回笼”培训和再教育。根据调查可以知道，新进员工培训是天津港箱货公司比较薄弱的环节，而且将来几年将会有较多新员工加入，所以，不仅要把新进员工培训这项工作作为员工培训中的一项基本科目，而且要建立完善的新进员工培训机制，确保新进员工能尽快熟悉公司并胜任安排给他们的工作。新员工来公司以后，首先应到人力资源部办理录用手续，并领取新进员工引导清单 。清单中对员工在试用期结束以前各时间段必须办理的不同的事项进行了罗列，比如，清单中明确要求了新进员工必须在进公司一周以内进行公司概况和工作职责的培训，一个月以内进行新进员工导向培训。公司概况主要包括公司发展历史、前景规划、企业的产品和工作流程、顾客与市场状况、工作环境与工作设施、组织结构及重要人物、人力资源政策介绍、劳动安全知识、公司规章制度培训等方面的内容，主要目的是让员工能对公司有一个全面的了解，增加亲切感和向心力。这个培训由人力资源部负责，但必要时可以请技术部门协助。工作职责培训一般由用人部门实施，目的是明确员工的工作任务和职责权限，必要时也包括职位说明书和相关20 / 46技术技能的培训。比如，如果应聘技术部设计工程师的新进员工不能熟练掌握 auto CAD 的话，就必须接受长达三个月的单项技能培训了。新进员工导向培训其实就是把员工投入到日常工作中，考察员工适应能力和发展倾向，以便试用期结束后能把该员工安排到最符合其特点和发展倾向的位置上。对于本身完全不能胜任其日常工作的操作员工，公司明确规定必须为他们配备帮助他们、指导他们的师傅。该师傅必须对徒弟的工作质量负责，具体体现在，在所有的公司内部单据上，凡是操作员应该签字的地方，都必须加上师傅的签字才算有效。而且，如果徒弟如果出了事故，师傅必须负连带责任。直到经过考核，员工已经掌握了工作必须的技术技能，获得上岗证以后，师徒关系才算终止。由于新进员工培训的内容比较杂乱，特别是公司概况的培训，一不小心就可能会出现重复或遗漏。为了防止出现这样的失误，公司制定了一份检查清单，罗列了公司简介、组织结构图等必要资料和表格的名称，并将所有资料和表格各备一份，形成了一个文件袋，有效杜绝了重复或遗漏问题的发生。另外，由于新进员工如果没有接受必要的培训，就无法得到培训人员在新进员工引导清单的签字，也就无法顺利的转为正式员工，所以新进员工培训得到了比较有效的落实。管理层培训 21 / 46根据公司目前管理岗位人员的年龄、知识结构等情况，结合公司发展的需要，准备在未来三年内要进行有针对性管理知识更新培训。分层次采取不同的培训方法：针对中、青年管理人员进行管理知识更新和基础素质提高培训，以适应公司未来发展的需求。对于年龄偏大管理人员，开展提高岗位适应能力的培训。 对于 35 岁以下的管理人员除了提高管理知识培训外，主要在创新管理、开拓精神、服务意识等方面进行培训。对具备大专学历但是专业与岗位工作不对称的人员，引导他们继续学习专业知识。公司计划通过三年培训，使 80%管理岗位人员，达到管理知识有不同程度更新，工作能力大幅提高。然后结合绩效考核，淘汰不合格人员，形成竞争上岗的局面。中层管理人员： (1)在培养财务管理骨干人员的基础上，培养财务管理中层，主要在资本运作、资金管理上有所发展，与部门骨干形成团队，构成公司财务管理的中枢。培养具有战略经营理念的中层，组成企业发展规划的主干研究、实施人员，启动具有前展性的研究。22 / 46培养具有营销、商务、谈判知识素养的中层，构成公司市场开发、商务谈判的力量，尤其在商务运作上要打下良好的基础。培养生产与运营管理中层，用现代化的管理手段来进行生产运营管理，降低生产成本，也是实现企业向物流方向发展的重要环节。培养技术管理中层，具备设备管理、物资材料管理知识，尤其强化物质资源转化为生产能源的科学管理职能。