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188魔鬼成本企业成本策略 消化成本，改进工艺流程 原材料价格持续上涨，造成企业固定成本绝对上升；市场萎缩，产品价格下跌，同样也使企业成本相对上升。企业应对的策略是：反向深耕、勤练内功、抓好技术改造、改进工艺、控制生产成本；眼睛盯住市场，工夫下在现场，把外部成本压力传递到生产内部，化为推动工艺技术进步的动力，通过改进工艺流程，优化工作程序，将各种损耗和消耗降到最低。海绵一样的工艺线 在全球危机的大背景下，企业硬实力普遍受挫，企业能否抬起头来挺过难关，取决于企业是否具备软实力素质。按照企业未来生存管理思想，如果企业被硬实力困扰，举步维艰，说明企业正处于求生存的基本阶段，这个时候企业主要靠创新、挖潜、改进、变革等构成软实力的内在行动维持生计。尽管这些内在行动是惨淡的外部环境逼出来的，只要企业把握得好，不但能渡过基本生存关，同时也在渐渐生成企业的核心生存力，为企业未来生存做准备。 福兮祸所伏，祸兮福所倚，客观地说，原料价格的波动也能起到一种调节企业发展的作用，会逼迫企业进行改造和调整。当原料价格适中或下落时，企业会目光向外，市场扩张成为焦点；当原料价格上涨时，企业目光向内，内部挖掘就成为企业关注的焦点。所以，把原料波动比喻成一杯苦药，企业不得不喝，但喝后可能会发现，由于药力的作用，企业的病好了，自身素质提高了。 对于生产制造企业来说，工艺线就像一条绵延不息的河流，将企业内部每个工作环节、每个工作细节的劳动成果汇聚在一块，最终形成走向市场的目标产品。涨价的原材料送上工艺线之后，其增加的成本要靠后续的工艺流程来消化。就像自来水厂，从江河中取来的水，要通过净化、消毒等众多工序的处理，才能供给千家万户使用。工艺生产是通过一定的工艺技术对原材料进行整合、创造，同样，如何消化成本，也是一个工艺整合、创造的过程。就像水渠，由于年久失修，有的地方可能堵塞造成流动不畅，有的地方可能出现漏洞造成水资源流失，有的地方可能污染造成影响水质。消化成本的关键无非是两个字：一是提，就是提高资源的利用率、提高生产效率；二是降，就是降低投入、降低损耗。围绕这两个字，生产中的每个工艺点、每个工序环节、每个工作细节，都大有削减成本文章可做。 如何通过工艺改进，达到消化成本的目的？有家工厂的涂装生产线设计于1992年，工艺路线是本色漆或金属漆，单色工艺路线，而工厂现采用的是套色漆工艺（即双色面漆），现有产品工艺路线与原有的工艺路线相比要复杂得多。面对技术困难，只有通过创新、改进，才能在设备工艺落后的情况下，完善现行工艺路线，保证生产节拍，确保工厂产品按时交货，从而达到降低成本的目的。 在工艺生产线上，成本按流程要求分散而有序分布，按市场要求，成本能否再降，取决于工艺技术的成熟程度。如果工艺技术还只是探索改进阶段，成本的降幅与工艺技术的提升成正比；如果工艺技术已相当成熟，也就是说，目前的生产条件决定成本没有多大的削减余地了，这时候，工艺成本的降低取决于工艺技术的创新或转型。举个例子，现在空调产业技术相当成熟，很多空调生产企业都面临成本压力，这就迫使企业必须寻求差异化，必须融入价值创新，并通过技术创新来实现。正如奥克斯空调公司总工程师朱建军所说，空调行业竞争激烈，要消化成本上涨，最核心的还是技术创新，因为它不仅可以创造价值和用户新的利益点，而且可以创造差异化。 奥克斯空调消化成本上涨因素，主要是通过技术创新来实现的。比如，它们研发的铝替代铜的新材料替代技术，铝可以用不同的配方来做，而且导热和强度都不错，可以满足市场的不同要求。尽管铝的很多性能还待开发，但铝替代铜材料的技术创新能为企业降低成本取得极大突破。 工艺技术创新是一个由粗到细的渐进过程。当市场压力不太大，现有的成本水平还足以维持企业生存的利润空间时，企业一般不会花太多的精力关注生产细节。一旦大家的技术差距日趋拉近，也就是大家都在以相同的技术争夺同一块价值蛋糕时，这样成本降低的空间就不是很大了，在关键技术还没有获得突破之前，企业都只能靠自己的生产管理功夫来深挖微观利润。实际上，这就是精细化管理，按照这一思想所进行的精益化流程设计也是一种技术创新。比如，空调在流程设计时采用粗细铜管，价格就不一样。奥克斯空调做过外机冷气片型的模具更改，从粗管径改成细管径，内外排的配合做得更好，仅这项技术创新每台机子的平均成本就降低了70元。 我把工艺生产线比作削减成本的海绵，就因为成本主要集中在产品价值的形成阶段，即以工艺生产线为经纬载体的物料加工过程，按照成本在现场、利润在市场的原则，当产品具备一定的价值，却不能在市场上获得理想的利润，企业就有生存压力，就必须重新审视产品价值的成本构成，理清是哪些消耗吞噬了产品价值的利润。这时候，工艺线在市场压力的倒逼下就变成了可不断再塑的柔性海绵了。你只要用力挤一下，就有水渗出，这多余的水就是企业实实在在的价值利润。 以能源消耗为例，随着全球能源消耗问题的日益突出，以及世界各国的绿色消费和环保意识的不断增强，许多国家相继出台有关能源的法规和标准，通过实施能效标签制度以限制高能耗产品的使用，并在国际贸易中将能效标签作为一种新型的贸易壁垒来使用。美国修订的器具标签法规中就提出了一个非常先进并且科学的技术指标，那就是能效，而国内许多企业的观念还停留在能耗上。