《管理沟通》PPT课件.ppt

CommunicationForManagers 曾萍pennyzeng 管理沟通 有效的谈判 谈判 良好沟通是商务谈判的关键 商场如战场 虽然不见刀光剑影 却充满了智慧与胆略的较量 如掌握了商务谈判的真谛和基本技巧 从而在竞争激烈的商场上 挥洒自如 获得成功 谈判 关于谈判 谈判的准备谈判的方法谈判的话术谈判的技巧谈判中的沟通技巧谈判最佳替代方案 关于谈判 谈判者之自我定位每一个人都靠出售某些东西为生 每个人都是销售员 每一个人经常都需要面对顾客 顾客是什么 除非卖出东西 否则什么都不算数 因此 顾客就是企业的命脉 沟通 迷路 案例 关于谈判 规则一 顾客永远都是对的 规则二 假如顾客果真是错的 重读规则一支付薪水的人并非雇主 而是顾客 沟通 迷路 案例 关于谈判 销售员 谈判者 如何面对顾客 谈判对手 在态度上 要成为顾客的伙伴在角色上 要充当顾客的顾问在认知上 要将顾客视为 衣食父母 在行为上 要借着满足顾客的需要为手段以换取顾客满足自己的需要 成功的谈判 目标要实现 要富于效率 要赢得谈判对手之信任 沟通 迷路 案例 有效的谈判 其实 我们每天都在谈判 Wenegotiateeveryday Thinkofatypicalday Overbreakfastyoumaygetintoanargumentwithyourspouseaboutbuyinganewcar Youthinkit stime butyourspousesays Don tberidiculous Youknowwecan tafforditrightnow Youarriveatworkforamorningmeetingwithyourboss Youpresentacarefullypreparedproposalforanewproject butyourbossinterruptsyouafteraminuteandsays Wealreadytriedthatanditdidn twork NextItem Wenegotiateeveryday Thinkofatypicalday Cont Duringyourlunchhouryoutrytoreturnadefectivetoaster oven butthesalespersonrefusestorefundyourmoneybecauseyoudon thavethesalesslip It sstorepolicy Intheafternoonyoubringanalready agreed uponcontracttoaclientforhissignature Youhavetrumpetedthedealtoyourassociatesandmadethenecessaryarrangementswithmanufacturing Butyourclienttellsyou I msorry Mybossrefusestookaythepurchaseunlessyougiveusafifteenpercentdiscount Wenegotiateeveryday Thinkofatypicalday Cont Intheeveningyouneedtoreturnsomephonecalls butthelineistiedupbyyourthirteen year oldson Exasperated yousay Getoffthephone Theteenagershoutsdownthehall Whydon tyougetmemyownphoneline Allmyfriendshavethem Andthiskindofthingsgoonandon Wenegotiateeveryday Eachofusfacestoughnegotiationswithanirritablespouse adomineeringboss arigidsalesperson atrickycustomer oranimpossibleteenager Understress evennice reasonablepeoplecanturnintoangry intractableopponents Negotiationistheprocessofback and forthcommunicationaimedatreachingagreementwithotherswhensomeofyourinterestsaresharedandsomeareopposed 