人力资源管理课件 第六章绩效管理

第六章 绩效管理 人力资源管理 绩效管理概述 绩效计划 绩效监控 绩效考核 绩效管理的几种模式 绩效反馈 本章内容 通过本章的学习，可以掌握以下知识和技能： 绩效、绩效管理的含义 绩效管理的作用 绩效管理与 绩效管理的流程 绩效管理的常用工具 绩效计划的内容及实施过程 绩效考核中的误区 绩效考核的方法 本章关键词： 绩效（ 绩效管理（ 绩效计划（ 绩效沟通（ 绩效考核（ 绩效反馈（ 引入案例 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工， 有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物 。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。 引入案例 但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问题。 如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。 引入案例 如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的作用。 如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。 引入案例 另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄 距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。 问题：猴王该怎么办？ 第一节 绩效管理概述 绩效的含义及特点 绩效管理的含义及作用 绩效管理与 绩效的含义及特点 绩效就是人们在工作过程中所表现出来的与组织相关的并且可以被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 工作业绩是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效的含义及特点 绩效的特点： （ 1）多因性 （ 2）多维性 （ 3）动态性 绩效的含义及特点 绩效的影响因素： （ 1）技能 （ 2）激励 （ 3）环境 （ 4）机遇 P= f (S， M， E， O) 绩效管理的含义及作用 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程 。 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理的含义及作用 （ 1）绩效管理促进组织和个人绩效的提升 （ 2）绩效管理促进管理流程和业务流程的 优化 （ 3）绩效管理保证组织战略目 标的实现 绩效管理与绩效考核 (1)两个过程的人性观不同 (2)两个过程的侧重点不同 (3)两个过程的参与方式不同 (4)两个过程的主要目的不同 绩效管理与 绩效管理与工作分析的关系 绩效管理与人力资源规划的关系 绩效管理与招聘录用的关系 绩效管理与培训开发的关系 绩效管理与薪酬管理的关系 绩效管理与人员调配的关系 第二节 绩效计划 绩效计划概述 绩效目标 绩效计划的程序 绩效计划的含义 绩效计划，指在绩效管理初期，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效协议的过程。 “ 名词 ” ： 绩效计划是本周内关于工作目标和标准的 契约 ； “ 动词 ” ： 绩效计划是管理者和下属就绩效期内下属应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。 绩效计划的含义 主要内容：绩效目标、绩效指标、绩效标准 最终表现形式：绩效协议 前提：参与和承诺 过程：管理者与员工双向沟通 绩效计划的 类型 按责任主体划分 分为组织绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次 按期间划分 绩效计划按期间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划 绩效目标 绩效目标（常被称为目的和责任，英文a 指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。 由绩效内容和绩效标准组成。 绩效内容界定员工的工作任务，即员工在绩效期内应当做的事情，包括绩效项目和绩效指标。 绩效目标 绩效项目：绩效的维度，即从哪些方面来对员工的绩效进行评价 。 绩效指标：绩效项目的具体内容，即对绩效项目的分解和细化 。 对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。 绩效指标 绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。确定绩效指标时，应当注意以下几个问题： 绩效指标应当有效 绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能够准确地评价出员工的实际绩效。这包括两方面的含义： 绩效指标 一是绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中； 二是指标不能有溢出，职责范围以外的工作内容不应当包括在绩效指标中。 绩效指标 绩效指标应当具体 指标要明确地指出到底要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。 绩效指标应当明确 当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主体产生误解。 绩效指标 绩效指标应当具有差异性 一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对于员工绩效的贡献不同。这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。 二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的 。 绩效指标 绩效指标应当具有可变性 一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化 。 二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。 绩效标准 绩效标准，指的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该指标的期望水平。 绩效标准应当明确 ； 绩效标准应当适度 ； 绩效标准应当可变。 绩效标准 量化的绩效标准，主要有以下三种类型 ： 一是数值型的标准 ； 二是百分比型的标准； 三是时间型的标准 。 绩效标准量化的方式有两种：一是以绝对值的方式进行量化；另一种是以相对值的方式进行量化。 绩效标准 有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度等工作行为指标。对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述 。 