一个效和一个耗，就反映了我国与发达国家在经济发展水平上和质量上的差距。效体现了能源利用的价值创造，是集约型经济；而耗是传统意义上的能源消耗，是粗放型经济。如果我们不能从消耗的圈子中跳出来，我们的经济发展是难以实现质的转变的。如果国内家电企业都能按器具标签法规的要求，对产品工艺线进行改进，不仅我们的家电产品能够在国际市场上畅通无阻，同时还可以拿回本应属于我们的产品价值利润。当然，降低能源消耗，这样的改进属于本质性的技术创新，是需要付出足够甚至巨大成本的，但从长远看，这个成本也是在为企业、为环境、为社会创造价值。 美国修订器具标签法规对我国家电业是一个巨大压力，迫使我国家电业必须走内涵发展、结构升级之路。老产品的改进和新产品的开发，不能简单地满足于安全、性能、外观等因素，更重要的是要将整个产品生命周期耗能的大小、对环境的污染程度、对自然资源的影响都要考虑进去。这对国内企业技术水平和科技创新提出了更高的要求。 按照新的能耗标准，企业该如何来努力挤好工艺线这块海绵？奥克斯是通过引入新设备和改进工艺来解决的。比如，通过引入先进设备，提高换热器的换热效率来提升产品性能，促使生产成本降低。在焊接技术方面，原来用氧炔液、煤气或天然气等，现在用超声波技术等，工艺改进就可减少能耗。而采用R410a绿色节能技术用在高端机型上，能节能20%30%。另外，通过提高生产效率来降低成本，生产过程更多地运用自动化。比如，同样一条生产线，一分钟出四台与一分钟出两台，能耗差不多，但平分到单台上，能耗就降低不少。这样，生产效率提高了，能耗减少了，人力成本也降低了。 成本有限，改进无限 企业软实力是一种优良素质的持续体现，而不仅仅是一次或几次改良行动。企业要保持持续的低成本优势，就需要持续的创新与改进来支撑。工艺线虽然纵横交错，但工艺过程的每个细节都是可以不断完善和改进的。正如管理大师彼得德鲁克所说，行之有效的创新，在一开始可能并不起眼。意思是讲，一个企业要创新，必须加强对细节的关注。在激烈的市场竞争中，谁关注细节，谁就把握了创新之源，也就在竞争中抢占了先机。 一向以创新意识著称的海尔集团总裁张瑞敏曾经说过：创新存在于企业的每一个细节之中。事实上，海尔集团在细节上创新的案例数不胜数，每年仅公司内以员工命名的小发明和小创造就有几十项之多，并且这些创新已在企业中发挥着越来越明显的作用。 瑞典山特维克公司是一家有着150多年历史的生产型企业，其生产的切削刀具、矿山工程机械、特殊医疗器械等不但在全球占有很大的市场份额，而且还能够满足客户不断追求生产效率改进的要求，这主要依靠其生产工人在具体操作环节的创新。 在山特维克瑞典GIMO的刀具生产工厂，有员工在生产刀具过程中发现：原来需要人工修边的工艺经过细微的改变，便可以把修边这个程序直接在机器里完成，这样做不但可以提高生产效率，而且由于减少了人工环节，生产出来的刀具更加标准化。创新委员会立即立项反复测试该程序，在确定程序可行的基础上，在测试中计算出该程序实施以后可能节约的人工成本，并计算此程序生产可以为生产环节节约多少时间，把在这些节约下来的时间内所消耗的平均成本，作为该项创新为公司带来的收益。经过多次测试，创新委员会基本确定该程序可以在同类其他生产环节进行推广。改进这个程序的员工得到了55000欧元的奖励，奖励的数额就是创新委员会测算的节约下来的时间内消耗的平均成本，也就是此项创新为公司带来的收益。 盖尔太平洋是一家以生产户外遮阳设备为主的外资企业，高密度聚乙烯（HDPE）、钢管、铝材等是最主要的原材料。受国际原油价格波动影响，高密度聚乙烯的价格从过去的13000美元/吨涨到了19200美元/吨，钢材价格也翻了一番。该公司认为，原材料价格上涨是国际大环境，企业无法控制，他们能做到的就是在生产过程中尽可能节省原材料，减少不必要的浪费。 以前，用来缠绕高密度聚乙烯膜的膜卷是固定尺寸的，分成不同的规格，有时候在裁剪的过程中，很多多余的材料会被剪掉，不能再次使用。比如，由于手头上只有60厘米的膜卷，而膜有75厘米，多余的15厘米就要被裁掉，成为报损料，这样一来就造成了原材料的浪费。 针对这一情况，公司技术人员动起了脑筋。他们通过技术改造，把原来的固定膜卷换成了变动的膜卷，可根据需要调整膜卷的宽度，需要多宽就调整多宽，原来浪费掉的材料也得到了利用。公司给这一技术起名为变动宽度膜卷生产工艺，通过这一工艺，不仅提高了原材料的利用率，也把原来多个规格的膜卷整合成了一个，用一个膜卷就能代替其他所有膜卷，可谓一举两得。 一个小小的工艺改进，就把公司的原材料报损率降低2%。该公司认为，如果每个员工都能把企业的成本控制当成是自己的职责，千方百计地降低成本，那么再大的危机也能度过。 原材料价格不断上涨导致生产成本提高，这是近几年许多生产企业普遍遇到的难题。为破解这一难题，是把涨价因素转移到下游企业直至最终用户，还是依靠科学技术降低生产成本？始终坚持与客户互惠互利、双赢共进的精工科技选择了后者。 面对钢材等主要原材料价格大幅上涨这一客观因素，精工科技充分发挥自身积累的技术优势，通过技术进步，采取改进产品生产工艺，提高技术水平，开发高附加值产品，形成具有自主知识产权的核心技术。