控制职能概述ppt课件.ppt

第六章 控制职能 为达到有效控制 控制应在有效时间内 及时进行 并且应该伴随着奖励 H management 案例导入1 七人分粥的故事 七人小团体 各人私利但相互平等 要在没有称量用具情况下分食一桶粥 以解决每天的吃饭问题 而且更要命的是 粥每天都是不够的 怎么办 可能方案一 七人轮流 可能结果 一天饱六天饥 可能方案二 推选好人 可能结果 权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败 可能方案三 委员会制度 可能结果 公平了粥凉了 可能方案四 大家参与 抓阄决定 可能结果 机会均等结果不一定公平 我国民间最常采用的分配方式 可能方案五 大家轮值 分者最后取 可能结果 结果公平机会均等 1 上述几个备选方案中 你认为哪一个是最佳方案 为什么 2 这个故事说明了什么道理 课堂讨论 1 说明了控制的必要性和重要性 2 说明不同的控制制度会导致不同的结果 分析 经过长达15年的精心准备 耗资超过15亿美元的哈勃 Hubble 太空望远镜最后在1990年4月发射升空 但是 美国国家航天管理局 NASA 仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷 由于直径达94 5英寸的主镜片的中心过于平坦 导致成像模糊 因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦 结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行 案例导入2 更让人觉得可悲的是 如果有一点更好的控制 这些是完全可以避免的 镜片的生产商是Perkings Elmer公司 使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片 具体原因是 在镜片生产过程中 进行检验的一种无反射校正装置没有设置好 校正装置上的1 3毫米的误差导致镜片研磨 抛光成了错误的形状 但是没有人发现这个错误 具有讽刺意义的是 与许多NASA项目所不同的是 这次并没有时间上的压力 而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误 实际上 镜片的粗磨在1978年就开始了 直到1981年才抛光完毕 此后 由于 挑战者号 航天飞机的失事 完工后的望远镜又在地上待了2年 美国国家航天管理局 NASA 中负责哈勃项目的官员 对望远镜制造过程中的细节根本就不关心 事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说 至少有3次有明显的证据说明问题的存在 但这3次机会都失去了 哈勃望远镜的例子说明了什么 哈勃望远镜的例子说明了什么 哈勃望远镜的例子说明在一个组织中 如果没有控制将会发生什么 一件事情无论计划做得多么完善 如果没有令人满意的控制系统 在实施过程中仍然会出问题 因此 对于有效的管理 必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处 1 掌握控制的概念 内涵和特点 2 理解管理控制的重要性 3 理解控制职能的作用 4 了解控制类型 5 熟知控制的过程6 掌握控制的方法 学习目的与要求 一 控制的概念和作用 一 概念法约尔 在一个企业中 控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划 所发布的指示以及所确定的原则 其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误 以便加以纠正和防止重犯 控制对每件事 每个人 每个行动 每个组织的成效都起作用 依据控制的概念包含以下几层内涵 控制具有目的性控制具有整体性控制是通过 监督 和 纠偏 来实现的控制是个过程 二 控制的特点普遍性全程性整体性动态性人本性指导性权变性 二 控制的基本作用斯蒂芬 罗宾斯曾这样描述控制的作用 尽管计划可以制定出来 组织结构可以调整得非常有效 员工的积极性也可以调动起来 但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行 不能保证管理者追求的目标一定能达到 一般来讲 控制职能属于保证性职能 其在组织管理中的基本作用主要是 检测作用保证作用调整作用 三 控制与计划 计划是控制的前提 控制则是完成计划的保证 如果没有控制系统 没有实际与计划的比较 就不知道计划是否完成 计划也就毫无意义 因此计划和控制是密不可分的 一切有意义的控制方法首先都是计划工作的方法 二 控制的类型 一 前馈控制前馈控制以未来为导向 在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计 采取防患措施 以便管理者在实际偏差产生之前 就能运用各种手段对可能产生的偏差进行防范 防止其发生 前馈控制的优点 与反馈控制和现馈控制相比 前馈控制具有以下优点 前馈控制是在工作开始之前进行的控制 因而可以防患于未然 避免事后控制无能为力的弊端 前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制 不针对具体人员 不会造成心理冲突 易于被员工接受并付诸实施 前馈控制适用于一切领域中的所有工作 企业 学校 医院 军队都可以运用这种控制方法 二 现馈控制在工作正在进行时实施控制 叫做现馈控制 在活动进行之中予以控制 管理者可以在重大损失发生之前及时纠正问题 现馈控制主要有监督和指导两项职能 三 反馈控制反馈控制又称事后控制 是在工作结束之后进行的控制 反馈控制主要把注意力集中于工作结果上 通过对工作结果进行测量 比较和分析采取措施 进而矫正今后的行动 反馈控制的特点 反馈控制是一个不断提高的过程 反馈控制并不是最好的控制 但它目前仍被广泛地使用着 这是因为 有许多工作现在还没有有效的预测方法 而且受主客观条件的限制 人们往往会在执行计划过程中出现失误 反馈控制是企业管理中最常用的控制类型 在生产 营销 人力资源管理等方面均有广泛的应用 反馈控制是面向未来的 按控制活动性质划分 根据控制活动性质 可将控制分为调适控制 纠偏控制 校正控制 创新控制 此类控制是对实际工作绩效与控制标准之间的偏差进行评估 以确定采取纠正措施 一 调适控制指预测可能出现的偏差 事先对计划或目标进行适当调整 从而使得计划方案更加客观与现实的控制行为 是一种主动控制 正馈控制 二 纠偏控制当偏差 负偏差 较大 超出了允许的范围时 必须分析偏差原因 及时采取措施纠正偏差 这种情况往往是被动控制 负馈控制 三 校正控制工作中的偏差也有可能来自不合理的标准 指标定得太高或太低 或者是原有的标准随着时间的推移已不再适应新的情况 在这种情况下需要调整的是标准 是计划 而不是发生偏差 也不是工作绩效出现问题 此时需重新校正计划或调整目标来控制 称为校正控制 四 创新控制管理的权变性决定了控制的创新性 创新控制体现着革故鼎新 破旧立新 去旧布新 吐故纳新的精神 创新控制可以是依据情况与条件的变化更新原计划方案 也可以是委派新职务或进一步明确职责以强化管理控制 也可以通过改善领导方式方法或运用激励政策提升管理绩效等等 此时的控制具有创新性 四 控制的过程 控制过程的基本工作可分为四个阶段 确定控制标准衡量实际成效鉴别并分析偏差采取纠正措施 一 确定控制标准 1 比较理想的控制标准是可考核的标准 有定量和定性两类 应满足以下几个方面的要求 1 要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量 当出现偏差时 能找到相应的责任单位或责任人 40 2 建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际 3 标准应与未来发展相结合 应有利于组织的长期兴旺发达 4 标准要根据工作而定 不能根据完成工作的人来制定 5 标准应是经过努力可以达到的 6 标准应具有一定的弹性 当环境发生变化时有一定的适应性 特殊情况能够做到例外处理 2 定量的控制标准 二 衡量实际成效 控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较 并做出客观的评价 从中发现二者的偏差 为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息 43 1 管理者首先要收集必要的信息 然后开始比较衡量 个人观察 统计报告 口头汇报 书面报告 2 还应