培养人力资源管理中层，逐步使人力资源管理成为企业管理的中枢，企业发展在人才，在于为其提供发展平台和建立良好的机制，员工要不断更新知识，才能不被淘汰，因此要建立起公司人力资源管理体系。培养具有综合管理能力的中层，企业经营的多元化需要具有综合管理能力的人才。为企业扩展经营板块做必要的储备。学习内容财务管理有关管理、成本、资本运营、财务分析等经营战略企业发展战略研究和组织行为学，战略管理等23 / 46市场营销、商务管理商务公文写作、市场营销学，财务等生产与运营管理物流知识、生产运营、生产计划控制，运营成本技术设备设备管理与组织行为人力资源管理综合知识综合管理财务、市场、管理等一般管理层三年内除分系统全员培训外，还创造性地组建了人才预备队，重点培训：培养财务管理方面的骨干，能够在分析资金管理和运用、分析投资报酬、分析管理成本等方面有所突破，为公司由生产经营型向资本经营型发展打基础。培养企业发展战略研究型骨干，分析公司战略实施状况及对策，将研发走在企业发展的前面。培养营销管理型人才，市场营销要摆脱单一的市场开发，向提高占有率上发展，向服务功能多元化方向发展；24 / 46能够预测主营业务的市场走势，准确分析营销成本与效益的比例关系等，需要具有营销宏观管理知识的人才。培养生产运营骨干，以强化生产计划性和成本分析，建立更加合理的生产运营体系，合理配置资源，降低生产运营成本，追求利润最大化。培养技术管理骨干，改变现在设备管理基层薄弱环节，要在先进的设备管理和能源消耗管理上培养管理人才。培养操作工艺设计人员，保证安全生产和科学生产的需要。(6)培养薪酬、绩效管理骨干，强化公司人力资源管理功能。人力资源管理要走出原有的管理模式，在培训和绩效考核以及人才发展上进行重点工作，需要合理的激励机制和人性化的管理。学习内容财务管理财务管理学、投资决策、资本运营等企业发展战略研究战略管理、管理经济学等营销管理市场营销管理、成本分析等生产运营管理25 / 46生产运营管理、供应链管理、物流操作管理等技术管理工艺管理、成本管理、设备运行控制等薪酬、绩效管理薪酬管理、绩效管理等人才预备队刚组建时是 20 人，计划用 3 年左右时间，最少能培养出一半的合格人才，供公司选拔、任用。但由于人员是流动的，有的人考核合格了，也正好有提拔任用的机会，就可以通过组织程序予以任用，这样他们就自然不再属于人才预备队成员了。反过来，组建后如果还发现有合适的培养对象，也可以定期地通过规定程序把这样的员工吸收进预备队。人才预备队计划用 5 年时间，培养出30 人左右的合适人才，并且形成年龄分布合适、知识水平达标的、有层次的、合理的结构。基层管理人员基层作为企业的生产单位，是完成生产各项指标的关键环节，公司需要懂得生产经营知识的基层管理人员，使他们在经营运输、管理储存货物等方面懂得经营与谋划，有基础与号召力，有创新管理思维，能够适应现在不断变26 / 46革的用工制度的需要。= 1 * GB3 对现岗人员进行培训，提高经营管理水平，同时搞好转岗培训，尽快适应新的工作需要。= 2 * GB3 进行梯队建设的培训，逐步使基层管理人员在知识、年龄结构上形成合理的配置。主要学习：经营管理知识和仓储、设备、财务管理知识合资、合作经营管理人员：合资、合作是一个企业走向成功、壮大的途径，主要在利用外来资金、资源上为企业发展注入活力。是否能抓住机会来做好每一个合作项目，很大程度上需要有这方面的经营人才，因此需要不断培训提高管理素质。主要是针对公司未来大的合作项目，对经营板块管理人员进行培训，在自主经营和“合作双赢”的理论知识上进行培训。学习内容综合管理合资、合作经营知识，27 / 46现代企业经营管理；财务管理。操作岗培训 操作岗位按工种统一安排开展相关专业知识培训。如技术部门针对设备更新要求，在员工中开展新型装卸机械性能、原理、构造、操作等技术培训，使维修工技术水平要有显著提高。而机械司机、理货员两大工种则主要加强整体素质的提高，修理、电工在压缩人员的基础上，主要考虑在技能上提高。