管理学理论与应用(第二版)》第三章 决策

三章 决策 案例导入 该由谁骑驴？ 一位农夫和他的孙子到离村十二里地的城镇去赶集 。 开始时农夫骑着驴 ， 孙子跟在驴后面走 。 没走多远 ， 就碰到一位年青的母亲 ， 她指责农夫虐待他的孙子 。 农夫不好意思地下了驴 ， 让给孙子骑 。 走了一公里 ， 他们遇到一位老和尚 ， 老和尚见年青人骑着驴 ， 而让老者走路 ， 就骂年青人不孝顺 。 孙子马上跳下驴 ， 看着他爷爷 。 两人决定谁也不骑 。 两人又走了四里地 ， 碰到一位学者 ， 学者见两人放着驴不骑 ， 走得气喘吁吁的 ， 就笑话他们放着驴不骑 ， 自找苦吃 。农夫听学者这么说 ， 就把孙子托上驴 ， 自己也翻身上驴 。爷孙俩一起骑着驴又走了三里地 ， 碰到了一个外国人 ， 这位外国人见他们两人合骑一头驴 ， 就指责他们虐待牲口 ！ 思考 : 请结合管理学理论知识 ， 分析案例中农夫为什么会陷处困境 ？ 你要是那位农夫 ， 你怎么做 ？ 主要内容 第三节 决策方法 第二节 决策的过程及影响因素 第一节 决策概述 1. 掌握决策的定义与内涵 2. 理解决策的原则与依据 3. 了解决策类型 4. 理解决策过程 5. 了解影响决策的因素 6. 掌握定性决策方法和定量决策方法 教学目标 理论应用 1. 运用决策基本程序做出一个创业决策和工作决策 2. 运用定性决策的方法创造出一个新的工作思路或方案 3. 运用定量决策的方法从若干备选方案中选择合理方案 重点 难点 决策的定义与内涵 决策的原则与依据 决策过程 决策方法 定量决策方法 第一节 决策概述 一、决策的定义 二、决策的原则 三、决策的依据 四、决策的类型 一、决策的定义 决策 就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干 个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 决策要有明确的目的 决策要有若干可行的备选方案 决策要进行方案的分析评价 决策的结果是选择一个满意方案 决策是一个分析判断过程 二、决策的原则 原则 决策遵循的是满意原则而不是最优原则 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果 最优原则 适用前提 人是有限理性的 认知能力有限 无法了解全部信息 对待风险的态度 只求满意不愿费力求最佳 满意原则 理由 三、决策的依据 依据 适量的、可靠的、及时的、有价值的信息 四、决策的类型 群体决策 个人决策 决策主体 一、 战略决策 管理决策 问题性质 二、 业务决策 四、决策的类型 非程序化决策 重复程度和规范性 三、 程序化决策 非确定型决策 自然状态 四、 确定型决策 多目标决策 目标数量 五、 单目标决策 定量决策 量化程度 六、 定性决策 四、决策的类型 案例 :沙漠中的决择 有一个探险者在沙漠里行走，水越来越少，他必须有计划的使用这些水，他抬头望天，烈日高照，四周都是滚烫的沙子，他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一丝绝望油然而生。他只剩下一壶水了，而这壶水仅能维持他三天的生命，他必须尽快找到水源。当他精疲力尽的时候，终于在一排破乱的石墙边，发现一口压力水井。他高兴至极，奔过去压水，却一无所获，他失望透顶。正要离开，却发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才能打上水来。他恍然大悟，压力水井是先倒入水才能抽上水来的呀。可是他只剩下这一壶水了，倒进去了如果打不上来水怎么办？他实在不愿意这样做，必须拿生命作为赌注，犹豫再三，他还是照着做了，他仅剩下的一点水倒进水井里，开始吃力的压，一会儿，果然压出了汩汩的流水。 思考： 1. 请问案例中该探险者所做的决策是属于什么类型的决策？说明理由。 2. 你从本案例中能得到哪些启示？ 第二节 决策的过程及影响因素 一、决策的过程 二、影响决策的因素 一、决策的过程 执行方案 方案选择 确定决策目标 补充或修订 修订目标或作出新目标 补充或修订方案 提 出 问 题 方案设计 确定 目 标 拟定备 选 方 案 方 案 初 选 方 案 评 价 确 定选 择 标 准 方 案 选 择 执 行 方 案 图 3决策的基本程序 二、影响决策的因素 决策 时间 案例 :联想收购“百年老店”摩托罗拉 摩托罗拉公司，原名 立于 1928年。 1947年，改名为 1930年开始作为商标使用。总部设在美国芝加哥市郊伊利诺伊州绍姆堡。 