市场营销第六讲营销战略ppt课件.ppt

1 市场营销战略 2 战略管理基本理论制定营销战略的重要性营销战略的制定过程市场营销策略 3 战略管理基本理论 4 战略管理思想范式的演进 一 战略规划学派二 环境适应学派与逻辑改良主义三 产业组织学派与波特的战略思想 5 一 战略规划学派耗子问猫 请问我该从哪走 群猫回答 这要看您想到哪里去 战略 确定目标并根据目标决定行动方向 耗子再问 我该怎么走 属规划学派的猫甲 你应先订好计划再走 属适应学派的猫乙 你可摸索着走吧 有错就换一条路 属产业组织学派的猫丙 你为什么要去那 是否换一个目的地 6 资源配置不仅是社会的任务 也是企业等经济组织的任务 经济组织的战略任务就是资源的配置过程 也就是资源与机遇的匹配过程 战略规划的步骤1 研究外部环境条件 发展趋势 组织内部的独特能力 2 识别外部机遇与风险 识别组织内部的优势 劣势 3 决定机遇与资源的匹配 4 战略选择 优势 机会战略劣势 机会战略优势 威胁战略劣势 威胁战略 SWOT 7 波士顿矩阵 BostonConsultingGroupMatrix 高 低 低 市场份额 销售增长率 明星业务 一体化 市场与产品开发问号 市场渗透 产品开发 市场开拓奶牛 相关多元化 可能衰退则马上收缩 剥离瘦狗 清算 剥离 收缩另外还有SPACE矩阵 IE矩阵等 8 战略规划学派批判 假设环境可预测 而环境是在不断变化 要确定明确的目标 企业往往对目标模糊化 注重现有资源与未来资源匹配 没有创新意识 致命弱点 明茨伯格 H Mintzberg 指出 在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则接受者 Ruletaker 在产业中竞争 很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势 战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的培养 对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议 9 背景 1970年代 世界经济环境大幅变化 73年石油危机 打破了三安范式的基石 环境可预测性 产生 战略规划学派是以未来可预测为前提的 1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰 而以环境不确定为基础的 环境适应学派 应运而生 这一学派强调 战略的动态变化 即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度 二 环境适应学派与逻辑改良主义 10 2 自然选择与适应进化论 林德布罗姆的 摸着石头过河 MuddlingThrough 沃特斯 J Waters 应急战略 EmergentStrategy 明茨伯格等都认为战略是意外的产物 是企业应对环境变化所采取应急对策的总结 总之 管理不确定性成了企业的核心能力 伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性 钱德勒 A D Chandler 的著名观点 组织结构随战略而改变 StructurefollowsStrategy 钱德勒认为企业战略应当适应环境 即满足市场需要 而组织结构则应适应企业战略的改变 本质上 环境适应理论是一种进化观 它的核心是 路径依赖 PathDependency 11 3 学习模型与学习型组织 吉尔斯 WilliamGiles 通过研究壳牌公司 提出了 战略规划是一个学习的过程 PlanningasLearning 圣吉 P Senge 则在1990年代进一步发展了这种理论 提出 学习型组织 战略 学习型组织 的前提是 外界环境在不断变化 组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐 即适应市场 当然 这种学习不能只为适应与生存而学习 而要进行创造性的学习 并进行系统思考才行 学习型组织 发展它的员工 使员工热衷于并有能力适应环境变化与变革自身 这种理论还强调组织内应有 共同愿景 公开沟通 使组织利益高于个人和部门利益 12 环境适应学派的分析工具 适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上 它最具代表的思想是 试错性 1 