对操作岗位人员的培训不仅仅在操作技能上进行培训，更重要的是在服务意识上和提高绩效能力上进行全员培训，分批进行。除组织参加集团晋级培训和取证培训外，主要进行转岗培训，一是散货人员转向集装箱业务的培训；另一个是其他岗位人员到一线岗位的取证、转岗培训；三是驾驶大型机械的专业理论、安全知识培训。公司对从事各类操作岗位工作的技术工人实行职业资格制度。所有从事操作岗位的技术工人必须经过职业技能培训、必须取得相应职业资格证书和特种作业人员操作证书，才能准许上岗从事技术操作岗位工作。职业技能鉴定考试分为定级鉴定、转岗鉴定、保级鉴定和晋级鉴定四28 / 46种。技术工人从事某一技术岗位工作，首次要进行定级鉴定。由于岗位变动而转入新的技术工种系列，对所转入的新岗位要进行转岗鉴定。技术工人在新的岗位必须工作半年后方可参加转岗鉴定。持证人员每四年还要参加本等级职业技能鉴定，即保级鉴定。持有技术等级证书的人员，符合条件，可申报高一级职业技能鉴定，即晋级鉴定。晋级鉴定前必须接受指定机构的职业技能培训，取得职业技能培训合格证书后，方可参加晋级鉴定考核。外部培训 学历教育集装箱装卸生产信息化的较快发展，需要大批学识丰富的员工。针对中专、技校学历员工较多的特点，公司鼓励员工主动接受高学历教育，即大学专科、本科、研究生等层次的学习,以提高员工的文化素质，更加适应港口生产发展的需要。为进一步稳定技术工来源和保障生源质量，天津港箱货公司与另外两家公司联营组建了“盛港集装箱技术开发服务有限公司” ，主要从事设备维修、劳务服务、人力资源开发与培训等业务，开辟了企业与社会联合培训的新途29 / 46径。通过盛港公司与社会联合办学，对在校生进行系统的技术培训，使之在真正走上工作岗位之前，已经熟练的掌握了操作技能，缩短了学员实习周期，使之能够很快直接参与公司生产作业，减小了单位因实习造成设备损坏等带来的生产压力，实现了学校培养和岗位用人的零距离结合。委外培训正如前面所谈到的，当前由于公司内部管理水平和人员素质都比较低下，所以委外培训还是占有比较高的比例的。委外培训主要是针对那些比较抽象性的、理论要求比较高的、或企业内部无人能胜任的培训课程。委外培训主要有三种情况，一种是派遣员工到培训公司要求的地点接受培训，由于派遣员工过多会影响公司业务的正常运行，另一方面成本开支太大，所以受训人员一般都比较少;第二种情况是聘请外部培训师来公司进行培训，这样可以使相对比较多的员工接受培训，但这样做服务常常跟不上，公司与培训师之间衔接不太容易，教材也存在着这样那样的一些问题:第三种情况是聘请培训公司来实施内部培训，这种操作就很规范，服务也好，质量比较高。具体采用哪种方法，一般是视培训课程、培训经费、受训人数等而定.但由于目前公司主要关注的是培训质量，所以，除了特殊情况，一般采取第三种方式。当然，由于委外培训毕竟成本30 / 46比较高，所以要求不仅必须在年度培训计划中明确标注出来，而且在具体课程实施前的计划中也要予以明确说明。第 6 章 人力资源开发评价与调整 天津港箱货公司人力资源开发工作实施了一年多以来，公司人力资源管理和开发的工作有了很大的变化和提高，也对公司别的工作有了很好的促进作用，起到了不错的效果。接下来，按照 PDCA 的管理思想，应该对前段时间的工作进行评价。一方面要总结成绩，另一方面也要发现问题，然后把好的做法和经验进行推广，把不好的方面进行反思，提出调整方案，体现在下一阶段的工作计划中。人力资源开发成效 在推行人力资源开发工作的过程中，由于公司上层领导的高度重视，组织结构的相应调整和各部门的积极配合，人力资源开发工作进行比较顺利，也取得了一些成效。进行了必要的组织机构调整 为有效推动人力资源开发工作的进行，公司把人事功能从总经办剥离出来，成立了独立的人力资源部，并赋31 / 46予了相应的职责和权限。