例如 1 分蛋糕 怎么分才公平 2 分橙子 商务谈判经典案例 有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子 这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子 两个人吵来吵去 最终达成了一致意见 由一个孩子负责切橙子 而另一个孩子选橙子 结果 这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子 高高兴兴地拿回家去了 第一个孩子把半个橙子拿到家 把皮剥掉扔进了垃圾桶 把果肉放到果汁机上打果汁喝 另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶 把橙子皮留下来磨碎了 混在面粉里烤蛋糕吃 例如 从上面的情形 我们可以看出 虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半 然而 他们各自得到的东西却未物尽其用 这说明 他们在事先并未做好沟通 也就是两个孩子并没有申明各自利益所在 没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平 结果 双方各自的利益并未在谈判中达到最大化 例如 如果我们试想 两个孩子充分交流各自所需 或许会有多个方案和情况出现 可能的一种情况 就是遵循上述情形 两个孩子想办法将皮和果肉分开 一个拿到果肉去喝汁 另一个拿皮去做烤蛋糕 然而 也可能经过沟通后是另外的情况 恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕 又想喝橙子汁 这时 如何能创造价值就非常重要了 例如 商务谈判的过程实际上也是一样 好的谈判者并不是一味固守立场 追求寸步不让 而是要与对方充分交流 从双方的最大利益出发 创造各种解决方案 用相对较小的让步来换得最大的利益 而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件 在满足双方最大利益的基础上 如果还存在达成协议的障碍 那么就不妨站在对方的立场上 替对方着想 帮助扫清达成协议的一切障碍 这样 最终的协议是不难达成的 两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通 创造价值的过程 满足各自利益的过程 谈判的含义 谈判是指谈判双方基于一定的需求 彼此之间进行交流 沟通 协商 妥协而赢得维护各自利益的行为过程 谈判是一种妥协的艺术 双赢的谈判应注重合作 互惠 创造出双方需要的东西 有效的谈判 谈判的最高境界是不战而屈人之兵 谈判的种类 对抗性谈判win losesituation 零和 谈判 竞争性谈判 合作性谈判win winsituation 双赢 谈判 对抗性谈判与合作性谈判比较 对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比较 谈判的准备 有的放施 要做什么 怎么做 确定目标 理想目标 目标上限 和终极目标 目标下限 目标期间有备而来 挑战性 谈判前掌握大量资讯 考察对手权限制定谈判方案建立灵活的应对策略准备多种战术 谈判的准备 有备而来 知己知彼 百战不殆 了解对方企业实力雄厚与否组织情况是否完善公司声誉是否良好银行信度级别是多少管理层最近有何变化购买产品的目的是什么买方不喜欢卖方哪些竞争条件对方结婚与否 喜好什么娱乐活动 对方的工作习惯 对方在目前职位上坐了多久了 哪些人和哪些事可影响对方的情绪对方是否是权威人士 对方的性格如何等 谈判的准备 例子 客户听完了推销员的介绍 起初一言不发 但后来他针对空调的优点大谈起来 这种空调确实不少优点 但是由于它是新产品 质量是否可靠 性能是否优越都很难说 虽说噪音低 但比名牌的噪音大多了 我家有老人 噪音大了会影响休息 虽然不用换电表 但我住的是旧房 线路负荷已经够大的了 若再用这么大功率的空调 会引起麻烦的 而且天气已经降温了 可能这个夏天不会再有高温了 如果买了不用 半年的保修期很快过去了 等于没有保修 谈判的方法 把人和问题分开关注利益而不是立场挖掘双赢的方法坚持使用客观标准 谈判的话术 得体的言语以和为贵先说与后说营造轻松的气氛恰当的比喻幽默的力量 案例 曾经在比利时某画廊发生了这样一件事情 美国画商看中了印度人带来得三副画 标价为250美元 美国画商不愿出此价 双方陷入谈判僵局 那位印度人被惹火了 