SMFA法S Scanning 审视 早期讯号 预警M Monitoring 监控 观察趋势F Forecasting 预测 预测可能发生的结果A Assessing 评估 环境变化对企业的影响SMFA法强调动态分析 不断修正 环境的机遇代表可能 环境的威胁是潜在的约束 13 环境适应学派缺少有效的分析工具 人们觉得适应学派的思想有道理 但却无法操作 适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境 而对企业究竟要如何选择行业 如何积累和形成持久竞争优势 如何与同行竞争 针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答 而此时已进入1980年代 企业对多变的环境已有了一定程度的适应 企业家们越来越发现市场结构对企业盈利影响巨大 同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具PIMS ProfitimpactofmarketingStrategy 及SCP分析框架 Structure Conduct Performance 使得战略的研究有了一个提高的机遇 14 三 产业组织学派 战略新范式 1970年代末期及至1980年代初期 世界经济形态发生了非常大的变化 其标志是 市场结构越来越集中 产业组织的力量超越政治 经济环境的力量 大企业在行业内形成垄断 自由竞争转向垄断竞争 产业资本密集 技术密集导致行业进入障碍加大 成功的企业大多来自有吸引力的行业 基于以上因素 战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来 转向寻找有吸引力的产业 从成本和产品差异化上来寻找竞争优势 出现了SCP PIMS及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式 产业组织学派范式是一个跳跃 与三安范式并无逻辑上的联系 15 制定营销战略的重要性 16 案例1 可口可乐改配方带来灾难 可口可乐在八十年代中 做了一个大规模味道测试 当时它是全球最受欢迎的软性饮品 遥遥领先其他对手 测试结果显示 许多消费者喜欢甜一点的味道 较接近其主要竞争对手百事可乐的味道 可口可乐因而在八五年 抛弃旧的可乐配方 采用新配方 当时它的主席戈伊苏埃塔 RobertoGoizueta 对测试的结果充满自信 将公司的决定称为 有史以来最容易作出的决定之一 17 但可口可乐大部分的忠实消费者并不同意他的话 新配方可口可乐推出后 可口可乐的销量随即一落千丈 该公司在三个月之后 不得不向消费者屈服 重新推出旧配方可乐 新配方可乐很快便消失了 可口可乐后来虽然重振雄风 但新可乐的失败 仍然令很多可口可乐的员工印象深刻 18 案例2 停刊股价表 商业日报 遭 华尔街日报 击败 二次世界大战之后 美国两份最大的商业报纸 商业日报 和 华尔街日报 在发行量及影响力两方面 都并驾齐驱 无分上下 然而 在一九五一年 商业日报 决定停止刊登股价表 原因是它认为股价表很少有读者看 而且制作成本昂贵 该报希望将资源集中报道商业活动 19 华尔街日报 销量便从那时候起飞 部分动力来自公众对股市的兴趣日浓 现在它的发行量达175万份 而 商业日报 呢 只有1 7万份 20 案例3 美国西南航空公司的竞争战略分析 美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业 也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司 在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀 21 一 公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场 1 公司的机型只有一种即737飞机 因而机械师 零备件以及飞行员训练都是唯一的 其目的是为了节约成本 公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的 2 只进行点到点飞行只进行德克萨斯州三大城市休斯顿 达拉斯 奥斯汀相互间的点到点飞行 飞行距离为600 700公里 大约45至50分钟 22 3 明确定义业务范围公司对市场进行细分 