策略管理的新思维培训讲座(doc 8页).doc

策略管理的新思维台大国际企业系教授汤明哲主讲为什么传统的策略管理思维，例如五力分析、有其窒碍难行的地方？新的策略管理典范，强调的是核心能力、策略创新和知识管理-我们首先回顾一下企业竞争的历史。五年代是一个以制造为主的产业，谁能做，谁就赚钱；六年代发展到以成本为主的产业，会做已经不够，成本必须更低；七年代进入到讲究品质的年代；八年代则除了会做、成本低、高品质，同时还要速度快；九年代演变到以能力为主的竞争；现在进入二年知识管理的时代，强调的是程序组织的观念。这样的演变，让许多策略管理的典范，例如分析、分析、五力分析与关键成功因素等，在今天都不那么管用。新的策略管理典范强调的是核心能力、策略创新、知识管理与电子商务。 什么是核心能力？核心能力就是一条共通的线，贯穿企业不同事业部门，让企业具备竞争力。有些企业强调自己有八大竞争能力、五大核心技能，这绝对不可能。举个例子，林口长庚医院地下室有一家比萨店，它卖披萨、牛舌饼、烧饼等，什么是它的核心竞争能力？面食的烘焙；生产便利贴的，它的核心能力是什么呢？就是接合技术，让不同的材质、材料，一层加一层；台湾的笔记型计算机排名前三名分别是广达、仁宝与英业达。分析这三家的总经理都是来自仁宝母公司金宝公司，为什么？因为金宝是生产计算器的，擅长小零件，这就是核心能力。另外，电动打字机被打印机取代，应该怎么转型？它应该做打印机，还是与机电有关的产品？从SWOT分析来看，它的优势在机电，但是发展打印机又显得比较有机会。结果有的朝打印机发展，死得很惨；有的朝刮胡刀生产，很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略，观念上完全不同。企业为什么需要策略？策略就是定位与差异化。产品没有差异化就只能打价格战，最后两败俱伤。所以企业如何建立与运用核心能力，达到产品差异化与定位的目标，就是策略。策略创新则是，你能不能重新界定游戏规则，建立新的商业模式、新的做法，在产业间重新洗牌，制定新的游戏规则。举几个例子：帅奇表（Swatch）的出现，彻底改变钟表产业，大家不仅需要准确的时间，同时还要赶时髦。 看竞争生态发展能力戴尔（Dell）创立了接单后生产（BTO, Build to Order）模式。计算机业的存货折损率很高，任何人留存货都是不智的。但是为什么只有戴尔能做，别人不能？因为这是它的核心能力。那是什么样的能力？就是它对品质的掌握。戴尔发现，在组装计算机时，只要手不要触踫到，就可以把瑕疵品减少四分之一，因此，愈自动化愈好。现在，有另一个观念是竞争生态（landscape），这是从生物学来的。譬如，在阿富汗能生存的动物，到了台北巿就不能生存。企业竞争和生物一样，为了生存所需发展的能力，全看周围的竞争生态。处在不同环境的动物为了生存，就会发展不同的能力。企业的商业模式必须适合这个产业所处的竞争生态。举例来说，实时财经新闻网在网络的竞争生态中能不能生存？你觉得可能会，因为企业可以利用实时的财经新闻做投资决策。任何理性的决策者都会愿意付钱买这样的新闻，所以巿场可能有这样的需求。但是我们还要分析它的竞争生态。实时财经新闻就是要迅速。但是，在迅速之下，你怎么知道消息是真是假？你的记者告诉你韩国某工厂爆炸，是真还是假？如果等外电报导了你再报导，就变得不实时了。所以实时财经新闻会有问题。另外，假设你是理性投资者，你知道韩国厂爆炸，你决定要买进或卖出台塑股票，需要经过判断，所以实时财经新闻需要更多的分析。再来，新闻从哪里来？透过采访，成本太高；拷贝来的，会被告。因此，这个商业模式不会存活，因为它不符合竞争生态。P创立了一个独特的商业模式。过去，买卖的交易模式是卖方出价，买方决定要不要买。