怒气冲冲跑出去 当着这位画商的面把其中的一副画烧了 美国画商看到这样的一副画被烧了十分可惜 问剩下的那两副画多少钱 回答还是250美元 美国画商又拒绝了这个价 这位印度人横下心又将其中的一幅画烧了 美国画商当下只好企求他千万不要再烧最后一幅画了 这最后一幅画竞以600美元的价格拍板成交了 案例 这个案例说明 商界人士在洽谈时 洽谈者应当熟悉程序 学习洽谈策略和谈判的语言技巧 任何一方在洽谈中的成功 不仅要凭实力 更依靠对洽谈策略的灵活使用 在商务谈判中要注意在这种场合说话的礼仪 不要失态 不要出语伤人 要做到 第一 语言以和为贵第二 幽默诙谐第三 最好不要直接拒绝对方 不要用 不 字 不要经常用 你 而多用 我们 谈判的技巧 会说不如会听以退为进 冒险法 时间 打岔 翻译 长话短说者 让步的原则和技巧 一步到位 分步退让 适可而止 让对方先报价 专利 服装 商务谈判的制胜因素 二 沟通因素 一 倾听可以满足说话人的 自尊 需要 引发 互尊 效应 可以探析对方是否正确理解你说的话的含义 起到评测反馈效应可以充分获得必要的信息行情 帮助你续后发话的决策效应富有赏识力的倾听 可以促进人技关系的和谐发展 谈判场合的 听 即 耳到 眼到 心到 脑到 四种综合效应的 听 沟通因素 三种倾听的方法 1 迎合式 理解 点头或者简短的插话 消除对方的对抗心理 2 引诱式 适时地提出一些恰当的问题 诱使对方说出他的全部想法 3 劝导式 当对方说话偏离了谈判的主题时 把对方的话题拉回到主题上来 沟通因素 三种倾听的方法的重要性 1 倾听的态度要认真 否则 双方就无法沟通 2 在倾听中 应该对对方的话表示出极大的兴趣 用点头 微笑 赞同式手势来鼓励对方继续讲下去 3 把一切都听进来 4 听完以后 应该将对方的意见加以归纳 案例 美国人和日本人 有一次 日本一家公司与美国一家公司进行一场许可证贸易谈判 谈判伊始 美方代表便滔滔不绝地向日方介绍情况 而日方代表则一言不发 认真倾听 埋头记录 当美方代表讲完后 征求日方代表的意见 日方代表却迷惘地表示 听不明白 只要求 回去研究一下 几星期后 日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新的阵容 由于他们声称 不了解情况 美方代表只好重复说明了一次 日方代表仍是埋头记录 以 还不明白 为由使谈判不得不暂告休会 到了第三轮谈判 日方代表团再次易将换兵并故伎重演 只告诉对方回去后一旦有结果便会立即通知美方 案例 美国人和日本人 半年多过去了 正当美国代表团因得不到日方任何回音而烦躁不安 破口大骂日方没有诚意时 日方突然派了一个由董事长亲率的代表团飞抵美国 在美国人毫无准备的情况下要求立即谈判 并抛出最后方案 以迅雷不及掩耳之势 催逼美国人讨论全部细节 措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了一个明显有利于日方的协议 事后 美方首席代表无限感慨地说 这次谈判 是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利 谈判人员的倾听艺术 多听 善听 恭听1 日本人精心策划 不透露底线 2 多听少讲 3 日本人突然袭击3 美国人急于求成 谈判技巧 商务谈判的制胜因素 一 谈判技巧的重要性 谈判中恰当地使用技巧可以零活 更巧妙 更主动地实现你预想的目标 以例子说明 常用的谈判的技巧如下 冒险法 浙江企业用进口原料进行生产 制造竞争法 寻找类型相同的谈判对手 合法 法 坚持法 权力有限法 利用专家法 战术时间的选择 a 避开锋芒法b 故意拖延法c 打持久战法 有效谈判的技巧 各民族的谈判文化不同 但都可综合出如下技巧 预留空间给自己表现出 权力不足以做决定 让步缓慢让步时一定要求对方回报对 满意 有不同看法有耐心 谈判的技巧 倾听技巧 开题技巧 阐述技巧 提问技巧 答复技巧 一 入题技巧 迂回入题从题外话入题从介绍己方谈判人员入题从介绍本企业的生产 经营 财务状况入题 谈判技巧 二 阐述技巧 开场阐述 1 开场阐述的要点 一是开宗明义 二是表明我方通过洽谈应当得到的利益 三是表明我方的基本立场 四是开场阐述应是原则的 而不是具体的 五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图 2 对对方开场阐述的反应包括 一是认真耐心地倾听对方的开场阐述 二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时 应先让对方说完 