比如，对压型板机等系列主导产品的辊轮等关键部件进行大胆技术创新，将该机传统的双面配辊法改为单面配辊法的空心成型法，不仅克服了以往系列压型板机在压型过程中，因为速度不均匀，内损过大引起的板面不平整、油漆刮伤、电机功率损耗大等缺点，还节省了材料，提高了劳动生产率，缩短了交货周期，而且使以前一些可望而不可即的高波、多波、怪波等板形的成型难度有了明显改善。最新试制成功并销往法国的HG-250型压型板机表明，采用这一方法，仅原材料成本就直接下降30%。 日本的汽车为什么能够雄霸世界汽车市场？其中一个重要的原因就是日本企业重视从各种细节入手，全面提高汽车的质量。而这个又得益于美国著名质量管理专家爱德华戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多12名。日本国内称戴明奖为企业诺贝尔奖。 戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理的PDCA循环（又称戴明环）上。 计划阶段（plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。 执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。 检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。 处理阶段（act），如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。 对企业来说，市场压力不是一时爆发的，而是日渐积累形成的；不是市场与企业唱对台戏，而是提醒企业要保持创新的步伐，做到与市场同步。创新是这个世界惟一不变的法则，也是企业软实力的核心内容。成本是硬实力，消化、削减成本则体现了企业的软实力，只有持续的创新才是企业最根本的削减成本之道。 与创新含义相似的做法，有改良、改进、变革、突破、颠覆，等等。市场压力的传递是持续渐进的，在一般情况下，以成本为主导的市场压力传递与企业的持续创新成反比，按照企业软实力理论，企业能持续做到价值创新，来自市场的成本压力几乎是零，因为价值创新跳出了硬实力竞争的圈子，独领市场风骚，只有收获利润没有成本顾虑。而缺乏软实力的企业，就会时时为成本压力困扰，举步维艰，惨淡经营。这样的企业，不是没创新，关键是没有一个全面、持续的创新系统；也不是不能创新，关键的是仅仅为简单的竞争而创新，就是为降成本而降成本，是市场逼出来的被动创新，而不是主动的价值创新。 按我的观察，一旦企业感受到来自市场的成本危机，就说明这样的企业平时缺乏持续改进，因此，成本压力下的生存危机某种程度上体现了企业的创新危机。像英特尔、IBM、微软、杜邦这些世界顶尖企业，为什么能长期兴盛不衰？就是它们善于使企业长期处于一种危机经营状态，即使市场没有危机，它们也想方设法为自己制造危机，逼迫自己创新不懈，进步不已。正是这种主动创新意识，企业才能在市场中经受住各种风浪，即使遭遇现在的经济冬天，也无损皮毛，稳赢利润。在国内企业中，张瑞敏永远战战兢兢，永远如履薄冰的危机意识，成为海尔的创新之魂；任正非告诫员工不要忘了华为的冬天的盛世危言，成为华为软实力的集中体现。综观所有优秀企业，在外人看来之所以没有危机如履平地，主要是它们心中都时刻装载着一座危机定时钟，总在驱动自己以如履薄冰的态度持续改进、不断创新。 经济的冬天已迫使企业走上了削减成本之路，如何将危机转化为企业的勃勃生机，根本上是要把握住削减成本之道。就是要从现在开始，企业就要逼迫自己走上一条持续创新之路，让成本为价值服务，让市场成为企业的利润池。 随着产品生命周期的缩短和竞争的加剧，越来越多的企业发现，在创新与保持企业运营效率之间保持平衡的难度一天比一天大。创新与效率的平衡，按照企业软实力理论，就是1度创新与360度创新的统一。 单个看1度创新，完全符合企业软实力金字塔正立与倒立的要求，1度创新更多地表现为单兵种作战，立足于一隅，造成资源和精力分散，也就是1度创新所需要的资源削弱360度系统创新所需要的资源，使创新链条无法整体协同。动态平衡性是系统的特征之一，正是这种平衡使系统得以存在，一旦动态平衡消失，系统就可能会崩溃。就企业而言，利润是一个动态的平衡点，创新与效率犹如以利润为支点的跷跷板的两端，向任何一端的严重偏离都可能会影响到企业的利润，进而影响到企业的存亡。 由于研发网络维持成本很高而效率却不尽如人意，现在一些企业进退维谷。很多公司曾考虑关闭部分研发点，但因担心此举会影响到其未来的竞争力最终未付诸实施。埃森哲公司一名负责人指出，企业只有两条出路：削减成本和提高研发效率。为了降低成本和提高研发效率，辉瑞和葛兰素史克已不得不对其研发机构进行精简和整合，包括惠普、思科、摩托罗拉、爱立信和诺基亚等在内的诸多企业也压缩了自己的研发费用。惠普的研发费用占销售额的比例一直保持在6左右，但到2005年降至4.4；思科也由原来的17降到14.5。 替代成本，开发廉价原料 高成本时代既要保持企业利润又要保证产品价格稳定，一旦找到替代材料就找到了降低成本的良方。