绩效目标 绩效目标的制定原则 （ 1）具体的 ( （ 2）可衡量的 ( （ 3）可达到的 ( （ 4）与公司和部门目标高度相关的( （ 5） 以时间为基础的 (绩效计划的程序 1、 准备阶段 2、 沟通阶段 3、 审定和确认阶段 第三节 绩效监控 绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以更好地帮助下属完成绩效计划，以及记录工作过程中的关键事件或绩效信息，为绩效 考核 提供依据的过程。 绩效监控连接绩效计划和绩效 考核 ，是持续时间最长的环节。 绩效监控的内容和目的 绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。 绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。 因此，管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的 考核要 素、 考核 指标和绩效目标。 绩效监控的关键点 首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。 其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性。 最后是绩效 考核 信息的有效性。 领导风格与绩效辅导 1、 领导情境理论 该理论把领导划分为任务行为和关系行为两个维度，并根据两个维度组合成四种不同的领导风格：指示、推销、参与和授权。 2、 路径 管理者在帮助员工实现其绩效目标的过程中，需要充分考虑下属自身的特点和环境的限制因素，然后提供有针对性的绩效辅导。 领导风格与绩效辅导 该理论认为 ，如果领导者能够通过弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的工作绩效和满意度。 有效的领导者通过明确提出实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属消除在实现目标过程中出现的重大障碍。 有效的领导是以能够有效激励下属达到组织目标以及下属在工作中得到的满足程度来衡量的。 绩效沟通 所谓绩效沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。 绩效沟通的必要性 （ 1）管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效 （ 2）员工需要管理者对工作进行 考核 和辅导支持 （ 3）必要时对绩效计划进行调整 绩效沟通的方式 有效的沟通不仅仅在于沟通的技巧，还在于沟通的形式。 在绩效管理中采用的正式的沟通方式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。 第四节 绩效考核 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核的作用 （ 1）达成目标 （ 2）挖掘问题 （ 3）分配利益 （ 4）促进成长 （ 5）人员激励 绩效考核的类型 （ 1）按照时间划分 （ 2）按照主体划分 （ 3）按照形式划分 （ 4）按照内容划分 （ 5）按照意识划分 绩效考核的 主体 绩效考核主体是绩效考核人 。 合格的绩效考核者应了解被考核者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考核者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。 绩效考核的 主体 （ 1）主管考核 （ 2）同事考核 （ 3）客户考核 （ 4）自我考核 （ 5）下属考核 考核主体误区 晕轮效应 逻辑错误 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 近因效应 首因效应 溢出效应 评价者个人偏见 绩效考核方法：比较法 比较法，对考核对象进行相互比较，从而确定其工作绩效的相对水平。 1、优点： （ 1）简单易行； （ 2）适用范围广 。 绩效考核方法：比较法 2、缺点： （ 1）评价结果的横向可比性较差； （ 2）评价结果的可接受性较差； （ 3）无法与组织战略目标紧密联系； （ 4）容易对员工造成心理压力； （ 5）不便于提供反馈和指导。 绩效考核方法：比较法 3、种类 （ 1）个体排序法 这种方法也叫排队法，就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。 该方法适用于人员比较少的组织。 绩效考核方法：比较法 绩效考核方法：比较法 （ 2） 配对比较法 顾名思义，这种方法就是把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较；每一次比较，给表现好的员工记“ +”，另一个员工就记“ ”。所有员工都比较以后，计算每个人“ +”的个数，依此对员工做出考核 谁的“ +”多，谁的名次就排在前面。 绩效考核方法：比较法 绩效考核方法：量表法 量表法（ 是将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。 优点 ： （ 1）评价结果客观、准确，便于横向比较； （ 2）评价结果能直接运用于各类人力资源决策。 缺点 ：设计专业性强，成本高。 绩效考核方法： 图尺度量表法 （ 1）图尺度量表法 这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准划分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结果。 绩效考核方法：图 尺度量表法 考核要素 得分情况 事实依据 专业知识 30 24 18 12 6 计划能力 15 12 9 6 3 沟通能力 10 8 6 4 2 S:极优 A:优 B:良 C:中 D:差 最终得分： S:80以上 A:65:49 64 C:33 48 D:16终档次： 绩效考核方法： 行为锚定量表法 行为锚定量表法（ 由美国学者史密斯（ 肯德尔（ 美国护士联合会的资助下于 1963年提出的一种考核方法。 该 方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形的评价方法，是图尺度量表法与关键事件法的结合。在 该 方法中，每一水平的绩效均 用 某一标准行为来加以界定。 绩效考核方法： 行为锚定量表法 （ 1）步骤 寻找关键事件； 初步定义绩效评价指标； 重新分配关键事件，确定绩效评价指标； 确定各关键事件的评价等级； 建立最终的行为锚定评价表。 绩效考核方法： 行为锚定量表法 员工姓名： 工作部门： 考核者： 考核日期 考核指标：关心学生 指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要并真诚地对他们的需要做出反应 评 价 等 级 最好 学生面有难色时上前询问是否有问题需要商量 较好 为学生提供一些学习方法上的建议 一般 发现住宿学生时上前打招呼 较差 友好地对待学生，与之讨论困难，但不跟踪解决 最差 批评住宿学生不能解决自己遇到的困难 考核结果： 绩效考核方法： 行为锚定量表法 （ 2）优点： 评价指标之间的独立性较高； 评价尺度更加精确； 具有良好的反馈功能； 适合用来为奖金的分配提供依据。 绩效考核方法： 行为锚定量表法 （ 3）缺点： 费时； 适用范围窄； 难以选择代表性的行为； 行为的预测度较低。 