而且公司为了把人力资源工作提升到公司战略层面，还成立了公司高层任组长、各部门负责人共同参与的人力资源开发领导小组，为公司进行正常的人力资源管理和开发工作奠定了组织基础。树立了科学的人力资源开发理念 通过本次人力资源开发活动的深入开展，公司员工基本掌握了马斯洛的五个需求层次等理论知识，把握了人力资源开发的概念，了解了人力资源开发的主要形式和方法，改变了以前一些错误的认识。针对有效需求的用人计划 在科学把握各个部门用人需求的前提下，结合公司战略和目标，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，改变了有的岗位突然大量缺人，但同时有的员工工作量却严重不足等不良局面。具有前瞻性的培训体系 公司人员结构不合理，素质偏低，但港口物流行业市场变化非常快，也经常出现类似于金融物流等新概念、新业务领域，如果没有建立具有前瞻性的培训体系，不仅32 / 46难以实现尽快大范围、大幅度调整、优化公司人员结构的任务，也可能越来越跟不上市场，最终被市场所淘汰。前瞻性的员工培训体系不仅能满足企业当前的岗位需求，更能通过有效把握公司未来发展的需求制定有针对性的培训。公司员工培训体系的建立，一方面可以让员工通过接受教育培训，提升个人综合素质和能力，从而使员工自我发展的需求得到肯定和满足，同时也是企业绩效管理结果的一个应用，更重要的是，它可以结合员工职业生涯的发展，实现员工个人目标与企业目标的匹配。可以说，员工培训体系建立的最终目的是为企业的人力资源规划服务的。可见，员工培训是人力资源开发活动的非常重要的一环，他和人力资源开发其他环节是个有机整体，从各个方面提升公司人力资源水平。 目前，公司装卸机械司机均能熟练操作当今国际最先进的机械设备，维修工排除较复杂机械故障时间在 30 分钟内。参加职业技能鉴定等级取证培训人员中，取得技师认证资格以上的已达 14 人。高级工、中级工、初级工培训力度也在不断加大，经过一年多时间的努力，公司生产一线员工的持证上岗率达 100%。除了职业能力有了显著提升外，其它培训课程效果虽然很难用具体数据表述，但从受33 / 46训员工精神面貌和部门反馈来看，也都取得了不错的效果。重结果也重过程的绩效考核 传统的绩效考核仅仅关注结果，所以存在着许多弊病，著名的戴明博士就认为它是美国企业管理的七大致命性弊病之一。为了充分发挥绩效考核的积极作用，就应该对考核评估体系做必要的修改，即：在注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程，为了做到这些，就必须建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。有效的沟通包括三个方面的内容:即“讲什么” ， “讲多少”和“怎么讲” 。天津港箱货公司首先就是通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪，并逐步引导考核双方认识到，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成公司目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，实质上34 / 46却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到公司和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后的惨重代价，相反，那些声称没有时间进行沟通的管理者目前或许就像疏于预防管理的消防队员，正忙于到处“救火”呢!