成本压力之所以成为发展动力，一方面，当某种资源要素成本增加，对其需求形成抑制，企业将减少消耗和浪费以降低成本；另一方面，它又激励企业不断开发替代品和采用资源使用效率更高的新技术，从而淘汰高能耗、高物耗、高污染的产业。 紧急寻找新的替代品 开发廉价替代原材料，是最根本的削减成本的方法。因为开发融入了创新，某种程度也体现了企业软实力，把新材料的价值传递到现有产品上，就变成了产品的新价值，因而企业能抵御市场风险，持续经营自己的产品。不过，对大多数中小企业来说，由于自身实力不够，新材料的开发很难独自完成，但为了维持自身的生存，在市场逆转的形势下，不得不从外部紧急寻找新的替代品。 当塑料价格涨势猛烈的时候，众多下游厂家叫苦不迭，比如，作为塑料消耗大户的玩具和文具生产企业，就受到不小的影响。由于行业竞争激烈，即使塑料价格高涨，厂家也暂时不会盲目抬高产品售价。 塑料价格的上升，给玩具生产企业带来了成本压力。为了减轻压力，宁波一些厂家就调整生产计划，尽量压缩塑料玩具的生产规模，想办法改用其他替代原料。文具厂商认为，塑料价格的上涨，对文具生产厂家会产生成本压力，但市场对文具用品的需求，则会决定到底哪种文具畅销。另一方面，生产商一旦发现原材料价格超出成本预算，会立即寻找其他替代品，以降低成本。 在成本高压的环境下，企业如果能迅速找到缓解成本压力的替代材料，那是最好不过的事。但事物的戏剧性就是这样：你越是着急越难如愿，简单的问题也会变得复杂；越是急着解决问题越难解决问题，也越容易出问题。正所谓，平时不烧香，临时抱佛脚。关键是现在很多企业根本还抱不到佛脚。 英国某家报纸曾举办一项高额奖金有奖征答活动，题目如下： 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而死亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？ 问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。 在这些信中，每个人皆竭尽所能地阐述他们的见解。 最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是将最胖的那位科学家丢出去。 当人们在讨论这个问题时，他们面临的是无论选择哪一位科学家，都有理由认为自己是正确的。可是小男孩却是最终的胜利者，他的答案自然也是最令人信服的。 气球即将坠毁，人的生命安全面临最大的威胁，如果这个生存的根本问题不迅速解决，谈环保、核子、粮食等问题均是毫无意义的。我们最急需解决的是如何减轻气球的重量。因此，我们最该做的事是将最胖的那位科学家扔下去，这才是我们要做的最正确的事。而只有在确保气球不会坠落，科学家的生命安全得到充分保障的情况下，再讨论其他的事情才会有意义。 寻找替代材料尽管可从根本上消化成本，但在没找到新材料之前，企业必须有预案应对。当然，对有准备的企业来说这应该不是问题。1992年，尹明善不顾家人反对，以55岁高龄重新开始创业。他一上来便将创业核心直接指向了摩托车发动机。在此之前，他对摩托车市场一无所知。当时重庆有嘉陵和建设两大摩托车品牌。他决心背靠大树。经考察，他指示手下将建设集团维修部的发动机配件买过来，自己装配成发动机再卖出去，成本仅1400元，而卖价则高达1998元。为防建设集团察觉，诡计多端的他还指示下属化整为零，今天买这部分的零件，明天买那一部分的零件，同时指示下属仔细研究哪些配件是通用并且容易买到的；哪些零件是非建设集团不可的，然后积极联系配套厂家，设计替代用品。几个月后，等建设集团察觉，下令一个零件也不许卖给他时，他的替代品已经开发出来。他从摩托车行业掘的第一桶金便达百万元。2008年，他的身价为30.9亿元，列2008年福布斯中国富豪榜第110位。 危急时刻，讲道理可能是苍白的，重要的是如何帮企业迅速渡过难关。当务之急，生存是企业第一要务，而如何降低成本就是企业急需解决的问题。拿家电产品来说，一边是原材料价格上涨带来的成本增加，另一边是市场竞争日益白热化，价格战此消彼长，家电产品不仅难以随着原材料价格上涨而一路跟进，相反还要迎合市场竞争的需要不断降低价格。在价格竞争的双重重压之下，家电业的利润越来越小。为了摆脱困境，许多企业和研究机构纷纷加快了替代材料的研制和使用步伐。 对于家电材料替代技术的运用，不论是生产商还是消费者，其实最为关心的是目前的技术是否成熟，替代材料是否能够保证产品质量。这不仅直接关系到消费者对采用此技术的产品的认可程度，还关系到材料替代技术能否健康永续发展。 家电材料替代研究最早是在铜的方面，主要是在空调上使用铜铝连接管替代铜管，目前这种铜铝连接管已经在海信、海尔、格力、志高、奥克斯、新科等多数空调企业的产品上批量使用，主要集中在1匹至1.5匹的小机型上。中国家电研究院检测了多个使用了铜铝连接管的空调品牌，发现质量都很可靠，证明替代技术已经日趋成熟。 海信等企业从2002年开始进行新材料替代的研究工作，经过防腐蚀、防渗漏、抗压、焊接试验等一系列长期的可靠性研究之后，证明铜铝连接管完全具备与铜管一样的工作性能和使用寿命，在实际使用当中不存在任何问题。海信等企业于是也从2006年开始将铜铝连接管用于其相关产品中，从市场的反应来看，没有任何不良报告，从而证明铜铝替代技术是一项成熟的技术。 