管理学基础第三章PPT课件.ppt

第三章计划管理 1 学习目的与要求 了解计划工作的任务 熟悉计划的类型与作用 掌握编制计划的方法 了解预测的基本原理与工作程序掌握战略环境分析的内容掌握目标管理的特点及流程 掌握并运用战略分析和选择的基本方法能运用量本利分析法判断企业经营状况 2 案例导入苏润公司 苏润公司原是一家从事食品批发的商业企业 在计划体制下该企业作为一家 官办 机构 业务一直很饱满 在经济体制改革的前期 该公司凭借原有的渠道与经验优势 取得了较理想的经济效益 然而随着体制改革的深入 市场流通格局 企业竞争 消费者偏好和购买行为特征都发生了巨大的变化 致使苏润公司的经营出现了许多以前不曾有过的问题 以前饱满的业务现在却很难找到客户 而以前不在意的业务现在却大为红火 于是 公司上上下下弦都绷得很紧 开始关注着市场的一举一动 并努力地适应着各种变化 近 3 年来经济效益虽仍下降 但比同类企业日子要好过一些 但公司的管理人员对此并不满足 经过一系列的思想碰撞 深入交流之后 他们总结出这样几个问题 苏润公司原来是一家什么性质的企业组织 在变化的环境下应该成为一家什么样的公司 如果我们原来所做的和擅长的事情并不是环境和市场最迫切要我们做的事情 那么我们是否应该作出调整 怎样完成这种调整 他们从管理专家那里得知 这些问题的解决涉及到一种叫做 计划 的管理职能 他们希望藉着对这些问题的思考 把企业的计划工作做得更好 那么 他们在做计划中应该注意什么 4 第三章计划管理 第一节计划概述第二节计划实施方法 5 第一节计划概述 计划工作的任务计划的分类计划的要求计划的作用计划的编制过程 6 何谓计划 你是否制定计划 你是如何制定计划的 计划工作对你的学习 工作乃至人生产生了什么样的影响 课堂讨论 7 一 计划工作的任务 确定工作目标选择最佳方案分配各种资源搞好综合平衡控制计划实施 8 二 计划的分类 按计划的具体形态分 宗旨 目标 政策 程序 规则 预算按计划制定的层次分 战略计划 战术计划 行动计划按计划的期限分 长期计划 中期计划 短期计划 9 组织的宗旨 是一个组织的最基本的目标 也即是一个组织何以存在的基本理由 松下公司 为社会提供价廉物美的产品联想 以科研成果为国民经济做贡献 我院 服务地方 10 组织的目标 目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果 每个组织都有一个层层分解 互相联系的目标体系 11 凯灿公司的目标体系 战略目标 从公路设施照明到铁路再到航空照明 战术目标1 尽快提高公路设施照明市场占有率 战术目标2 进行铁路设施照明产品的技术开发 战术目标3 提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力 支持目标1产品质量 支持目标2生产效率 支持目标3市场占有率 执行目标1产品服务 执行目标2销售流程改进 执行目标3销售人员培训 12 组织的政策 是人们进行决策时思考和行动的指南 明确处理各种问题的一般规定 例如 一个企业的用人政策规定 今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到大专以上 13 组织的程序 它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤 程序是一种经过优化的计划 是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法 并以此来提高工作的效果和效率 14 教学活动流程图 学生教学信息反馈 15 组织的规则 规则强制性的行为规则 规则是一种最简单的计划 它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动 例如 上班不允许迟到 销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准 等等 16 组织的预算 预算是一种 数字化 的计划 预算作为一种计划 勾勒出未来一段时期的现金流量 费用收入 资本支出等的具体安排 17 三 计划的要求 目的性预见性指导性全面性可执行计划 18 四 计划的作用 计划是实现决策目标的保证计划是应对变化 降低风险的手段计划是减少浪费 提高效益的重要途径计划是管理活动的实施纲领计划是联结现在与将来要达到目标的桥梁 凡事预则立 不预则废 19 计划工作原理 1 限定因素原理限定因素是指妨碍组织目标实现的因素 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时 必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素 有针对性的采取得力措施 许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺 许诺越大 实现许诺的时间就越长 实现许诺的可能性就越小即计划的时间不可太长 20 故事案例分析木桶原理 短板原理 一个木桶由许多块木板组成 如果组成木桶的这些木板长短不一 那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板 而取决于最短的那块木板 问题 该原理对决策者有什么启示 21 启示 如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶 而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水 那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板 企业的板就是各种资源 如研发 生产 市场 行销 管理 品质等等 为了做到木桶 容量 的最大化 就要合理配置企业内部各种资源 及时补上最短的那块 木板 22 计划工作原理 2 灵活性原理计划中体现的灵活性越大 由于未来意外事件引起损失的危险性就越小 说明制订计划要留有余地改变航道原理计划制定后 在执行计划过程中 必要时根据实际情况作必要的检查和修订 说明执行计划要有应变能力 23 计划的编制过程 估量机会确立目标拟定前提条件制定可供选择的方案评价可供选择的方案并择优综合平衡 确定计划 24 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中 红色的代表特急 绿色的要立即批阅 桔色的代表这是今天必须注意的文件 黄色的则表示必须在一周内批阅的文件 白色的表示周末时须批阅 黑色的则表示是必须他签名的文件 问题 这个故事对你有什么启发 故事案例 把你的工作分出轻重缓急 条理分明 你才能在有效的时间内 创造出更大的机智 也使你工作游刃有余 事半功倍 25 有人说 计划总是赶不上变化 因此制定长期计划是无用的 你同意吗 课堂讨论 26 不对 因为长期计划能使人们高瞻远瞩 及时察觉环境中的机会与威胁 远大的目标能激励员工的工作积极性 针对环境变化快的因素 我们可以使自己的长期计划制定得比较概略 富于弹性 使之适应环境的变化 教师评论 27 第二节计划实施的方法 滚动计划法备用计划法盈亏平衡分析法目标管理PERT网络分析技术 28 滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划 并逐期向前推进 使短期计划 中期计划和长期计划有机结合起来 尽可能避免未来不缺定性带来的不良后果 29 滚动计划操作步骤 滚动计划法的特点 分段编制 近细远粗 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划 30 20092010201120122013 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划 并逐期向前推进 使短期计划 中期计划和长期计划有机结合起来 20102011201220132014 20112012201320142015 具体较细较粗 具体较细较粗 具体较细较粗 滚动计划法 31 滚动计划法的优点 1 滚动计划法能使计划更加切合实际 它可以克服计划期内的不确定性因素的影响 2 滚动计划法能使长期计划 中期计划和短期计划相互衔接 3 滚动计划法大大增加了计划的弹性 这对环境剧烈变化的时代来说尤为重要 它可以提高组织的应变能力 32 备用计划法 程序 选定意外事件编制应急行动计划确定实施应急计划的时机 33 盈亏平衡分析法 X 销售量w 单位产品销售价格CV 单位产品可变成本F 固定成本Pm 目标利润S 总销售收入S W X盈亏平衡时 w X F CV X盈利时 w X F CV X Pm 34 判断企业经营状况 1 计算盈亏平衡点业务量X F W CV 2 计算经营安全率经营安全率 现实业务量 盈亏平衡点业务量 现实业务量 100 3 判断 35 目标管理 一 目标管理的含义二 目标管理的过程和特点三 目标管理应用的评价 36 案例导入 布朗小姐的目标管理 37 案例 布朗小姐的目标管理 布朗是销售公司的总经理 她与邮购处经理里卡多刚结束一场目标管理式的讨论 那么 里卡多 你同意这8项目了 是的 它们看上去很适合我 那太好了 总经理说 6个月后我再见到你时 想看看你到底干得有多漂亮 在6个月里 里卡多在一个目标上遇到了麻烦 这个目标是要求在邮寄成本上削减5 他本打算利用大宗整批邮寄以达标 把1000多份目录册寄到指定的地区 可是销售部迟迟交不出客户的名单来 邮签贴不齐 怕误事 只得追加邮费来零寄 38 6个月后 布朗见到里卡多时 一起来讨论他的工作表现 她说自己实在弄不懂里卡多怎么会在邮寄成本上无法达标 如果你那时候来找我 我可以向销售部施加压力 让他们给你那些邮签资料 这立即就能办到 她说 里卡多回答 