采购成本分析汇总.doc

采购成本管理降低与采购方法技巧一、采购成本降低受到重视的原因由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式二、降低采购成本的十大手法根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言1.Value Analysis（价值分析，VA）2.Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用3.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%.如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法4.Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果5.Early Supplier Involvement（早期供应商叁与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的6.Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会7.Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务8.Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本9.Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会10.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益三、影响采购成本策略的因素以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况1.所采购产品或服务的型态2.产品所处的生命周期阶段3.年需求量与年采购总金额4.与供应商之间的关系首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到四、降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定采购专案在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法1）导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期叁与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法2）成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效3）成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的4）衰退期（Decline）：产品或技术即将过时（obsolescence）或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义五、降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定采购的特性:1.Leverage Purchase杠杆采购2.Strategic Purchase策略性采购3.Low-Impact Purchase影响性较小的采购4.Critical Purchase关键采购1）影响性较小的采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额策略：采用快速、低成本的价格分析（Price Analysis）方法1.比较分析各供应商报价2.比较目录或市场价格3.比较过去的采购价格记录4.比较类似产品采购的价格2）杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析策略：采用价格分析并以成本分析为辅助工具1.价值分析（Value Analysis）2.分析供应商提供的成本结构3.进行成本估算（Cost Estimates）4.计算整体拥有成本（TCO）3）重要计划的采购（Critical Purchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等策略：采用成本分析为主要方法计算整体拥有成本分析整个供应链的成本结构如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法4）策略性采购（Strategic Purchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大策略：采用成本分析为主要方法1.