四.绩效管理

主讲人：楚天,绩效管理,第一部分 人力资源管理的系统平台建设,人力资源管理制度设计的五要素,人力资源管理制度设计的五要素,战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题文化整合是组织管理的最高层次,人力资源管理系统平台,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链人力资源管理如何支撑战略？,工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表,第二部分 绩效考核与绩效管理,何谓绩效管理,1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,绩效管理模型,微软的绩效管理核心,形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人,通用的活力曲线,活力曲线是区分三类员工的动态方法,讲员工按照20-70-10的比例区分出来,形成分类排序和钟型分布图：A类：满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。很强的精力（energy），能够激励（energize）别人实现共同的目标有决断力(edge )，能够对是与非问题做出坚决的回答和处理能坚持不懈地进行实施（execute)并实现他们的承诺B类:是公司的主体,也是业务经营成败的关键C类:不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空,而不是目标实现.,考核的强制分布法,韦尔奇论活力曲线,“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。”“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”,活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权B类中有60-70%的会得到股票期权C类通常必须走人 （158000人，173个CEO）,绩效考核中的角色,公司人力资源部- 考核制度的制定 人力资源部与各部门- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者- 绩效管理的实施 （计划、观察、评 价、辅导、沟通）,评价与分配,评价 分配职位评估 基本工资任职资格 职位晋升工作绩效 调薪与奖金累计贡献 员工持股,绩效考核在绩效管理中的地位与作用,从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。从管理学的“计划-组织-领导-协调-控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段没有考核就等于没有管理,绩效管理的任务,确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌,管理者运用绩效管理追求什么？,如何设立绩效目标-绩效目标来源,绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持,如何设立绩效目标指标的分解,如何设立绩效目标-KPI,KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。,制定明智的目标,在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMART Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间,KPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。,案 例,某公司KPI定义,KPIs在该公司管理循环中的作用,案 例,该公司KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,案 例,该公司的指标分解,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场竞争力,市场形象,营销网络,市场份额,主要项目管理,培训客户,服务质量,案 例,客户服务,案 例,市场领先,案 例,技术创新,案 例,如何设立绩效目标-绩效目标的内容,1、个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）,相关个人绩效目标相关名词素质,素质 是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等） 。结果或目标（做什么）+ 素质与行为（如何做）= 高绩效,何为素质（COMPETENCY）？,素质的冰山模型,素质的层级,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,如何寻找素质？ 关键事件访谈法（BEI）,目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？,平衡记分卡BSC,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,利用平衡记分卡改进绩效,财务方面明年销售预算：3.5亿今年销售成绩：2.5亿明年销售费用预算：450万客户方面保留所有主要客户，增加大客户至少一个，小客户10个客户满意度高于95%内部业务流程方面缩短客户反应时间：由一天之内到四小时之内增加网上业务：由20%增加到40%学习和创新整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度）新产品/服务提议（被接纳的）不少于10项,案 例,案 例,某软件公司BSC举例,绩效管理地图,行为锚定法举例一,管理能力考核、操作流程及表格详见参考人力资源管理解决方案,行为锚定法举例二,1）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。2）拟订具体的行动方案，包括： A、阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B、参加脱产的培训和经验交流活动； C、在职培训活动； D、实际观摩与指导活动等。3）明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括： A、组织与上级 B、员工的客户 C、培训教师 D、企业培训制度等,制定绩效改进计划,常见的考评错误 （1）,常见的考评错误 （2）,常见的考评错误 （3）,成功面谈的技巧,应用的技巧坦诚