明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者 23 二 公司明白比竞争对手强的方面在于 1 减少门到门的旅行时间选择离市区近的二流机场2 体验轻松活泼的旅行生活公司只招爱开玩笑 活泼可爱 爱讲故事 笑话的乘务员 让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验 3 价格低廉别的航空公司的航线价格为180 200美元 而西南航空公司的航线价格仅60 80美元 24 三 与竞争对手一样的方面在于 1 与最安全的航空公司一样安全 2 西南航空公司选择的是机龄小的新飞机 让消费者感到坐该公司的飞机安全 25 四 比竞争对手弱的方面在于 西南航空公司的一大特色是 告诉消费者我比别人差的是什么 其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的 26 1 不通过旅行社代销 而代之以直销的方式 将给旅行社的钱直接让利给消费者 27 2 不确定座位 客户上去可以随便坐 公司由于实行塑料登记牌 只有A B C的批次 和先到先挑选座位的方式 因此上飞机的时间非常快 减少了用户等待的时间 也是为了减少用户的门到门的旅行时间 而对公司来说 付给机场的着陆费同样也减少了 28 3 没有头等舱原来的737飞机有三排头等舱 每排4个座位 共12个座位 现在去掉头等舱 变成了4排 每排6个座位 共24个座位 可以多卖出12张机票 29 4 不提供行李转机服务乘客若想续乘的话 公司不提供行李转机服务 乘客必须自提行李 这也节省公司在这方面的开支 这对消费者来说是个缺点 但这缺点意味着便宜 30 5 不提供餐饮服务737乘务员通常是4到5个人 而西南航空公司仅2个人 大大节约了成本 从2个人的工资来看 4 4万 航空业的平均水平 2 8 8万 工资 但考虑到场所 通讯设施 保险 员工培训等工资外成本 并按照西方同类企业的平均水平 员工的实际人均成本是员工工资的5倍 因而可以节省8 8万 5 44万 31 不提供便餐服务 还可以省去一笔昂贵加热设施 热饭等 的费用 将加热设施位置进行改造 又可以增加6个座位 多卖6张票 另外 没有了餐饮服务 飞机到达后 打扫卫生就简单了 又可节省15分钟 使得机组可以在短短的25分钟完成换乘 别人的航线一天飞6趟 该公司因而可以飞8趟 效益非常可观 32 五 不可复制的公司战略 在全美航空业年会上 西南航空公司的总裁总会说的话是 希望大家和平相处 不要打价格战 你们如果打我们航线主意的话 我也会抢你们的长线生意的 并且价格将下降1倍 因此 没有一家航空公司敢打它的主意 也没有一家航空公司学习它的公司战略 33 由于西南航空公司成功地实施公司战略 成了连续20年年年赢利的航空公司 目前 公司在全美十佳公司中排名第六 其他著名的航空公司都榜上无名 34 西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信 投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务 该公司带着总裁签名的回信是这样说的 感谢你搭乘本公司的航班 但是我们没有计划提供你所需要的服务 若你需要这些服务 请你搭乘其他航空公司的航班 若你不需要这些服务 请你再次搭乘本公司的航班 写得有情有理 实现了公司的 有所为 有所不为 的战略 西南航空公司 有所为 有所不为 的根本目的在于为特定的消费群体服务 让这些消费群体满意 35 案例4 盛大进入网络游戏 盛大的成功主要是战略上的成功 陈天桥带领盛大进入了一个高成长 低竞争的行业 并且他超过对手的绝技是 当对手还在自视为高科技公司时 他就看出盛大是一个媒体公司 网络游戏其实就是一种媒体 一种 在电脑屏幕上收看的互动电视 它是用一种全新的方法把娱乐内容组织起来 并成功地销售出去 当对手把网络游戏当作是艺术品而在孤芳自赏时 他已经用卖快速消费品的思路迅速建立起通畅的渠道 36 史玉柱 巨人归来福兮祸兮 史玉柱携两亿美金进入网络游戏 开发游戏 征途 一亿美金直接投进去 一亿美金做储备 研发花了4000万 主要是薪水 200多研发人员 服务器投资在千万以上 足够30万人同时在线 37 营销战略三出路 特色 以独特性赢得顾客1 提供特殊产品或服务 2 满足特殊顾客群需要 3 以特殊途径满足顾客 取舍 权衡利弊做出选择1 有所为有所不为 2 鱼和熊掌难兼得 3 为他人留有生机 组合 多环节配合默契1 