再从侧面进行反驳 让对方先谈坦诚相见 谈判技巧 三 提问技巧 2 提问的时机对方发言完毕之后提问对方发言停顿 间歇时提问 您刚才说的意思是 细节问题我们以后再谈 请谈谈您的主要观点好吗 第一个问题我们听明白了 那第二个问题呢 自己发言前后提问发言前 您刚才的发言要说明什么问题呢 我的理解是 对这个问题 我谈几点看法 价格问题您讲得很清楚 但质量和售后服务怎样呢 我先谈谈我们的要求 然后请您答复 发言后 我们的基本立场和观点就是这些 您对此有何看法呢 议程规定的辩论时间提问 谈判技巧 沟通因素 发问 1 问什么话 2 如何问 3 何时问 沟通因素 发问 问什么问题 6W3H 1 What 买什么 2 Why 为什么买 3 Where 用在哪里 4 When 什么时候用 5 Who 谁用 6 Which 哪一种 7 HowMuch 多少钱 8 Howto 现金还是刷卡 9 Howmany 多少个 沟通因素 发问 1 如何问 1 无效提问 不知各位对此有何高见 请发表 2 这香烟发霉吗 沟通因素 发问 1 如何问 1 有效提问 你能提出一个切实可行的方案 这很好 能说一说吗 2 香烟是刚到的货 对吗 沟通因素 发问类型 3 封闭式发问 是指足以在特定领域中带出特定答复 如 是 或 否 或 我不知道 的发问 这一类问题可以使发问者获得特定资料或确切的回答 如 1 你是否认为 上门服务 没有可能 2 贵公司第一次发现食品变质是什么时候 沟通因素 开放式发问 3 开放式发问 是将回答的主动权让给对方的一种问句 谁 在哪里 哪一个 什么 什么时候和怎么样 封闭式问题 开放式问题 会议结束了吗 你喜欢你的工作吗 你还有问题吗 你有什么问题 你喜欢你的工作的哪些方面 会议是如何结束的 问题举例 谈判例子 卖方 你们需要的卡车我们有买方 吨位多少 卖方 四吨买方 我们要两吨的卖方 两吨有什么好的 万一货物太多 四吨不是很实用吗 买方 我们也得算经济帐啊 这样吧 以后我们需要的时候再谈 谈判例子 卖方 你们运的货物每次平均重量一般是多少 买方 很难说 大约两吨吧 卖方 是不是有时多 有时少呢 买方 是这样卖方 究竟需要什么型号的车 一方面看货物的多 另一方面要看在什么路上行驶 买方 对 谈判例子 卖方 你们那个地区是山路吧 而且据我所知 你们那里的路况并不好 那么汽车的发动机 车身 轮胎承受的压力是不是要更大一些呢 买方 是的卖方 你们主要利用冬季运营吧 那么对汽车的承受力是不是要求更高呢 买方 对卖方 货物有时会超重 有是冬天里在山区行驶 汽车负荷已经够大的了 你们在决定购车型号时 连一点余地都不留吗 谈判例子 买方 那你的意思是 卖方 你难道不想延长车的寿命吗 一辆车满负荷甚至超负荷 另一辆车从不超载 你觉得那一辆寿命更长 买方 嗯 我们决定选用你们的四吨车了 四 答复技巧1 不要彻底答复对方的提问2 针对提问者的真实心理答复3 不要确切答复对方的提问4 降低提问者追问的兴致5 让自己获得充分的思考时间6 礼貌地拒绝不值得答复的问题7 找借口拖延答复 谈判技巧 谈判的 势 和 道 谈判的 势 谈判的 道 例子 工作中的谈判 年底 公司为了奖励市场部的员工 制定了一项海南旅游计划 名额限定为10人 可是13名员工都想去 部门经理需要再向上级领导申请3个名额 如果你是部门经理 你会如何与上级领导沟通呢 部门经理向上级领导说 朱总 我们部门13个人都想去海南 可只有10个名额 剩余的3个人会有意见 能不能再给3个名额 朱总说 筛选一下不就完了吗 公司能拿出10个名额就花费不少了 你们怎么不多为公司考虑 你们呀 就是得寸进尺 不让你们去旅游就好了 谁也没意见 我看这样吧 你们3个做部门经理的 姿态高一点 明年再去 这不就解决了吗 沟通 迷路 案例 例子 工作中的谈判 同样的情况下 去找朱总之前用异位思考法 树立一个沟通低姿态 站在公司的角度上考虑一下公司的缘由 遵守沟通规则 做好与朱总平等对话 为公司解决此问题的心理准备 部门经理 朱总 大家今天听说去旅游 非常高兴 非常感兴趣 觉得公司越来越重视员工了 领导不忘员工 真是让员工感动 朱总 这事是你们突然给大家的惊喜 不知当时你们如何想出此妙意的 朱总 真的是想给大家一个惊喜 这一年公司效益不错 是大家的功劳 考虑到大家辛苦一年 年终了 第一 是该轻松轻松了 第二 放松后 才能更好的工作 第三 是增加公司的凝聚力 大家要高兴 我们的目的就达到了 就是让大家高兴的 沟通 迷路 案例 例子 工作中的谈判 部门经理 也许是计划太好了 大家都在争这10个名额 朱总 