更为先进的铜替代技术是铜铝复合管技术。2007年6月10日，铜铝复合管技术通过了专家鉴定，这是有史以来中国金属管材行业的第一个世界原创。后经过多家空调企业共计万余台空调的实际装机使用，结果显示：铜铝复合管不仅成功地实现了铜铝之间的冶金结合，而且单管能效比要比原铜管高出39.2%，实际应用中能效比也提高了5%以上，同时减少了80%的铜消耗。此外，另一项空调换热器替代方案铝制平行流换热器，已经由三花制冷集团和丹佛斯集团合资建厂生产。采用铝制平行流换热器的空调，不仅可以大大降低成本，能效也可以大大提高，惟一的缺陷是该产品无法用于制热，只能用在制冷空调上。 如今，钢铁生产进入高成本时代，对于高价钢铁的消费需求，除了压缩利润或转移成本外，下级产品生产商正在积极寻找其替代品，以减少企业生产成本。早在2005年，国务院出台的钢铁产业发展政策中的第三十三条就明确规定：鼓励研究、开发和使用高性能、低成本、低消耗的新型材料，以替代钢材。现今替代钢材的材料数量相当多，主要还是取决于价格因素。比如，用塑料、铝、木材等替代钢材已经成为常态。从目前来看，替代性的新型材料还受到诸多掣肘，有待于进一步发展完善。 家电企业和钢铁公司共同开发新产品，可达到降低钢材采购成本的目的，钢铁公司也可以借杭开发高端产品，从而优化产品结构。众所周知，国内生产的钢材比进口钢材价格低廉，而与此相对的是部分家电用钢仍需进口。与日本相比，我国取向电工板还低5个牌号，尤其是还不能生产薄规格的低铁损高牌号。冷轧无取向的高牌号电工钢生产质量不够稳定。高档冰箱侧板(厚0.5mm以下、宽1300mm以上)尚不能生产，主要从靠进口。冰箱用PVC（聚氯乙烯）覆膜板，国内可供规格有限，不少规格同样需要进口。洗衣机侧板，国内还不能按双倍尺寸生产。电镀锌基板(0.5mm1.6mm)，国内产量少，资源不足，只有靠进口解决。阴罩带钢，国内刚刚起步，还未实现大规模生产，大部分仍靠日本、德国供应。 2007年年底，攀钢和长虹成立了攀钢长虹家电钢板联合实验室，其研究方向主要是家电钢板成形性能的测试与研究、家电部件成形过程的计算机仿真分析、家电钢板腐蚀性能研究等，不仅有利于提高长虹家电产品的性价比，缩短新产品开发周期，而且可以帮助攀钢进行产品升级，从而更深入地了解客户的需求。 成本决定替代品成败 材料创新也是一种产品创新，是经济发展的大趋势。但是，任何创新都是要支付成本的，开发新材料不光需要足够的开发成本，新材料的应用成本更是企业回收投资、获取利润的关键。如果新材料开发成功后，在推广应用上却遇到了巨大的成本障碍，从根本上讲，这种新材料无论技术上怎么先进，都是不符合企业经济意图的。 宜家的研发体系采取的做法是，首先确定价格，设计师在设计产品之前就要先为该产品设定比较低的销售价格，然后再寻求能够以在该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合而为一。 宜家一直坚持自己设计所有产品并且拥有其专利，每次新产品设计，100多名设计师的竞争集中在同样价格的产品谁的设计成本更低上，这甚至包括是否多用了一颗螺丝钉。比如，邦格杯子的设计者产品开发员PiaEldinLindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到的价钱。这就意味着，价格必须低得惊人只有5瑞典克朗（相当于5.71元人民币)。也就是说，在设计新型杯子之前，宜家就确定了这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。 设定价格以后，宜家就开始寻求实现这个价格底线目标的方法。寻找尽可能低廉并且质量可靠的原材料以及尽可能简单的工艺和尽可能低的运输成本等。于是，相关女设计师和供应商们一起把杯子的颜色分别选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些颜色的色料与其他颜色（如红色）的色料相比，有成本优势。 而为了在储运、生产等方面节约成本，设计师最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果；邦格杯子的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样不仅节省了生产时间，而且节约了成本。 但这样仍然不够，宜家对降低成本的追求是近乎苛刻的。宜家后来又对邦格杯子重新设计，与原来的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯子把手的形状也有了改进，可以更方便地进行叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及客户家中碗橱内占用的空间。总之一句话，新型杯子进一步降低了成本。 随着塑料袋的禁用，人们更关注一些新型纤维和环保可降解材料。2006年7月，浙江宁波城区8个菜市场推广可降解塑料包装袋，这种塑料袋埋在地里只要三四个月就能完全降解。2007年，上海超市开始尝试使用一种由玉米淀粉等天然高分子植物材料制成的环保塑料袋。这种纤维丢弃后经过半年时间，通过日晒变黄、变脆，最后变成碎片后腐化，并能被土壤中的微生物吸收。