分析供应商移伴的详细成本资料（Open books），并找出可能改善的部分2.计算整体拥有成本（TCO）3.分析整个供应链的成本结构4.使用目标成本法（Target Costing）5.让采购或/及供应商早期叁与新产品开发（EPI/ESI）供应商定价的目标和定价的主要方法 采购部门弄清楚供应商依据什么来报价对分析报价的合理性以及在价格谈判时会有很大的帮助，但一般情况下供应商都不会告诉采购方他的报价是如何做出来的。有的采购部门凭直觉和经验来估算价格，有的则一般都有一套较严密的方法，甚至设立专门的成本核算小组来为报价提供可靠的依据。 一、供应商定价的目标 每一个生产者或供应商，在具体定价时都要明确其目标。供应商制定新产品价格的目标主要有两个：获取利润目标和占有市场目标。 （一）获取利润目标 利润是考核和分析销售工作好坏的一项综合性指标，是供应商最主要的资金来源。以利润为定价目标有三种具体形式：预期收益、最大利润和合理利润。 1获取预期收益目标。预期收益目标是指供应商以预期利润（包括预交税金）为定价基点，并以利润加上产品的完全成本构成价格出售产品，从而获取预期收益的一种定价目标。预期收益目标有长期和短期之分，大多数供应商都采用长期目标。预期收益高低的确定，应当考虑产品的质量与功能、同期的银行利率、消费者对价格的反应以及供应商在同类供应商中的地位和在市场竞争中的实力等因素。 2获取最大利润目标。最大利润目标是指供应商在一定时期内综合考虑各种因素后，以总收入减去总成本的最大差额为基点，确定单位产品的价格，以取得最大利润的一种定价目标。最大利润是供应商在一定时期内可能并准备实现的最大利润总额，而不是单位产品的最高价格，最高价格不一定能获取最大利润。当供应商的产品在市场上处于绝对有利地位时，往往采取这种定价目标，它能够使供应商在短期内获得高额利润。但在竞争剧烈的市场上，想长期维持不合理的高价几乎是不可能的。因为不合理的高价势必会遇到各方面的对抗行动，诸如需求的减少、代替品的盛行、政府的干预等。因此，最大利润一般应以长期的总利润为目标。 3获取合理利润目标。合理利润目标是指供应商在补偿正常情况下的社会平均成本基础上，适当地加上一定量的利润作为产品价格，以获取正常情况下合理利润的一种定价目标。供应商在自身力量不足，不能实行最大利润目标或预期收益目标时，往往采取这一定价目标。 （二）占领市场目标 利润高低并不必然反映供应商的市场地位，更不能反应它同其他竞争供应商的关系，而市场占有率则能准确反应供应商在同行业的地位和竞争实力。因此，许多供应商以市场占有率作为自己的价格目标。 1以低价占领市场。以低价占领市场为目标，就是在提高产品质量，降低产品成本的前提下，使产品的价格低于主要竞争者的价格，以低价迅速挤占市场，从而提高产品的市场占有率。待占领市场后，再通过增加和提高某些功能的方式逐步提高产品价格。 2以竞争价格占领市场。以竞争价格占领市场为目标，就是供应商在制定产品价格之前，认真研究竞争对手的策略，根据自身实力，用针锋相对的方式与对手抗衡，以便占领市场或保护既得市场。这种价格目标，易导致价格大战，风险较大。 二、供应商定价的程序 供应商确定了营销价格目标以后，还必须按照产品价格制定的一般程序，估算销售潜量，预测竞争反应，选择定价方式，惟如此，才能制定出适合自身发展的价格。产品营销价格的制定程序一般包括如下几个步骤： 1确定价格目标。首先根据供应商经营目标，确定相应的定价目标。 2估算市场销售潜量。市场销售量大小的估算关系到新产品投放市场和老产品拓宽市场的成败，其方法如下： (1)了解市场预期价格。预测价格是影响产品定价的一个重要因素。产品价格高于或低于预期价格，都会影响产品的销售。因此，供应商在进行市场销售潜量估算时，首先要了解市场上是否已存在预期价格。 (2)估算不同价格下的销售量。计算各种销售价格的均衡点以及何种价格最为有利。 3分析竞争对手反应。现实的和潜在的竞争对手对于产品价格的影响极大，特别是那些容易经营、利润可观的产品，潜在的竞争威胁最大。 4预计市场占有率。市场占有率反映供应商在市场上所处的地位，市场占有率不同，则营销价格策略和方法也不同。因此，供应商在定价之前，应准确测定现有市场占有率。 5考虑经营活动的有关计划。供应商在定价之前要综合、全面地考察整个的市场营销计划，如产品开发计划、产品推销计划。 6选择定价方法。经过以上诸程序的分析、研究，供应商最后选择具体的定价方法来确定产品的价格。 三、供应商定价的主要方法 成本、需求、竞争是影响供应商定价的最基本因素，因此，与之相对应，就形成了以成本、需求、竞争为导向的三大类基本定价方法。 （一）成本导向定价法 成本导向定价法，又叫成本加成定价法，是指供应商以产品的成本为基础，再加上一定的利润和税金而形成价格的一种定价方法。成本导向定价法简便易行，是现阶段最基本、最普遍的定价方法。实际工作中，作为定价基础的成本，其分类繁多。因此，以成本为基础的定价方法也多种多样，主要包括以下几种： 1完全成本导向定价法。完全成本导向定价法是将产品的完全成本（固定成本+变动成本+销售费用），加上一定的利润和税金，然后除以产品产量，从而得出单位产品的价格。 完全成本导向定价法计算简单，可以让供应商预先了解利润的数量，有利于核算、补偿劳动消耗，在正常的情况下，能够获得预期收益。但这种定价方法以个别成本为基础，忽视产品市场供求状况，缺乏灵活性，通常不大适应复杂多变的市场供求。当利润不变时如果供应商个别成本高于社会平均成本，产品价格就会高于市场平均价格，势必影响其销售；如果供应商的个别成本低于社会平均成本，则产品价格低于市场平均价格，又无形中抛弃了部分可以实现的利润。 2边际成本导向定价法。边际成本导向定价法，又叫边际贡献导向定价法，是抛开固定成本，仅计算变动成本，并以预期的边际贡献补偿固定成本以获得收益的定价方式。边际贡献是指供应商增加一个产品的销售，所获得的收入减去边际成本后的数值。如果边际贡献不足以补偿固定成本，则出现亏损。基本公式是： 价格=变动成本+边际贡献 边际贡献=价格一变动成本 利润=边际贡献一固定成本 边际成本导向定价法适用于竞争十分激烈、市场形势严重恶化等情况，目的是减少供应商损失。因在供过于求时，若坚持以完全成本价格出售，就难以为采购方所接受，会出现滞销、积压，甚至导致停产、减产，不仅固定成本无法补偿，就连变动成本也难以收回；若舍去固定成本，尽力维持生产，以高于变动成本的价格出售产品，则可用边际贡献来补偿固定成本。 3目标成本导向定价法。目标成本是指供应商依据自身条件，在考察市场营销环境、分析并测算有关因素对成本的影响程度的基础上，为实现目标利润而规划的未来某一时间的成本。目标成本加上目标利润和税金，然后除以产品产量便是产品单价。 目标成本是供应商在一定时期内需经过努力才能实现的成本。因此，以此为导向的定价方法有助于供应商以积极的综合措施控制并降低成本，比较符合供应商的长远利益。但目标成本是预测的，在具体实施过程中，若对影响成本的目标因素预测不准，极易导致定价工作失败。 （二）需求导向定价法 是指供应商根据市场需求状况和采购方的不同反应分别确定产品价格的一种定价方式。其特点是：平均成本相同的同一产品价格随需求变化而变化。 需求导向定价法一般是以该产品的历史价格为基础，根据市场需求变化情况，在一定的幅度内变动价格，以致同一产品可以按两种或两种以上价格销售。这种差价可以因采购方的采购能力、对产品的需求情况、产生的型号和式样以及时间、地点等因素而采用不同的形式。如以场所为基础的差别定价，虽然成本相同，但具体地点不同，价格也有差别。 （三）竞争导向定价法 竞争导向定价法是供应商根据市场竞争状况确定产品价格的一种定价方式。其特点是：价格与成本和需求不发生直接关系。 竞争导向定价法的具体做法是：供应商在制定价格时，主要以竞争对手的价格为基础，与竞争品价格保持一定的比例。即竞争品价格未变，即使产品成本或市场需求变动了，也应维持原价；竞争品价格变动，即使产品成本和市场需求未变，也要相应调整价格。 （四）随行就市定价 所谓随行就市定价法，是指供应商按照行业的现行价格水平来定价。在以下情况下往往采取这种定价方法： 1难以估算成本； 2供应商打算与同行和平共处； 3如果另行定价，很难了解采购方和竞争者对本供应商的价格的反应。不论市场结构是完全竞争的市场，还是寡头竞争的市场，随行就市定价都是同质产品市场的惯用定价方法。 （五）密封投票定价法 该法通常采用公开招标的办法。即采购方在报刊上登广告或发出函件，说明拟采购产品的品种、规格、数量等具体要求，邀请供应商在规定的期限内投标。供应商在规定的期限内填写标单，上面填明可供应产品的名称、品种、规格、价格、数量、交货日期等，密封送给招标人（采购方）。这种价格是供货供应商根据对竞争者的报价的估计制定的，而不是按照供货供应商自己的成本费用或市场需求来制定的。供应商的目的在于赢得合同，所以它的报价应低于竞争对于（其他投标人）的报价。这种定价方法叫做密封投标定价法。 然而，供应商不能将其报价定得低于某种水平。确切地讲，它不会将报价定得低于边际成本，以免使其经营状况恶化。如果供应商报价远远高出边际成本，虽然潜在利润增加了，但却减少了取得合同的机会。采购与供应商管理：价格定价模型分析 对于如何来确定产品和服务的价格有很多不同的观点，销售商对合理价格的理解通常是根据以下因素来确定的：一是包含生产产品或服务的所有费用（包括成本之外附加的合理的利润），二是能够补偿销售商从采购方那里获得产品和服务所支付昀r有代价（包括所有的相关费用）。