有效沟通与团队建设ppt课件.ppt

1 有效沟通与团队建设 讲师 2 简富临老师 中国人民大学人力资源管理博士新华商智签约讲师中盈智源签约讲师英国城市专业学会 City Guilds 国际培训及评审认证课程 中文讲师英国领导管理学院 ILM 国际工商管理资格认证课程 中文讲师美国哈佛商学院出版公司 HBSP 企业管理教练课程 中文讲师 3 课程内容 管理者角色认知与能力建设 4 高绩效团队的价值 单元一 5 团队的定义由少数有互补技能 愿意为了共同的目的 业绩目标和方法而相互协调并共同的人们组成的群体 团队的基本要素 团队的定义与要素 6 对团队的误解 一 把组织等同于团队二 把与团队之间的关系看成是雇佣关系三 把个人与团队的关系当成依附关系四 狭隘的集体主义五 根本不相信团队六 让自己淹没在团队中七 把自己当成局外人八 对团队期望的偏差九 把团队只当成一种工具 7 团队 Team 不等于工作群组 Group 7 高绩效团队打造 8 团队的作用 1 降低压力2 责任共同承担3 提升4 共同分享成果5 成员相互协作6 共同体验成就 9 何谓团队价值 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用 团队成员的努力结果使团队绩效水平远远大于个体成员绩效的总和 团队绩效 个人绩效 10 明确的目标与方向 开明的领导 合宜的角色分配 适合的系统设计 良好的沟通交流 相互信赖关系 高绩效团队 高绩效团队 HPT 的运作模式 HighPerformanceTeam 11 HPT模式各阶段的作用 12 从高绩效团队的发展模式来看 这个案例说明了什么 酒店员工主动为房客创造了美好的经验 如何才能做到这点 打造高绩效团队 案例分析 丽兹酒店为何能给顾客六星级的服务 EX 1 13 不良团队的行为表现特征 表现一 物以类聚 人以群分表现二 他有什么了不起表现三 谁的人表现四 总是看别人身上的缺点表现五 各人顾各人表现六 严于律人 宽于待己 从员工分析 14 不良团队的行为表现特征 表现一 团队的目标不清晰表现二 团队领导的领导风格不适宜表现三 团队的沟通机制不通畅表现四 团队的冲突管理不健康表现五 团队的规范没有跟随团队阶段发展而发展表现六 团队对外界变化的环境不能及时调整和适应 从组织分析 15 我的团队健康吗 从以下五个方面来评价团队的健康度 成员共同领导的程度 团队工作技能 团队氛围 凝聚力 团队成员的贡献水平 TX 1 16 团队发展与建设途径 单元二 17 团队绩效 工作表现 高绩效团队 真正的团队 潜在的团队 伪团队 工作群体 从群体向高绩效团队过渡 18 在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 19 1 形成期这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点 团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智能和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性 20 如何帮助团队度过形成期 宣布你对团队的期望与成员分享成功的愿景提供团队明确的方向和目标 展现信心 提供团队所需的 帮助团队成员彼此认识 21 2 磨合期这个步骤发生在向成长曲线的第2阶段转变之时并有如下特点 关于团队目标 领导 类型和工作关系的观念冲突沟通不良 经常导致意见相左人际关系紧张 冲突加剧 对领导权不满 尤其是出问题时 个人和小组需求的模糊化 22 如何帮助团队度过磨合期 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力 不容以权压人 了解团队成员的需求鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法 准备建立 以身作则 调整领导角色 鼓励团队成员参与决策 23 3 规范期这个阶段发生在向成长曲线的第3阶段开始并有如下特点 共同的愿景 目的和目标开始产生沟通较开放 团队成员敢于面对问题信任再建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智能 技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低 24 4 执行期这一步骤正好进入发展曲线的第4阶段 具有如下特点 明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干 