有专家建议，最好选择成本低、原材料普遍、工艺简单、产量高的纤维来替代目前的塑料，因为新型纤维由于原材料有限且成本高，不适合普及运用。 再以新能源开发为例，全球能源日趋紧张，国际能源价格也在持续上涨，开发新型的环保、廉价能源成为必然趋势。但是，由于生产成本的不断上涨，用于替代石油的生物燃料及其他新型能源也面临着发展瓶颈，国外专家称，这一局面可能会打击人们未来几年通过发展替代能源来降低油价的积极性。 几年前，许多能源经济学家就曾预言，油价飙高将提升替代能源在经济性上的吸引力，从而推动生物柴油或风能等替代新型能源的长足发展。然而实际情况却与此预言有出入。虽然原油价格最高的时候达到每桶140多美元，但部分替代能源的吸引力甚至还不如以前。 主要原因在于，强势的能源需求导致几乎每一种燃料的供应都面临不足，同样也拉高了许多替代能源的原材料的价格。一些生物燃料的价格有时还取决于农产品市场的行情，而这些作物的食用需求也在不断上升，从而使得价格进一步上涨。 虽然太阳能、核能和其他新型能源也一定程度地存在这个问题，但最突出的还属用农作物制造的替代能源，如乙醇和生物柴油。专家分析说，在原油价格只有每桶50美元的时候，用豆油和棕榈油等农作物生产生物柴油的经济效益与原油相比还是具有一定竞争力的。 但是，原材料价格大幅上涨使得生物柴油的经济效益发生了急剧变化，比如，棕榈油价格在20062008年的涨幅就超过了90%。马来西亚棕榈油协会(MalaysianPalmOilAssociation)前会长钱德兰(M.R.Chan?鄄dran)曾表示，就当前环境下，原油价格要上涨到每桶130美元，用棕榈油制造的生物柴油才能具备一定的竞争力。 美国的替代燃料研发已经有多年的历史。20世纪70年代石油危机后，美国的替代燃料研发基地发展迅速。虽然后来国际油价下滑使大部分替代燃料研发项目停止，但美国的替代燃料生产和研发在政府以及部分私有大企业的支持下，仍发展成粗具规模的产业，如美国的汽油基本上掺有15%的乙醇，在少数地区，人们甚至已习惯使用E85，即掺有85%的乙醇的汽油。 在国际能源竞争的大环境下，美国的替代燃料开发一直呈现出多元化的特点。经过20多年的发展，乙醇、甲醇、生物柴油，以至蓄电池汽车等，都在试图挑战汽油在机动车燃料方面的霸主地位。然而，这些替代燃料研发能否坚持下去，以至最终夺得霸主地位，目前仍有不确定因素，因为应用这些新型能源需要付出昂贵的成本。 为减少对石油的依赖以及对环境的污染，许多汽车制造商开始探索研发氢气、乙醇等替代能源驱动的汽车。比如，通用、福特和宝马公司各自研发出氢燃料汽车，戴姆勒克莱斯勒和大众公司汽车所使用的燃料则包括E85乙醇汽油（其中乙醇的含量达70%85%）、天然气、生物柴油以及低硫柴油等。氢燃料电池汽车成为替代燃料汽车中最大的亮点。福特汽车公司表示，将推出一款以氢燃料驱动的Explorer运动型多功能车（SUV）。这款车每箱燃料将可以支持汽车行驶约350英里，超过现有其他任何一款燃料电池汽车。不过，上述替代燃料汽车仍只是概念上的，距离实际批量生产仍需时日。这主要是因为这类汽车的生产成本偏高，同时缺乏与之相配套的加油站等技术与服务支持。 最难能可贵的是，在全球能源危机的大背景下，我国不少有眼光的企业早已着手替代燃料、替代油品的研发，而且始终围绕低成本这一主轴，为新替代品的推广应用创造了广阔的经济舞台。 胜利油田经过近五年的技术改良和应用，开发出一种替代原油的重要燃料水煤浆，通过水煤浆替代采暖锅炉燃料，1吨水煤浆可替代0.45吨原油，共节约燃油13万吨。水煤浆是由煤、水和添加剂混合而成的一种浆体燃料，可以泵送和雾化，被称为液态煤炭产品，是一种新型低污染代油燃料。水煤浆的原料为水洗精煤，灰分和硫的含量低，燃烧效率高，污染物排放少，非常适合我国国情以及现实的能源、环保状况。目前，很多私营企业开始采用水煤浆燃烧代油新技术。如东营海科化工集团通过应用水煤浆，加热费用从每吨3000多元降到了590元。 在溶剂产品中，石油成本高达50%，对原油的依赖程度最高。为降低成本，有的公司现在研发了使用更多水的水性溶剂。水性溶剂更环保，来自原油的原料只占到10%，成本低了很多。 齐鲁石化公司塑料厂在聚丙烯装置上试用新型催化剂生产SP179树脂，获得成功，结束了该厂长期以来生产该产品依赖国外高价催化剂的历史。SP179树脂是该厂聚丙烯装置的主要产品，催化剂一直由国外一家公司独家垄断经营，价格居高不下。为打破这一局面，该厂组织技术人员进行科学研究和市场调研，寻求替代产品，最终决定试用格雷斯公司的XP08501催化剂。质量检验表明，产品各项性能指标均达到技术标准。经测算，使用替代催化剂可使SP179产品吨成本降低56元，年增效益近150万元。 盘活成本，挖掘资源潜力（1） 所谓成本，就是形成价值的根本。企业最大的成本不是支撑价值的那部分投入，而是在创造价值过程中所产生的有形或无形浪费，比如，资源利用不合理、资源闲置、劳动效率不高，等等。经济寒冬来了，一切进入萧条状态，如何避免成本呆滞，关键要激活人。俗话说：只要思想不滑坡，办法总比困难多。资源潜力来自人的潜能，人的价值支撑成本的价值，人的价值在于创造力。 激活休眠的资源 企业软实力的本质就是实现最佳的资源整合，创造新的价值。