摩托罗拉因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界，曾经摩托罗拉和诺基亚以及爱立信并称为世界通信三巨头，也是世界财富百强企业之一，拥有全球性的业务和影响力。 2014年 1月 30日，联想宣布以 29亿美元从谷歌手里收购摩托罗拉移动业务。 2014年 10月 30日，联想集团正式完成收购摩托罗拉移动业务，并成为全球第三大智能手机厂商。收购内容包括摩托罗拉品牌、创新的智能手机产品组合如 及摩托罗拉的未来产品规划。联想将以全资子公司的形式运营摩托罗拉，其总部将继续设在美国芝加哥。收购完成后，将有近 3500名来自全球的员工加入联想，其中包括在美国的约 2800名员工，他们专门负责设计、策划、销售和支持摩托罗拉的产品。 谷歌将保留大部份摩托罗拉移动专利组合所有权，摩托罗拉将获得使用这些丰富专利组合和其他知识产权的许可权。摩托罗拉将持有逾 2000项专利资产、大量专利交叉授权协议以及摩托罗拉移动品牌和商标组合。 思考： 1. 联想为什么做出收购 “ 百年老店 ” 摩托罗拉的决策？ 2. 在经营企业时，我们应该怎么做以免步摩托罗拉的后尘？ 第三节 决策方法 一、 定性决策方法 二、 定量决策方法 一、 定性决策方法 头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 电子会议法 兴脑风暴法 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条 件下，敞开路，畅所欲言。 严格限制决策对象范围，明确具体要求； 不能对别人的意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行； 鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合； 解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛； 提倡简短精炼的发言，尽量减少详述； 与会专家不能宣读事先准备好的发言稿； 与会专家人数一般为 5 6人，会议时间一般为 1 2小时； 选择环境较好，易于放松的会议地点。 一、定性决策方法 一、定性决策方法 名义群体法 群体每一个成员不允许进行任何口头语言交流。名义群体法步 骤如下： 每个成员独立地写下他对问题的看法 每个成员将自己的想法提交给群体组织者 群体在收到每个成员的意见后开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法 这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人 的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。 一、定性决策方法 德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过 多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 订调查提纲 般为 20人左右，包括理论和实践等各 方面专家 询意见 量统计分析后再寄给有关专家，每个 成员收到一本问卷结果的复制件 次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发 出新的方案或改变某些人的原有观点 、 5两步直到取得大体上一致的意见 一、定性决策方法 电子会议法 人数众多的人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。主办者将问题显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 主要优点是匿名、诚实和快速，而且能够超越空间的限制 打字快的人使得那些口才好却打字慢的人相形见拙 二、定量决策方法 （一） 确定型决策 （二） 风险型决策 （三） 不确定型决策 二、定量决策方法 （一）确定型决策 概念 确定型决策是指只存在一种完全确定的 自然状态的决策 二、定量决策方法 （一）确定型决策 条件 存在一个明确的决策目标 存在一个明确的自然状态 存在可供决策者选择的多个行动方案 可求得各方案在确定状态下的损益值 盈亏平衡分析 线性规划法 目标评分法 效益费用法 确定型决策方法 二、定量决策方法 （一）确定型决策 二、定量决策方法 （一）确定型决策 盈 亏平衡分析又称保本分析或量本利分析， 是在一定的市场、生产能力的条件下，研 究拟建项目成本与收益的平衡关系的方法。 盈亏平衡分析概念 二、定量决策方法 只研究单一产品； 产品销售量等于产量； 生产产品的成本分为固定成本和变动成 本两部分。 产品的售价不变。 