技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 25 如何带领执行期的团队 变革 随时更新工作方法与流程 团队领导形如团队成员而非领袖 通过而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展 承认个人的贡献 庆祝成就 26 5 转换期这一步骤是一个新的发展曲线的开端 具有如下特点 共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 27 6 服从期这是一个衰落的步骤 在这里团队没有认识到需要激活和创新 具有如下特点 缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内 28 情景分析A 你会怎么做 某公司在过去一直允许员工到外面出席一些会议研讨 虽无明文规定 但公司负担一切费用 但现在由于紧缩预算 过去这一做法不能再继续实施了 公司总部要求你制定一套关于部门员工到外面出席会议的制度 过去 当面临问题时 员工们一直都能够给予较大帮助 他们也知道公司在紧缩预算 你所领导的团队完成任务的业绩相对比较稳定 员工之间也比较信任 你将 A自己制定一套出席外部研讨的制度 并确保部门人员能够按照你制定的制度执行 B在吸收员工的建议的基础上 制定一套制度 C让员工拟订一份制度 由你来审核批准 D与员工们一起工作 肯定他们在拟订制度工作中所做的贡献 29 情景分析B 你会怎么做 你调任到一个新的部门做经理 这个部门在过去的三个月中业绩一直在滑坡 他们也许没有很好的能力把工作做好 但是他们有很高的工作热情 你将 A让全体成员了解大他们在过去3个月中的不令人满意的工作结果 让他们找出问题 并设法解决 B再次明确工作结果应该达到的目标 提供工作知道 并密切监督他们的工作C参与并支持团队成员为寻找问题的原因和解决方法所做的工作 D结合他们的建议和想法 再次明确工作结果应达到的目标和工作计划 30 由以上情景 请思考 为什么采用不同的领导方式 采用的领导方式需要考虑哪些因素 31 建设团队的四种途径 途径一 人际关系途径途径二 目标导向途径途径三 共识导向途径途径四 角色导向途径 32 建设团队途径一 人际关系途径 通过增进交往 增进团队成员之间的感情 了解和信任 管理者可采用的方式 找自己的人人际关系朋友化为下属争取利益管理者不当行为 像老母鸡照顾小鸡所有都是我的人 依关系远近评价个人为团结每一成员 因此失去原则和行为规范 33 人际关系的基础 建设团队所需要的人际关系 应该是建立在团队领导与团队成员之间团队成员相互之间的沟通 尊重 了解上 建立在能接受别人 主动聆听别人的意见 不同的意见和观点受到重视等基础之上 34 建设团队途径二 目标导向途径 通过团队领导制定好团队目标 并且让成员明确团队目标 成员自己想方设法达成目标 优点比较容易操作能激发员工与管理者之间更好的沟通对员工进行有效的授权对员工的工作成绩评价标准比较客观 缺点缺乏达成这个目标所需要的行为常为了达成短期目标而牺牲长期目标容易出现团队成员个人业绩绝对化有部分因素是团队成员所不能够掌握的仅为一般员工而制定 35 建设团队途径三 共识导向途径 共识导向途径认为团队建设的核心是在团队成员之间有共同价值观和理念达成一致 只有拥有共同的价值观 才能把人们凝聚在一起 对于公司而言 建设企业文化和共同的价值观 是建设团队的重要途径 但是对于部门而言 形成共同的价值观太大了一些 部门作为一个团队 价值观要服从公司的总体价值观 在部门里 建设团队更为实用的 有效的是通过价值观的基本形态 共识 来建设团队 36 优点能够顺利实现团队工作目标有利于团队领导以及团队成员之间的良好沟通有利于团队成员之间资源共享 信息共享 智慧共享使团队成员具有共同的价值观和行为规范 缺点要花费很多的时间和精力成本比较高搞不好会造成团队的分裂 37 建设团队途径四 角色界定途径 角色界定途径重点强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待 通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架 38 角色界定途径应遵循的原则 每个团队成员既承担组织角色 又担任一种团队角色 一支团队需要在组织角色及团队角色之间找到一种令人满意的平衡 这取决与团队的任务必须认知自己和别人的团队角色团队角色的产生遵循自觉 自愿 自然的原则一个团队只有在具备了多种角色 并且各种角色的数量适当时 才能充分发挥其技术资源优势 39 请小组模拟甲级足球队 或你们熟知的球队类型 如排球 篮球 