企业与个人愿景有机统一的职业生涯设计 职业生涯管理是实现个人和企业双赢的重要工具：对员工个人，借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势，确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力；对于企业，借助职业生涯管理能够深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业的组织结构进行人才盘点，使员工感到受重视，从而提升员工满意度和忠诚度，降低人力资源使用成本，稳定员工队伍。由于公司资源限制，本次试行的面比较窄，只有 20 人，全部编成为人才预备队。应该说通过这一年多的实践，一方面为以后扩大实施获得了一些宝贵的经验， 另一方面也获得了一些实质性成绩。20 人中已有 1 人获得了提升，还有 3 人调整了工作岗位，目前进步明显，士气高昂，前程可期。人力资源管理方面仍旧存在的问题 35 / 46在总结成绩的同时，也不能忽略的是，公司内部还存在着一些问题，如果不能很好的重视并解决这些问题，人力资源开发工作不仅无法持续健康地进行下去，已经取得的成绩也可能会毁于一旦。管理理念还有待进一步提高 虽然公司员工的管理理念有了比较明显的提高，但由于公司底子比较薄，素质也偏低，特别是公司持续地高速发展，关注业绩多过关注管理，特别是管理也是不断推陈出新的，也需要不断学习的，所以，公司还需要进行进一步学习、加强人力资源管理理念的培育和养成，提升公司综合素质和水平。管理理论与具体实践联系欠缺管理理论一般比较抽象，也有一定理论深度，所以常常由外部培训师实施培训。这些培训如果仅仅从课堂效果来看，好象很不错，但真正实践时却总发现存在着这样或那样的问题，无法得到有效的应用。比如，销售人员大多数参加了“沟通与谈判” 、 “市场与顾客”及其他一些营销方面的培训，但他们普遍认为，理论与实际相差太远，无法实践于现实社会，因此，虽然他们也希望改变，但他们在实际工作中却还是只能陪吃、陪喝、陪着玩。 36 / 46过于急功近利 开展活动后，公司领导常常就会关注是否马上解决了什么实际问题，员工绩效是否有了积极的反映等，忽略了人力资源开发是一个长期性的工作，需要持之以恒。用人计划过于保守 由于有些部门负责人不愿意人力资源部控制他们的人数，再加上有些部门负责人担心万一出现紧急情况人员不够，所以规划人数时都过于保守，人数普遍都超编，导致来回扯皮，影响了团队合作氛围，也浪费了不少时间。培训深度不够 培训需求调查和策划时，主要考虑到公司整体素质比较差，希望进行比较全面地培训，所以常常注意的是面的把握，而忽略了培训深度的控制。比如，操作工培训时基本上就是按照操作说明书进行，针对性不强，效果不够理想。绩效管理缺乏系统性 绩效管理推行起来问题比较多，主要体现在：37 / 46缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，员工绩效考核与实际工作相脱节;绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差。没有人才预备队进出机制 人才预备队是个创新，在天津港集团也没有先例，所以公司内部关注的比较多。一方面有人表示希望进去，另外一方面就是达到要求的可以退出预备队，可如果犯错误或者迟迟不能达到设计的要求，难道就让他一直呆在预备队吗？所以应该建立人才预备队的进出机制。今后工作重点 天津港箱货公司人力资源开发策划方案实施一年多以来，取得了一些成效，但也存在着上述的一些问题，根据 PDCA 原则，天津港箱货公司确定了今后工作的思路和重点。树立持久战思想 38 / 46人力资源开发工作是个长期的工作，一定要从上到下树立持久战的思想，所以，一方面要通过公司组织的各种各样的培训，另一方面也要加强自学，不断丰富自身的理论知识技能。