P 打破了这项成规。美国国内班机主要服务商务人士，但是每天几乎有一半以上的座位是空的，相当于五十万个空位。P 看到了机会，于是找来一名顾客，问他要去哪？假设该顾客要到芝加哥，且愿意支付六美元购买机票。P 于是去找联合航空，对方只愿意卖一二美元。P 支付了一二美元，但卖给该名顾客六美元，它疯了吗？不，因为该顾客会昭告诸亲友，会有更多人来运用网站。下次P 集合了一百名顾客，它带着这些顾客的需求，与航空公司交涉，航空公司当然会卖。这就是典型成功的商业模式。这就是策略创新。 知识等于财富知识经济时代，知识等于财富。大家都说国泰人寿比台积电大，可是一九九七年六月，知识股打败资产股，台积电的巿场价值超越国泰人寿。台积电什么都没有，只有厂房、土地、机器设备，一堆破铜烂铁，有的是知识。为什么知识会变成财富？我们谈的是以团体为主的知识，个人的知识不在讨论之列。这些知识不但存在于团体，它更要制度化，变成组织的记忆。只有在这样的情况下，别的企业才不容易模仿，所以知识会是竞争手段。举个例子，Capital One 是全美第六大信用卡公司。一般信用卡都是以终生免年费等，做为竞争的诉求。信用卡用户的坏帐比率都很高，但是有一批用户是属于签帐金额大，但是却很少不履约。信用卡公司最喜欢的就是这些人。平均而言，信用卡公司的资金成本是二，所以向用户收取二的循环利息。但是如果信用卡公司能将顾客划分成两个等级，其中一批的资金成本只有一，另一批是会赖帐的人，资金成本是三。只要吸引前半段的顾客，收取一二的循环利息，赚取二就好。如此一来，该公司不仅吸收到好顾客，还把不好的顾客推给别家公司。这就是Capital One。它利用数据库查出每名顾客过去的行为，找出好顾客，这是Capital One独有的能力，其它信用卡公司都望尘莫及。用知识提升竞争力进入知识管理的时代之后，出现了几个新观点。其一是策略的观点：知识是新的核心能力。企业如果能够建立及运用核心能力，就代表能够建立与运用知识。此外，企业还要想办法把知识延伸到其它产业。网络创造全球竞争，你要卖DRAM，公布在网络上，全球厂商都看得到。但是奈及利亚的商人跟你买，你敢卖吗？透过银行交易太麻烦，结果联邦快递可以解决。联邦快递天天送货，了解对方的状况，于是它负责送货收款，赚取佣金。联邦快递从一家运输公司变成征信贸易公司。这是运用知识的一个范例。 另一个是运作上的观点，也就是最佳实务的分享，让企业运作更有效率。举几个例子：欧洲一家药厂发现申请新药上巿费太多时间，利用知识管理，将申请程序标准化，结果一天可以省一百万美元；波士顿有家以心脏绕道手术著称的医院，最好的三名医师观摩彼此的技术之后，就减少了百分之二十四的死亡率。知识为什么需要管理？知识没有经过管理，就不会有价值。办公室的知识存在个人的脑袋里，不会讲出来。其次，个人的知识都属于主观判断，无法变成客观的事实，所以必须经过管理的过程，产生客观有用的知识。最后，个人来来去去，组织长长久久，所以要把个人的经验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了。知识管理就是要把你会的东西，加上别人会的东西合起来，成为一个制度。美国警方办案就是透过知识管理，把案发现场的所有状况都输入计算机，再一一搜寻比对。知识管理的程序是创造、编码、分享、应用与再造。首先，组织必须是一个以流程为基础的环境。举个例子，每个公司的请假都有一个流程。企业最基础的流程就是作业流程。另外还有一个流程是功能性流程，新产品的发展过程就是。最好的新产品点子都是来自行销人员，所以流程不能从研发开始，而要从行销开始。企业必须要有一个流程，让员工愿意把新想法说出来。组织必须是以流程为基础的环境，此外，它的企业文化、信息科技、管理