我想这6个月里得靠我自己 在那种情况下 我已经尽了最大努力 39 一 目标管理的含义 目标管理 managementbyobjective 简称MOB 它是美国当代管理大师彼得 德鲁克在1954年在 管理实践 中首先提出来的 目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法 40 管理艺术大师彼得 德鲁克 41 一 目标管理的含义 目标管理 managementbyobjective 简称MOB 它是美国当代管理大师彼得德鲁克在1954年在 管理实践 中首先提出来的 目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法 42 传统的目标设定与分解方法 先制定一个总的目标 再向下层层分解 传统的目标设定方法的缺陷目标的模糊与扭曲下属对目标不负责任 43 目标管理采用上下结合的方法设定目标 组织整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标 优点 下级参与设定目标 不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任 有利于于调动员工的积极性 员工往往会为自己制定一些挑战性的目标 44 二目标管理的过程 最高管理者预定总目标 上下联动 分解目标 上下级共同拟定实施方案 实施目标 阶段检查反馈协助 总结评价奖惩 45 三 目标管理的特点 明确目标 简明扼要 量化目标参与决策 上下级共同参与目标的选择和共同拟定实施方案 体现了民主管理的精神 规定期限 有一个简单 明确的完成期限 时间较短 自我控制 对照目标 实行自我管理反馈绩效 不断将实现目标的进展情况反馈给个人重视成果 根据成果给予奖惩 46 四 目标管理评价 目标管理优点 目标清晰 不易扭曲 有利于调动员工积极性 主动性 创造性 增强责任心 有利于进行更有效的控制 47 案例分析 目标管理缺少什么 某市公安局长在行政管理培训中学习目标管理计划时说 我们经常有局里每个人为之努力的重要目标 我们的职责是公正地维持法律与秩序的尊严 保护人民的生命和财产安全 每一个在局里工作的人都了解这些目标 每一个人都知道他们必须为实现上述目标献身 如果不这样做 他将被解职 我认为在企业中 可用利润 销售 成本以及其他指标来衡量目标 当然 我们不可能用这些来检查我们的服务工作 但是这并不意味着我们没有实行目标管理 这位公安局长又顿了顿嗓音自豪地说 目标管理在我们这里并不是什么新玩意儿 48 该公安局实施的是真正的目标管理吗 为什么 该公安局长所说的个人目标 公正地维持法律与秩序的尊严 保护人民的生命和财产安全 实际上是公安机关的使命 而既不是一定时期内的组织目标 也不是一定时期内的员工个人目标 49 PERT网络分析 PERT网络是一种类似流程图的箭线图 它描绘出项目包含的各种活动的先后次序 标明每项活动的时间或者相关的成本 PERT可以使管理者监控项目的进程 识别可能的瓶颈环节 以及必要时调度资源确保项目按计划进行 50 构造PERT网络 需要明确三个概念 事件 活动和关键路线 事件表示主要活动结束的那一点 活动表示从一个事件到另一个事件之间的过程 它要花费时间和资源 关键线路是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列 绘制RERT网络图的规则 第一 箭线一般指向右边 图中不允许出现回路 第二 两个事件之间只能有一条箭线 如果有两项活动平行作业 则应用箭线以保证此规则不被破坏 第三 一个网络图只能有一个起点和一个终点 在中间不能出现中间性起始点或终止点 51 开发一个RERT网络 可归纳为五个步骤 第一 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动 完成每项活动都产生事件或结果 第二 确定活动完成的先后顺序 第三 绘制活动流程从起点到终点的图形 明确表示出每项活动及与其他活动的关系 用圆圈表示事件 用箭线表示活动 结果得到一幅箭线流程图 我们称之为PERT网络 52 第四 估计和计算每项活动的完成时间 乐观时间t0表示在理想条件下完成活动所需的时间 最可能时间tm表示正常情况下活动的持续时间 悲观时间tp表示在最差的条件下完成活动所需的时间 则期望的活动时间te的计算公式为 te t0 4tm tp 6 第五 借助包含活动时间估计的网络图 管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划 沿关键线路的任何延迟需要引起特别注意 因为它将延迟整个项目 就是说 在关键线路上没有松弛时间 沿关键线路的任何延迟都会直接延迟整个项目的完成期限 53 例子 假定你是一家建筑公司的施工经理 你被分派监督一座办公楼的施工过程 因为时间就是金钱 所以你必须决定建这座办公楼