加强对外部培训师的管理由于公司每年委外培训占的比例比较高，如果外部培训不能保证很好的效果的话，公司年度培训目标将很难达成。但由于牵涉的是对外部培训师的管理，所以解决起来有一定的困难。经过讨论，大家把握了问题的关键，即:外部培训师最需要做的是尽可能深入地了解公司的特点，了解公司员工的特点，只有这样，他们才能设计出最适合公司要求、也仅为本公司所需要的课程。目前，公司针对管理层员工的委外培训比较多，因此管理知识和管理技能等方面的培训就成了委外培训的重头戏。但管理方面的培训本身比较抽象，常常需要受训员工能够在充分理解所教授知识和概念的基础上，结合公司实际情况进行思考，并应用于实际，从而产生效果。所以如果没有进行合适的、有针对性的课程设计，课程效果很难得到保证。公司员工的特点之一是素质普遍比较低，接受能力和举一反三的能力都比较差，这就更加要求培训师能设计出有明确针对性的培训课程了。由于培训师对企业的了解深度将直接影响到培训课39 / 46程的设计，特别是会影响到最有助于受训员工理解的案例设计。为确保外部来的培训师对企业足够熟悉，公司对合作过的培训师和培训公司进行了认真仔细的考察，在对培训效果和培训成本进行认真协调的基础上，与一家培训公司签订了长期合作协议，另外和一些经考察，培训设计的课程比较适合、培训效果也比较好的培训师建立了长期培训合作关系。不仅如此，公司还专门从外部聘请了一位有丰富员工培训经验的培训师作为公司培训顾问，由他对所有内外培训师设计的课程予以评审，保证课程设计的质量。收集成果，激励士气 重视成果的收集与展示，收集成果，激励士气。由人力资源部牵头，对公司前一阶段活动效果比较明显的进行总结，将活动前后状况进行科学的对比，用公司自己的实例来说明活动的实际作用。同时，这样也对前一阶段工作比较突出的员工是一个有效的激励，提高了这些员工的积极性。在展示这些成绩的同时，也比较直观的告诉大家，效果的评估常常需要一段时间，这就一方面使得那些急于看到效果的人们看到确实产生了积极效果，另一方面也要让他们认识到，人力资源开发活动有其自身规律，效果也不可能马上可以得到验证的，这样就能统一认识，保证工40 / 46作的平稳、有效进行了。 加强沟通，确保用人计划有效 针对这个问题，一方面要提高人力资源部的组织协调能力，另一方面也要提高人力资源部对公司各个部门业务的熟悉程度。为了确保各部门提供信息的准确性，人力资源部加大与各部门的沟通，并增加核对次数；利用内部或外部审核等机会，使各部门经理层能有更多机会到其他部门去考察，了解其他部门的运作情况；有针对性地设计课程，帮助大家熟悉不同部门的职能和运作模式。强化工作分析，深入把握培训需求 强化工作分析，深入把握员工培训需求，使培训的点与面更加紧密结合成为有机的整体。针对有些培训过于肤浅，没有真正针对公司真正要求的情况，公司决定进一步加强更加细致的工作分析工作。比如，针对典型的问题，召集相关人员进行工作分析，了解问题发生的原因，给出解决方案，并制定相应的培训计划。这样生动的例子，不仅可以让员工容易理解和接收，而且也可以让大家知道，41 / 46培训需求的把握不仅仅是通过需求调查表，对公司业绩中明显的问题的分析和解决方案本身也就是公司最需要的培训课程。建立系统的公司绩效管理体系 暴露出来的问题正说明公司绩效管理体系准备的不充分、不全面，所以，公司应该加强推进绩效管理体系的建立和运行。一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成公司的任务为绩效管理的目标。在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。建立人才预备队进出机制 42 / 46建立人才预备队进出机制：每三年为一个培养周期，三年以后就自动退出；每年年初招收新人进入人才预备队；完善人才预备队考核机制。应该说，经过天津港箱货公司一年来的人