棒球等 开赛前会议 你认为这是一个怎样的会议 请思考并分享 球队开会 充分体现团队的特征 为什么在管理工作中 我们开不出这样的会 我们应采取什么措施 小组演练 团队建设 40 团队组建与角色结构 单元三 41 团队成员应具有的两大功能 任务功能 实现目标的措施 与直接行为有关 维护功能 形成人际间合力的措施 与支持行为有关 把握好任务和维护功能的平衡才能使团队产生满意的结果 42 任务功能制定议事表确立目标制定时间限制评估工作提供信息 管理者的两种功能 维护功能认可聆听鼓励参与管理冲突建立友善关系 43 团队角色与组织角色的互补 一项调查表明 组织角色所规定的职责实际只能是一个组织所真正需要的职责的30 而余下的70 组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的 或者说 无法用职职责来加以规定的 这70 的完成 必须发挥团队角色 44 团队角色与组织角色的差异 45 实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完善者 贝尔滨教授 团队的八种角色 46 47 48 想一想 西游记中 唐僧 孙悟空 沙和尚 猪八戒西天取经的故事中四个人分别扮演了什么角色 49 贝尔滨团队角色测验 了解你在团队中的角色 TX 2 50 请思考并分享 自己的哪些行为符合自己在团队中的角色 了解自己在团队中的角色对管理上的工作有何帮助 你能辨别团队中其他成员的角色吗 如何做到呢 当团队中某些角色缺乏时 如实干者或信息者 团队会出现哪些问题 又应如何弭补呢 51 团队角色的启示 每一种角色都很重要一个人不可能完美 但团队可以每一个角色都有优缺点 要用人之长 容人之短尊重团队角色差异合作能弥补能力不足 52 小结 一个人不可能具有八个角色特征 所以一个人不可能承担团队中全部角色 但团队可以通过不同角色的组合而达到完满 然而一个人有可能同时具有好几个角色特征 团队领导可以通过招聘 培训 角色分配等方法来完善团队功能 53 有效团队沟通要领 单元四 54 沟通在团队管理上的功能 可以使思想一致 产生共识可以减少摩擦与意见分歧可以使管理者洞悉真相 排除误解可以减少互相猜忌 凝聚团队情感 可以疏导人员情绪 消除心理困惑可以使部属了解组织环境 减少革新阻力可以收集信息 使团队状况共有可以增进人员彼此了解 改善人际关系 55 沟通的意义 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体之间传递 并达成共同协议的过程 没有任何信息需要传达 就无所谓沟通没有传达的对象 就无法产生沟通有效的沟通代表了解 并不代表同意 56 沟通的过程 57 发讯者想要传送信息的个人或组织 沟通过程中的信息来源收讯者沟通时接收信息的目标对象编码将发讯者所想要传达的意思转变为通常以文字 语言或符号等形式来呈现译码将经由沟通管道传达而来的语言与符号 予以翻译说明的过程信息的传送与沟通媒介沟通管道是信息传递的媒介 通常由发讯者选择 58 噪音在整个沟通过程中 任何会妨碍 曲解或减缓信息传达的事物反馈将信息送回发讯者 以供其检视所送出的信息是否被正确地了解滤网由于无意 有意和下意识的将信息加以过滤 59 情景演练 上司的指示 I 60 小组讨论 你完全听懂上司的指示吗 你觉得出现了什么沟通问题 如何解决 61 导致沟通失败的原因有哪些 缺乏信息或知识 没有说明重要性 当我们在沟通的过程中 没有优先顺序 没有说明这件事情的重要性 只注重了表达 而没有注重 没有完全理解对方的话 以致询问不当 时间不够 不良的情绪 人是会受到情绪影响的 特别是在沟通的过程中 情绪也会影响到效果 没有注重 没有理解他人的需求 职位的差距 文化的差距也会造成很多沟通的失败 62 管理者如何克服沟通的障碍 建立正面的态度不要急着说 听人把话说完建立沟通的管道检视周围有无抱怨或不满的声音培养良好的EQ化被动为主动鼓励大于责备学习的技巧强化个人沟通能力 63 有效表达的技巧 运用思考法清楚表达思想和意见 原则 确认信息准确性以简明方式加强效率善用声音与表情 非语言 使用对方听得懂的语言 64 倾听的障碍 观点不同个人偏见时间不足急于表达自己的观点环境的干扰 65 积极倾听的技巧 1 回应 1 内容 你所说的是 2 感觉 你看起来好像很担心那件事 2 支持对方 我了解 请继续 3 我可以重复你所说的 看看我的了解是否正确吗 4 在我听来你要说的意思是 5 组织 我们可以看看这件事怎么发生 试着找出问题和解决的方法好吗 66 反馈的技巧 具体 明确以 为主真正对事不对人以而不是批评为目标把重点放在对方可以改善的特定行为上寻求对方的意见而不是强加自己的意见给予真实的赞美及鼓励 