盈亏平衡分析的应用条件 （一）确定型决策 二、定量决策方法 公式 Q 销售收入、成本与产量的关系 （一）确定型决策 二、定量决策方法 公式 （ (1（ 盈亏平衡点的确定 （一）确定型决策 二、定量决策方法 盈亏平衡点的确定 （一）确定型决策 Q = T C E Q E F F 盈利区 亏损区 E O 图 3盈亏平衡图 二、定量决策方法 （一）确定型决策 盈亏平衡点参数 100% 盈亏平衡点产量 盈亏平衡点 生产能力利用率 盈亏平衡点 销售额 盈亏平衡销售单价 实现目标利润 产量 )(100% P Q二、定量决策方法 （二）风险型决策 概念 风险型决策是在状态概率已知的条件下进行 的，一旦各自然状态的概率经过预测或估算 被确定下来，在此基础上的决策所得到的最 满意方案就具有一定的稳定性。 二、定量决策方法 （二）风险型决策 条件 存在着决策者希望达到的目标 存在着两个或两个以上的行动方案可供决策者选择 存在着两个或两个以上的不以决策者的主观意志为转 移的自然状态 不同的行动方案在不同自然状态下的相应益损值可以 计算出来 决策者预先估计或计算出各自自然状态的概率 最大可能法 期望值法 约当系数法 正态分布法 决策树法 风险型决策方法 （二）风险型决策 二、定量决策方法 （二）风险型决策 决策树法是一种直观的图解决策方法，是在 已知各种情况发生的概率的前提下，通过构 造决策树，求取净现值的期望值来评价项目 风险并判断其可行性的决策分析方法。 决策树法概念 二、定量决策方法 （二）风险型决策 决策树结构 二、定量决策方法 决策点 状态点 状态点 方案枝 方案枝 概率枝 概率枝 结果点 结果点 结果点 结果点 状态点 状态点 （二）风险型决策 二、定量决策方法 决策树法决策过程 绘制决策树 计算各方案的期望效益值，并剪枝 选择方案 二、定量决策方法 【 例 3某企业为了生产一种新产品，有 3个方案可供决策者选择：方案一是改造原有生产线；方案二是从国外引进生产线；方案三是与国内其他企业协作生产。该种产品的市场需求状况大致有高、中、低 3种可能，据估计，其发生的概率分别是 3问该企业究竟应该选择哪一种方案？ （二）风险型决策 【 例 3 解：该问题是一个典型的单级风险型决策问题，现在用决策树法求解这一问题。第一步 :画出该问题的决策树，如图 3 二、定量决策方法 120 138 1 1 4 低需求 ( 0 . 2 ) 中需 求 ( 0 . 5 ) 高需求 ( 0 . 3 ) 低需求 ( 0 . 2 ) 中需求 ( 0 . 5 ) 高需求 ( 0 . 3 ) 低需求 ( 0 . 2 ) 中需求 ( 0 . 5 ) 高需求 ( 0 . 3 ) 方案三 方案二 方案一 I 1 2 3 200 100 20 220 120 60 180 100 80 138 图 3决策树 （二）风险型决策 二、定量决策方法 第二步：计算各方案的期望效益值，并剪枝 结点的期望效益值 : E 200 00 0 114(万元 ) 结点的期望效益值 : E 220 20 0 138(万元 ) 结点的期望效益值 : E 180 00 0 120(万元 ) 因为 E E ， E E ，所以，剪掉状态结点和所对应的方案枝，保留状态结点所对应的方案枝。 第三步：选择方案。 该问题的满意方案是从国外引进生产线。 【 例 3 二、定量决策方法 （三）不确定型决策 概念 不确定型决策是指在知道可能出现的各种自 然状态，但又无法确定各种自然状态发生的 概率的情况下所进行的决策。 （三）不确定型决策 条件 存在着一个明确的决策目标 存在着两个或两个以上的行动方案可供决策者选择 存在着两个或两个以上的不以决策者的主观意志为转 移的自然状态 不同的行动方案在不同自然状态下的相应益损值可以 计算出来 决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的可 能性 二、定量决策方法 悲观法 乐观法 折衷法 后悔值法 等概率标准法 不确定型决策方法 （三）不确定型决策 二、定量决策方法 决策 准则 最大最小准则 最大最大准则 乐观系数准则 最小最大后悔值准则 概率相同，期望收益值最大准则 （三）不确定型决策 二、定量决策方法 【 例 3某公司欲进行一项风险投资，有五种方案备选，但各方案的预期前景难以把握，可能存在很好、好、一般、较差和差五种自然状态，每种自然状态发生的概率无法预知，经测算，这五种方案在不同的自然状态下的收益值如表 3问，投资者如何进行这项投资方案的决策？ 