管理群体协同效应 2 市场网络协同效应 3 资源竟合协同效应 38 营销战略的制定过程 39 规划企业使命 明确企业目标 业务组合计划 具体化数量化 营销战略的制定过程 40 认识和界定企业的使命 企业使命 Mission 反映企业的目的 特征和性质 并回答如下问题 本企业是干什么的 本企业应该怎样 41 企业的宗旨或使命 杜邦公司 通过化学方法生产更好的产品 英特尔公司 在新型计算机行业中成为芯片的一流供应商 新加坡住房与发展委员会 通过一项全面的公共住房方案 以可承受的价格 为新加坡人提供高标准的公共住房 福特 要想使一般人 不仅是有钱人 能拥有自己的汽车 42 美国的著名服务公司ServiceMaster 一切为了上帝的荣誉 帮助人发展 追求优异 在盈利中成长 强生公司 为了摇篮 诺基亚 科技以人为本 43 企业使命三要素 根据美国学者金尼斯的研究 企业使命的定位可以包括以下三个主要因素是 生存目的的定位经营哲学定位企业形象定位 44 1 生存目的的定位 对企业生存目的的具体定位要回答以下两个问题 企业的业务是什么 企业未来的业务是什么 45 松下公司的生存目的 作为工业组织的一个成员 努力改善和提高人们的社会生活水平 要使家用电器像 自来水 那样廉价和充足埃克森公司的使命强调 提供能源 哥伦比亚电影公司 提供娱乐活动 46 2 经营哲学定位 麦当劳 Q S C V 质量 服务 清洁 物有所值 精神IBM 尊重人 服务 卓越 三原则 47 3 企业形象定位 IBM 电脑业的 蓝色巨人 百事可乐 青年一代的选择 48 确定企业目标 具体化 数量化 市场占有率知名度和信誉产品质量生产成本分销成本研究 开发 创新能力盈利能力规模经济状况 战略业务组合单位的选择 每一个独立的经营业务范围就是企业的一个战略业务单位 strategicBusinessUnitsSBU 一个战略业务单位应当是企业能为其制定专门的营销计划的最小经营单位 1 企业所要服务的顾客群 2 企业所要服务的顾客需求 3 企业用以满足顾客需要的技术和技术方法 49 战略业务单位的基本特征 1 它是一项独立业务 2 它有自己的竞争者 3 它有专职的经理来负责战略计划 利润业绩 并且有能力控制影响利润的大多数因素 50 战略业务单位的分析方法 波士顿咨询公司产品构架60年产生 假定所有企业是由两个以上的战略业务单位所组成 每个业务单位拥有明显区别的产品市场面 51 52 市场营销策略 53 市场竞争地位 市场领导者 40 市场挑战者 30 市场追随者 20 市场补缺者 10 54 市场领导者策略 扩大整个市场需求新使用者新用途扩大使用量保护现有市场份额扩大市场份额 55 市场挑战者策略 攻击市场领导者攻击同规模企业攻击小企业 56 年 娃哈哈公司推出非常可乐 据中国饮料工业协会统计结果表明 目前非常可乐已占据国内市场份额的 三分天下的趋势已初见端倪 2001年在中国先后推出纯净水品牌 水森活 冰露 57 市场追随者策略 寄生者有限模仿者改进者 58 理想补缺市场的特征 足够的规模和购买力 能够盈利具备发展潜力对强大的竞争者无吸引力有能力提供优质产品和服务已建立了良好的声誉 59 市场补缺者策略 创造补缺市场扩大补缺市场保护补缺市场 60 市场竞争策略 产品差异化策略成本优势策略侧重策略 61 产品差异化策略 含义 指通过制造一种具有独特性的产品 并利用这种独特性来和其他厂家竞争的策略 如可口可乐配方 农夫山泉 五大连池矿泉水等 62 牛奶市场 原味的 各种果味的 含果粒的 伴果酱的 低糖的 无糖的 低脂的 脱脂的 高铁高钙的 添加各种微量元素的 等等 啤酒市场 普通啤酒 淡啤 生啤 冰啤 黑啤 以及瓶装的 罐装 散装的 等等 洗发水市场 去屑的 营养的 柔顺的 让头发不分叉的 让头发更有韧性的 防脱发的 等等 牙膏市场 美白的 坚固牙齿防蛀牙的 防过敏的 预防上火的 清新口气的 甚至还有竹盐咸口味的 等等 化妆品市场 功能 滋润的 美白的 祛斑的 防皱的 用途 面霜 眼霜 手霜 足霜 全身用的护肤霜 形态 精华液 乳液 膏体 还有膜的 等等 63 产品服务人员渠道形象特色订货方便能力 资格覆盖面标志性能送货谦恭专业化文字与视听媒体一致性安装诚实绩效气氛耐用性客户培训可靠事件可靠性客户咨询负责可维修性维修沟通风格多种服务设计 差异化的变量 64 有效差异化的原则 重要性 该差异化能向买主让渡较高价值的利益 明晰性 该差异化是其他企业所没有的 或是该企业以一种突出的 