挖掘资源潜力，也是一种资源整合，但并非完全是创造新的价值，更多的是在现有目标价值的指导下，充分提高资源的有效利用率，降低因资源浪费所产生的成本，从而为企业制造更多的目标价值。这种资源整合是维持基本生存的基本软实力，离企业的核心软实力价值创新还存在理念上的差距。 在企业中，很多资源的浪费和闲置是由于员工懒造成的，比如边角余料，无心的员工总是随意裁切，或怎么顺手就怎么切，肯定是大块的材料裁起来更遂自己的意，当然，这样的后果必然是留下大量的边角余料，就造成材料浪费、成本上升。有心的员工会精心裁切每一块材料，尺寸大小、裁切方法都会想得周全，不仅边角余料少，而且还会将边角余料收集起来作别的用途。 从另一面看，资源休眠是由于没有用它造成的，资源价值是建立在有用之上的。如何盘活资源，最大限度地提升资源的利用价值，这就需要每名员工开动脑筋，用自己的创造力来完成。正如红雨随心翻作浪，青山着意化为桥，雨和山是常见的资源，经过用心创意和整合，就变成具有新价值的浪和桥，这就是我说的软实力。 一个企业不在于拥有多少资源，而在于能整合多少资源。你拥有资源再多，但不知道用创意来提升资源的价值，也是一种浪费。比如，有的企业短短几年间就实现了基础信息化建设，累积了海量的数据，这些都是企业的宝贵财富，如果不能有效利用，只会形成占用IT资源的信息垃圾。因此，我以为，没有休眠的资源，只有休眠的员工，当然员工也是资源，是发挥软实力的特殊资源。 为了落实OEC的管理，张瑞敏非常费心地推出一个海尔人非常认同的斜坡球理论。 海尔斜坡球理论：对企业而言，企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，随时都会滑下来。要使小球不下滑，需要两个力：一个是止动力，也就是企业的基础管理；一个是上升力，也就是创新，使其不断向上发展。该理论认为，企业发展的加速度，与企业发展动力和阻力的差成正比，与企业的规模成反比： A=（F动-F阻）/M 当企业发展动力大于阻力时，企业稳步向前发展；当企业发展动力小于或等于阻力时，企业会停滞不前或下滑。 斜坡球理论就是告诉海尔的员工什么是对的，什么是错的。斜坡球理论认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。企业受到内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市场上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员工的惰性；第二，要研发最好的产品。克服内部员工惰性的最好的方法就是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人严格地愉快地尽心地在做他们的OEC管理，每天工作，每天填表。 比起精于制造机器的日耳曼人和擅于制定规章制度的撒克逊人，犹太人更善于用深层而无形的思想去影响世界，并推动历史的车轮更快速地前进。这就是隐含在犹太人大脑中的软实力。下面的故事就是证明： 有三个人要被关进监狱三年，监狱长要满足他们三个人每人一个要求。古巴人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是古巴人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：给我火，给我火！原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着一个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！ 从民族习性看，古巴人嗜烟、法国人浪漫，谈不上什么力量，而犹太人的经商习性中却透露出一股独特的创造力，这种力量就像水一样绵延不息、游刃有余，它是在长期的文化、行为、习惯、风俗传承积淀中形成的一种独特优势能力。在两千多年漂泊流离的生活中，犹太人一直处在逆境之中，学会了如何在逆境中生存发展的智慧。把这种智慧运用到商业操作中，就形成了犹太商人特有的软实力。 盘活成本，挖掘资源潜力（2） 人的素质和能力直接影响资源潜力的发挥。若缺乏人力资源去激活和放大资源潜力，它也只能处于休眠状态，无法形成现实的竞争力。像海尔吃休克鱼，就是借助其强大的人力资源配置力，只是对企业的软环境企业文化和人员的配置做一点改动，就能把休克鱼激活。 企业员工中蕴藏着巨大的创新能力，它是企业发展的极大财富和宝贵资源，应当加以发挥和利用。企业创造力开发的原点和支点，就是充分发掘员工的创新潜能，进而培养出企业所需要的创新型人才。美籍华裔物理学诺贝尔奖获得者李政道说：培养人才最重要的是创新能力。微软公司的核心理念用一句话概括就是激发每一个员工的潜能。微软在招聘新员工时首先强调的与其说是人的能力，不如说是人的潜能。因为微软认为，你可以不懂计算机的软件、硬件的知识，因为你的潜能就会让你掌握这些知识。它强调的是人的激情，让你的能力全部发挥并且做到更好。在微软公司里，企业管理的关键就是创造一个氛围，而这就是所谓的激情领导，像SAP公司、IBM公司、柯达公司等公司所做的那样。在这些老总们看来，管理学就是激发员工的潜能，而激发员工潜能的本质就是激发员工的激情。 