绩效考核方法：描述 法 描述法（ 指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作行为、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。 绩效考核方法：描述 法 通常，这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的，因为它提供了对员工进行考核和反馈的事实依据。 根据记录事实的不同，描述法可以分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法和综合记录法，而最具代表性的是关键事件记录法。 第五节 绩效管理的几种模式 目标管理法（ 360 考核 平衡计分卡（ 关键绩效指标（ 目标管理法 （ 954年于其名著 管理实践 中最先提出来的 ， 其后他又提出了 “ 目标管理和自我控制的主张 ” 。 “并不是有了工作才有目标 ,而是相反 ,有了目标 ,才能确定每个人的工作” 业的使命和任务必须转化为目标” ,如果一个领域没有目标 ,这个领域的工作必然被忽视 。 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下： 目标的重要性 3% 10% 60% 27% 有清晰且长期的目标 有清晰且短期的目标 有较模糊的目标 无目标 二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。 二十五年后 大都生活在社会的中上层 。 他们的共同特点是 ， 那些短期目标不断被达成 ， 生活状态稳步上升 ， 成为各行各业的不可或缺的专业人士 。 如医生 、 律师 、 工程师 、 高级主管等 。 几乎都生活在社会的中下层面 ， 他们能安稳地生活 、 工作 ， 但他们没有什么特别的业绩 几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。 3% 10% 60% 27% 十九世纪美国哲学家 、诗人爱默生说： “ 一心向着自己目标前进的人 ， 整个世界都为他让路 ” 。 目标管理法 （ 1、 内涵 所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理法 （ 2、目标管理的基本程序 （ 1）目标的设置 高层管理者预定目标； 重新审议组织结构和职责分工； 确立下级的目标； 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。 目标管理法 （ （ 2）实现目标过程的管理 首先 进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行； 其次 要向下级通报进度，便于互相协调； 再次 要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。 目标管理法 （ （ 3）总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩。 （ 4）反馈 目标管理法 （ 4、对目标管理的评价 （ 1）优点 对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效； 有助于改进组织结构和职责分工； 启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性； 促进了交流，改善了人际关系。 目标管理法 （ （ 2）缺点 目标管理的哲学假设不一定都存在； 目标商定可能增加管理成本； 可能导致短期行为； 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 360 考核 又称“ 360 绩效反馈”或“全方位评估”。 它是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位来了解个人的绩效。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 考核主体 个体 外部客户 直接上级 自己 下属 同级 考核 努力程度 工作态度 行为结果 优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料 缺点 带有主观性 考核培训工作难度大 考核成本高 平衡计分卡（ 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略 指导 ”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡（ 财务方面 “我们怎样满足股东要求？”。 考核指标方向：收入增长、成本降低、利润率 客户方面 “顾客要求我们怎样？” 考核指标方向：企业外部形象、客户成功 平衡计分卡（ 内部业务与流程 “我们必须擅长什么？” 考核指标方向：内部流程、技术能力、质量控制 学习与创新 “我们能否持续创造价值？” 考核指标方向：员工技能和创造性、员工满意度、技能培训 研究结果：四个主要成效区 务 户 习与成长 内部业务流程 景与战略 顾客如何看我们 ? o s? 我们如何看待股东 ? o 什 么是我们必 须 卓越的 ? e t? 我们是否能不断地改进和创造价值 ? do 通过学习和创新，优化内部业务流程， 为客户创造价值，最终实现财务目标。 平衡计分卡（ 资本报酬率 现金流 项目盈利性 利润预测可靠性 销售储备 财务层面 客户层面 内部层面 创新与学习 价格指数 顾客排名调查 顾客满意度指数 市场份额 新服务收入所占比例 提高指数 员工态度调查 员工合理化建议数 员工人均收益 与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期 平衡计分卡（ 平衡计分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的 因果关系 实现绩效考核 一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 平衡计分卡（ （ 1）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。 （ 2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。 （ 3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。 （ 4）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。 （ 5）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。 关键绩效指标（ 关键绩效指标，是指将组织战略目标 经 过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。 其目的是建立一种机制， 将 组织战略转化为内部流程和活动，从而促使组织获取持续的竞争优势。 （ 1）来自于对战略目标的分解 （ 2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 （ 3） 不是对所有操作过程的反映 （ 4） 关键绩效指标（ 二八法则对管理者而言意味着什么呢？ 这就要求