当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极 你们评选一下 不够格的就不安排了 就算是对他们的一个提醒吧 部门经理 其实我也同意领导的想法 有几个人的态度与其他人比起来是不够积极 不过他们可能有一些生活中的原因 这与我们部门经理对他们缺乏了解 没有及时调整都有关系 责任在我 如果不让他们去 对他们打击会不会太大 如果这种消极因素传播开来 影响不好吧 公司花了这么多钱 要是因为这3个名额降低了效果太可惜了 我知道公司每一笔开支都要精打细算 如果公司能拿出3个名额的费用 让他们有所感悟 促进他们来年改进 那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用 不知道我说的有没有道理 公司如果能再考虑一下 让他们去 我会尽力与其他两位部门经理沟通好 在这次旅途中每个人带一个 帮助他们放下包袱 树立有益公司的积极工作态度 朱总您能不能考虑一下我的建议 沟通 迷路 案例 例子 工作中的谈判 看懂地图图例东 提问南 倾听西 欣赏北 建议 沟通 迷路 案例 BATNA 谈判协议最佳替代方案 BATNA BATNA是 谈判协议最佳替代方案 BestAlternativetoaNegotiatedAgreement 的英文缩写 知道你的BATNA就意味着如果目前的谈判没有成功 你对应该做什么和将要发生什么心中有数 在建立这个谈判框架时 有三个概念是非常重要的 谈判协议最佳替代方案 BATNA BestAlternativetoaNegotiatedAgreement 保留价格 ReservationPrice 可能达成协议的空间 ZOPA ZoneofPossibleAgreement 你的保留价格 又称免谈价格 Walk away 是你在谈判中所能接受的最低条件或价格 你的保留价格应该来源于你的BATNA 但是 它通常与BATNA并不是一回事 不过 如果谈判的内容是关于钱的 你提出的一个可靠的报价就是你的BATNA 那么你的保留价格就大致等于谈判协议的最佳替代方案 BATNA 可达成协议的空间 ZOPA ZoneofPossibleAgreement 是指可以达成一桩交易的空间 谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间 ZOPA 的界限 该空间 ZOPA 存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内 举例说明 一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为 275 000 并且希望越便宜越好 卖主决定的保留价格为 250 000 并且希望卖价越高越好 因此 可达成协议的空间 ZOPA 就在 250 000到 275 000之间 如果调换以上数字 即买主决定的保留价格是 250 000 而卖主决定的保留价格是 275 000 那么就没有可达成协议的空间 ZOPA 因为双方同意的价格范围没有相互重叠的区域 此时 不管谈判人员有多么高超的技巧 也不会达成什么协议 除非出于对其它价值因素的考虑 或者是一方或双方都改变了自己的保留价格 成功谈判所需的条件 谈判的综合素质专业知识谈判技巧谈判策略团队配合应辩能力 谈判高手的12项基本才能 全方位口才的四大训练方向 不同地区谈判特点不同 美国式 攻击型 强硬 个人主义强烈 冒险性强 对一系列交易感兴趣 欧洲式 坦率 提出建设性意见 准备充分 不喜欢让步 中国式 面子第一 喜欢邀请专家 谨慎 喜欢小礼物 日本式 事前无准备 言语乏味 喜欢开空头支票 重视整体利益 不注重个性 阿拉伯式 好客 没有时间观念 开放式谈判环境 中国式谈判分析 中国人的谈判具有以下特点 1 顾全面子 2 具有专门知识 3 对西方人不信任 4 拉关系 5 名正言顺 6 坚持原则 SalaryNegotiation roleplay QuestionstostimulateDiscussion HowdidthestrengthofyourBATNAinfluenceyournegotiationstyle Howwereyouabletocreatevalueinthisnegotiation Didemotionsinfluenceyournegotiationstrategy Didyourexpectationsinfluenceyournegotiationpreparation Ifyes howso Whatstrategiesusedbytheo