【 本章小结 】 决策是一个过程 决策遵循满意原则，而不是最优原则 管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平 从不同的角度，按不同的标准，可以把决策分为个人决策和群体决策，战略决策、管理决策和业务决策，程序化决策和非程序化决策，确定型决策和非确定型决策，单目标决策和多目标决策，定性决策和定量决策等多种类型。 决策工作是一项动态的完整的过程，一般包括确定决策目标、方案设计、方案选择和执行方案四个阶段。 决策者决策时受环境、过去决策、风险偏好、组织文化和时间等因素的影响。 集体决策与个人决策各有各的特点与优势，也各有各的不足，在不同场合发挥各自无法替代的作用。常见的集体决策的方法有头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法和电子会议法。 【 本章小结 】 盈亏平衡分析是在一定的市场、生产能力的条件下，研究拟建项目成本与收益的平衡关系的方法。项目在盈亏平衡点上，既不盈利，也不亏损。如果低于这一点所对应的生产水平，那么项目就会发生亏损；反之，则会获得盈利。盈亏平衡分析的目的是为了掌握企业的盈亏界限，正确规划企业生产发展水平，合理安排生产能力，及时了解企业经营状况，提高企业经济效益。 决策树法是一种直观的图解决策方法，是在已知各种情况发生的概率的前提下，通过构造决策树，求取净现值的期望值来评价项目风险并判断其可行性的决策分析方法。 不确定性决策的分析方法主要包括悲观法、乐观法、折衷法、后悔值法和等概率标准法等。 【 复习思考题 】 1. 什么是决策？西蒙认为“管理就是决策”应如何理解？ 2. 为什么我们很难选择到最优的方案？ 3. 程序化决策和非程序化决策有何不同？ 4. 群体决策有何优缺点？你认为个人决策和群体决策相比，哪个更有效？ 5. 你认为决策一般要经历哪几个步骤？是否每一项决策都要经过这些步骤？ 6. 影响决策过程的因素有哪些？ 7. 确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？ 8. 某产品生产线设计能力为 8万件，固定成本为 3500万元，单位产品售价 2500元，单位产品变动成本为 1800元，总变动成本、总销售收入均与产品产量成正比关系。不考虑税金，求以产量、生产能力利用率和销售价格表示的盈亏平衡点？ 【 复习思考题 】 9. 某企业准备投产一种新产品，现有新建和改建两个方案，分别需要投资 140万元和 80万元。未来五年的市场状态和年度收益情况如表 3 画出该问题的决策树，并用决策树的方法选择方案。 复习思考题 10. 某企业打算生产一种新产品，有四种方案可供选择：方案 案 案 案 种产品投放市场后可能出现三种自然状态：销路好，销路一般和销路差。这种产品在各种方案和各种自然状态下每年的收益情况如表 3 请问，投资者如何进行这项投资方案的决策？ 复习思考题 【 案例 】 董事会的决策 某贸易公司是一家进出口集团公司控股的下属公司，专门从事有色金属的进出口业务。为扩大业务领域，该公司的铜矿进出口业务部打算通过招投标方式参与某重点公路工程的沥青进口采购工作。经过艰苦努力，该业务部的招标方案和另外几家公司的招标方案同时中标，分配给该公司的是 2000万元人民币左右的沥青供应任务，资金通过银行贷款能够解决，这一业务可使公司获利 60万元。这一方案提交董事会讨论时由于资金需要量大、收回投资周期长且风险大 (待工程验收合格期满后才能收回货款 )而被否决。方案被否决后，从事这项工作的员工的积极性受到重创，情绪低落；因中标而不做，其信誉在公路工程中受到损害，以后想再进入公路工程建设项目的可能性极小。此外，还损失了为参与投标而交的 这 。 思考： 1. 该公司董事会的决策是否正确？为什么？ 2. 该案例给人们带来哪些启示？ 案例：阿里巴巴集团案例分析研究与思考 阿里巴巴集团由马云于 1999年创立提供多元化的互联网业务，涵盖 人零售、支付、企业管理软件和生活分类信息等服务范畴。阿里巴巴是全球企业间 (子商务品牌，是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。阿里巴巴总部设在杭州，并在美国硅谷、英国伦敦等设立分支机构。阿里巴巴两次入选哈佛大学商学院 美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志 福布斯 选为全球最佳 次被相关机构评为全球最受欢迎的 国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体和国外风险投资家誉为与 一、阿里巴巴集团发展历程 (一 ) 从创办海博翻译社开始，到与银行合作进行无障碍电子商务运营 案例：阿里巴巴集团案例分析研究与思考 (二 ) 香港交易所上市，成为国际化企业 (三 ) 收购扩张，提高国际竞争力 (四 ) 进行组织结构调整