反馈就是沟通双方期望得到一种信息的回流 我给你信息 你也要给我信息反馈 67 请辨识何者反馈较佳 为什么 68 组织内部沟通的原则 准确性 表达的意思要准确无误完整性 表达的内容要全面完整及时性 沟通要及时 迅速 快捷策略性 要注意表达的态度 技巧和效果 这就必须考虑沟通的策略 69 如何有效地向上沟通 把握时机和场合了解上司的意图理清自己说话思路汇报工作要有重点都极具说服力适度提供解决问题的方案请上司点评设想上司 事先准备答案 70 如何有效地向下沟通 信任部属 不怀疑部属的诚意与健全心智关心并珍惜与部属关系 对观念上的差异愿意沟通接纳外来影响 并愿意改变自己指示信息明确 简单易懂 并 勿仅于公务互动 多运用 倾听 来了解部属运用 倾诉 适度让部属了解自己的 感受 避免情绪上的发泄如果有差异 多从双方开始沟通 再慢慢解决歧见 71 如何有效地平行沟通 用代替直言提问题代替批评让对方说出期望诉求 顾及别人的自主自尊 72 小结 彼得 德鲁克谈沟通 法则一 沟通是一种感知 是否感悟 法则二 沟通是一种期望 是否期待 法则三 沟通产生要求 要求接受 法则四 信息不是沟通 信息是中性的 73 团队冲突解决之道 单元五 74 情景案例 指正部属错误造成裂痕 你最得力的一位部属刚完成一件大案子 她做得非常好 可是 在她向你报告她所完成的案子时 你一眼就看到一个错误 你以一种很不高兴的态度把错误指出来 但此案子的其它部分都做得非常完美 后来 虽然你告诉她 她做得非常好 但你一开始的反应 却破坏了你对她的赞美 她非常沮丧 而且自此之后对你很不满 虽然你对她完成的这个案子 给她一份相当优厚的奖金 但未能使她消气 而且她甚至考虑要辞职 你该如何弥补这一情况呢 75 冲突的定义 个人或各人间有不同的目标 互斥 而必须前去完成时 在心理认知上或行为上所产生的矛盾 称之为冲突 76 冲突是否具有正面价值 冲突价值的评估标准为何 冲突是否带来学习与成长 评估冲突的价值 77 建设性冲突激发才干和能力带动创新和改变学习有效解决或避免冲突的方法对组织的问题提供诊断信息带来整合及同心协力 冲突的类型 78 破坏性冲突耗费时间过度展现自利倾向 妨碍组织整理的发展持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损转移且消耗组织的时间与能量可能要附上极高的经济和情绪上的代价制造 我 他们对立 的态度导致信息错误和事实真相的扭曲 冲突的类型 79 团队冲突的五种处理方式 两种行为方式 合作性行为 一方力图满足对方愿望的行为 越努力满足对方的愿望和要求 那么合作性也就越强 武断性行为 力图满足自己愿望的程度 其越想让对方满足自己的愿望和要求 那么武断性也就越强 80 团队托马斯 基尔曼模型 81 方式一 竞争 这是由于团对冲突的双方都采用武断行为所形成的 这种情形下 双方各自站在自己部门的职责或利益上 各不相让 要么你们对了 要么我们错了 一定要分出个胜负 是非 竞争方式的特征 正面冲突 直接发生争论 争吵或其他形式的对抗 冲突的双方都高度武断 高度不合作 冲突双方在冲突中都寻找自我利益的满足 而不考虑对他人的影响 竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标 试图向别人证实自己的结论是正确的 而他人则是错误的 出现问题时试图让别人承担责任 只顾胜负 不顾冲突带来的后果 82 方式二 回避 冲突双方既不采取合作性行为 也不采取武断性行为 你不找我 我不找你 双方回避这件事 回避方式的特征 既不合作也不武断 这时团队冲突是以双方回避冲突的形式出现 双方试图忽略冲突 这种冲突极易被忽略 双方都意识到冲突的存在 但都希望回避 不发生正面对抗 83 方式三 迁就 团队冲突的双方中有一方高度合作的 不武断的 也就是说 只考虑对方的要求和利益 不考虑或牺牲自己的要求和利益 而另一方则是高度武断的 不合作的 也就是只考虑自己的利益 不考虑对方的要求和利益 迁就方式的特征 高度合作 不武断 愿意牺牲自己的目标使对方达到目标 尽管自己不同意 但还是支持他人的意见 原谅他人的违规行为并允许他继续这样做 迁就是一方为了抚慰对方 则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上 为了维护相互关系 一方愿意作出自我牺牲 84 方式四 妥协 冲突双方都有部分合作性 但又都有部分武断 这种情形下双方都 你让三分 我让三分 双方都让出一部分要求和利益 但同时又保存了一部分要求和利益 妥协方式的特征 界于武断与合作中间 当冲突双方都