明晰方式提出的 优越性 该差异化明显优于其他途径而获得相同的利益 可沟通性 该差异化是可以沟通的 是买主看得见的 不易模仿性 该差异化是其他竞争者难以模仿的 可接近性 买主有能力购买该差异化 盈利性 企业将通过该差异化获得利润 65 蒙牛乳业细微之处打造产品差异化 乳制品的同质化程度较高 蒙牛为提高产品品质 长期坚持每天清洗送奶车 每年要多支出费用1钱多万元 但保证了产品的质量 蒙牛还在牧场为奶牛建立了舒适的环境 每天为奶牛按摸 在音乐中为奶牛挤奶 提高了挤出的奶汁的品质 66 蒙牛的 一净一稠 一净 建起了中国第一个奶车桑拿浴车间 奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶 都要在高压喷淋设备下进行 三洗 酸洗一遍 碱洗一遍 开水及蒸气洗一遍 最大限度地保持了牛奶的原汁原味 一稠 着眼于价值 添加了 闪蒸 工艺 在百分之百原奶的基础上又剔除掉一定比例的水分 从而使牛奶闻更香饮更浓 67 成本优势策略 含义 指利用本产品成本低于其他竞争者产品成本的优势 来进行市场竞争的策略 途径 1 增加产品系列和品种发展多系列产品 发展相关系列产品 发展组合系列产品 2 扩大生产经营规模3 调整产品的价值系数 68 侧重策略 含义 指侧重对某一部分顾客 产品和区域市场开展竞争的策略 69 市场发展策略 是关于增加产品销售量 扩大市场占有率 开发新产品 新市场的策略童装果汁食品饮料 食品饮料奶粉冰淇凌咖啡 台式机笔记本数码相机手机电子数码 70 1996年 可口可乐推出首次为中国市场研制的果汁品牌 天与地 天与地 的果汁是特别为中国消费者的口味生产 天与地 先后于1998年和1999年推出茶产品和矿物质水 1997年8月 可口可乐公司推出六种果味的碳酸饮料品牌 醒目 包括西瓜 橙 椰子 萍果 桃及提子 2001年在中国先后推出纯净水品牌 水森活 冰露 运动型饮料保锐得和果汁饮料酷儿 2002年柠檬口味茶饮料雀巢冰爽茶上市 2003年 雪碧冰薄荷 上市 2004年成功上市 茶研工坊 和 美汁源果粒橙 2005年推出香草味可口可乐 生姜味雪碧和即饮咖啡饮料雀巢咖啡 71 扩张策略 在公司现有的产品领域寻找未来发展机会一体化发展 建立和收买与公司产品业务有关的业务多样化发展 增加与公司目前产品业务无关的富有吸引力的业务 72 密集型成长一体化成长多样化成长 市场渗透市场开发产品开发 后向一体化前向一体化水平一体化 同心多样化水平多样化跨行业多样 73 密集式成长 IntensiveGrowth 安索夫距阵 74 一体化发展战略后向一体化战略 生产商后控供应商 产供结合 例 杜邦公司购买油田前向一体化战略 生产商前控分销商 产销结合 例 旭日集团购买澳洲品牌真维斯 发展零售水平一体化战略 兼并或控制同类型的企业 例 海尔集团的 休克鱼 战略 75 一体化成长 IntegrativeGrowth 竞争者 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 76 多角化增长战略同心多角化 发展与现有产品相关的新产品 吸引新顾客 横向多角化 发展与现有产品无关的新产品 稳定现有顾客 综合多角化 发展与现有产品 市场无关的新产品 吸引新顾客 77 多角化成长 DiversificationGrowth 78 案例 巨人集团 的兴衰 巨人集团的创业者史玉柱 一个刚毕业硕士研究生 1989年 27岁 从4000元起步 一年成为百万富翁 三年成为亿万富翁 1995年 巨人集团发展到在全国拥有228个子公司 涉足电脑 生物工程 房地产等许多行业 从业人员达到2000多人 在技术创新 产品开发 市场开拓 营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩 79 巨人集团 的多元化策略 电脑桌面排版系统 巨人财务软件 巨人中文手写电脑 巨人中文笔记本电脑 巨人传真卡 巨人中文电子收款机 巨人防病毒卡 巨人加密卡保健品 药品脑黄金 巨不肥等十几个产品房地产70层的巨人大厦 80 巨人创业成功的奥秘 史玉柱没有通过走私 造假 贩毒等黑道去挣钱 也没有通过金融市场搞资本运作 廉价购并 实现低成本扩张 他靠的是扎扎实实的技术创新 管理创新 出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力 这也是巨人失败后 全国关注 共同帮助史玉柱分析原