日本正是这样做的，从而跻身世界经济强国之列。早在20世纪50年代初，日本就引入了肇始于美国的创造力开发教育，并在全日本广泛地开展声势浩大的一人一日一创活动，使全日本民众的创造能力得到了一次大幅度的提高。日本现有的大中型企业都有数量不等的科研队伍，他们坚持科研与制造并举的原则，通过各种方法进行创造力开发，不断地充实企业科研人员。例如，柯尼卡公司共有2400名员工，其中科研人员就有1400人；日清制油株式会社是一个以生产食用油为主要产品的企业，全公司7600多名员工，科研人员达到30以上。松下电器公司，由于长期进行全员创造教育培训，企业员工创造力猛增，迄今为止，公司拥有5万多项专利，员工所提创意提案每年多达150多万件。松下电器公司劳工关系处长阿苏津谈及这些情况时不无自豪地说：我们的员工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里，都思索着创新提案。丰田汽车工业公司为推进领导企业创造发明设想运动，在公司内设立了专门的管理组织机构，总公司设立了创造发明委员会，下属各公司都设立了创造发明小组，负责具体的工作。从1951年开展此项活动以来，丰田公司走过了一个漫长艰辛而又硕果累累的过程。最初推行的1951年，丰田公司仅收到创新建议183件，然而到了1980年，全公司人均195件、日均2356件、采纳率达94%、总量高达86万多件。今天的丰田公司已取代福特排名美国汽车销量第二位，是世界500强第一的汽车公司。 长期以来，低水平重复建设与单一数量扩张的经济增长模式，是我国企业经济增长的主要选择。从宏观经济来看，高投入、高能耗，总体资源利用效率低是其具体体现。从单个企业来看，企业盲目追求扩张，占用大量资源，而生产能力和持续发展能力实际上受到了制约，庞大的资本占用产生的效益实际上是较低的资本收益率。低成本竞争是市场经济的一个普遍法则，是企业基本生存的法宝。面对国际国内市场，企业资源占用高，企业的能耗、管理成本、资金成本势必增加，在市场竞争中必然处于劣势。与长期以来只注重追求规模经济，轻视资源利用效率的观念有重大关系。企业转向内部挖潜，就是要消灭大马拉小车现象，不但要挖掘物质资源潜力，更要挖掘人的创造潜力，把提高员工素质与人性化管理相结合，在保证设备完好率的同时提高设备利用率；节约能源和原材料，降低生产成本，并在此基础上增大创新的力度，使资源整合迈向核心软实力的层次。 零浪费成本管理 1990年，美国麻省理工学院总结了以丰田汽车公司为代表的日本企业的经验，发表了改变了世界的机器的报告，提出以改革企业生产管理为主要特点的精益生产模式，其关键是彻底消除浪费，其中包括资金浪费、形象浪费、人力浪费、场所浪费、士气浪费、效率浪费、品质浪费等。 精益生产认为效益来源于制造方法之中，要削减成本制造出高附加值的产品。库存是最应该避免的，库存水平高会将故障、不良品、计划有误、能力不平衡、品质不一致等诸多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像黄金被埋在了沙子里一样。丰田模式聚焦于零库存、零切换时间、零不良品、零浪费、零停滞、零工伤、零故障的目标，不留情面地暴露出生产过程中的问题，并且不断改善和消除。 精益的本质是追求快捷的生产流动，缩短生产周期，使有价值的产品按照客户的需求产出，投入资金能够及时获得产出，保持足够的资金套现。精益生产作为一种低成本、高品质、反应迅速的制造系统，使企业能够迅速应对市场需求，最大程度地创造利润。它以独一无二的视角和思维模式看待现场和制造系统，以科学的并且独到的方法，有效地消除制造过程中的浪费，迅速降低成本。应用精益生产能够使企业以最小的投入，获取最大的利润，从而在激烈的竞争中立于不败之地。 精益生产的零浪费、零库存、零距离等概念是一种追求完美与极致的理想，虽然不是每个企业都能够达到这种完美境界，但有了这一追求目标，企业就能逐渐接近这一目标，而这个努力的过程，正是一个企业进步成熟的标志。 盘活成本，挖掘资源潜力（3） 我国大部分企业生产方式过于粗放、效率低，并且资源消耗严重，存在各式各样严重浪费的情况。企业组织成员从企业整体运行的角度思考问题的越来越少，对资源浪费重视的程度也就越来越低，资源浪费也就随之越来越多。强调集中的大额资源的利用和浪费的降低，忽视分散的小额资源的利用和浪费，是许多企业的通病。看得见一杯水，看不见一滴水，忘记了一杯水是由一滴一滴的水积聚而成的，这就使很多分散的小额资源白白地浪费掉了。许多企业在经营管理上缺乏系统思考，组织架构也缺乏系统性，各个单位、部门相互独立，从而只能是从单位和部门小团体的角度思考问题，总是因为缺少必要的配合而导致部分资源在工作配合协调时因为不能充分利用而浪费掉了。 大连三洋制冷有限公司以零浪费的成本管理思想来指导成本工作，把不能直接创造出利润的活动减少到最低程度，从而最大限度地降低成本、提高利润。 三洋制冷认为，绝大多数企业通常所采取的降低成本的方法，如扩大产量规模、推行国产化、降低工时、提高材料利用率等，在实施到一定程度后，会受到内外条件的制约，出现停滞状态，而只有把零浪费的成本管理思想作为企业降低成本工作的指导思想，全方位地贯彻到公司