在这里，“合理的利润”指的是对销售商在提供产品或服务时所要承担风险的补偿。采购方通常把“合理的价格”定义为获得所需产品和服务的最低价格，采购方的定价通常是根据产品或服务的成本来计算的。 销售商在确定价格时通常会考虑以下三种因素：市场结构对价格的影响，基于成本的定价模型，基于收益的定价模型。下面将分别对它们进行介绍： 1.市场结构 竞争水平是对定价有明显影响的一个因素。在一个销售商（垄断组织）与多个采购方之间，以及多个销售商与一个采购方（垄断）之间存在多种形式和不同程度的竞争，具体说明如下： 卖方垄断 一个销售商与多个采购方。在美国，大多数的垄断组织，像政府组织，都有义务来保持一个合理的价格水平，由于没有竞争，销售商可以确定任何想要的价格水平。 垄断竞争 几个销售商与多个采购方。通过对产品的不同划分，几个销售商建立起一个联盟。一个典型的例子就是早餐食品加工业，在这里，少数几家公司控制着市场并且提供各种各样的产品，它们不只同其他的厂商，也在组织内部的合作伙伴之间竞争市场份额。 供应的市场垄 断少数销售商和多数的购买商。价格通常是被行业领导者或是卡特尔控制的。钢铁行业是一个典型的市场垄断供应者，在这种情况下，一旦垄断组织确定了价格，行业中的其他组织就会迅速接受这个定价。一个典型的卡特尔的例子就是石油行业，石油输出国组织( OPEC)为所有的行业成员确定价格。 完全竞争 大量的购买者和销售者。在完全竞争的市场上，所有的购买者和销售者同等重要，很多市场虽然不是完全竞争的，但是其具有完全竞争的市场特征，产品的价格是由需求和供应的关系来确定的。 销售的市场垄断 许多销售商和少数的购买者。在这种市场下，采购方的行为对价格有很大的影响，因为所有的销售商要为销售自己的产品进行竞争。 买方垄断 多个供应商和一个采购方。这与卖方垄断的状况恰恰相反，在买方垄断的市场中，购买者控制着价格，这种市场的一个典型例子就是军事战斗机市场，美国政府控制着国内生产厂商的销售状况。 2.基于成本的定价模型 基于成本的定价模型，是在对所销售商品的综合成本评估基础上来确定价格，这些成本包括直接劳动力成本、原材料成本，以及管理费用。三种常见的定价方法是：直接定价、按收益比率定价以及灵活定价。 （1）直接定价 在直接定价模型中，价格的确定方法是：单位成本乘以代表管理费用和预期收益的价格系数，再加上单位成本。公式如下： 价格=单位成本+单位成本定价系数 例如，如果每单位产品的成本是80美元，定价系数为20%，则商品的价格即为96美元。 价格=80美元每单位+80美元每单位0.2=96美元每单位 此时采购方会提出如下问题： 在单位成本里面包括哪些成本费用？采购方希望与产品无关的费用不要记人总成本，例如其他产品的开发费用和设备的折旧费用。采购方同时关心直接费用的成分，并且怀疑加工过程是否可以改进或者是否可以有原材料的其他替代品。 供应商是否把直接价格和管理费用的数值定得过高？管理费用是否已经包括了预期的收益？这样，供应商就可以从定价中获利。 产品价格是否标明了供应商的成本结构？供应商对商品的定价可能会比没有考虑危险时的正常价格要高。 （2）按收益比率定价 按收益比率定价的模型，包括了所有的成本以及对其进行投资的收益。这种模型通常被用在当供应商必须对工具或设备等固定资产进行投资的情况下，对这种模型的使用包括以下5个步骤： 对投资确定预期的投资收益率 投资收益率是一个等于或者大于组织所要求的投资回收率的数值。例如，15%的投资收益率被表示为1.15，也就是说，投资的收益应该是在投资基数的基础上再加上15%。 对投资进行评估 投资的内容可以是工具、设备以及其他的原材料。 对销售数量进行评估 这是指由于投资带来的销售数量。 对单位成本的评估 这里的单位成本应该是包括管理费用和预期收益在内的所有成本。 计算产品价格 价格是通过如下公式来计算得到的： 价格=投资收益率投资或销售数量+单位成本 例如，供应商对新投资部分的定价应该同原先的商品一样。如果供应商的投资收益率要求是15%，预期投资是150000美元，而估计的销售量为5000个单位，单位成本为80美元，则产品价格应该是： 价格 =1.15（150000美元/5000单位）+80美元单位 =34.50美元单位+80美元单位 =114.50美元单位 这个价格包含了供应商的所有价格，包括产品成本、产品定价、设备投资，以及对于设备投资的收益。这种情况下，采购方希望能证明预期收益是合理的，投资成本是恰当的，并且对销售数量的估计是现实的，同时，对单位成本的确定应与调查结果相一致。采购方可以通过对产品和设备的单独报价来了解产品成本。 (3)灵活的定价 有时，供应商可能会对产品仅仅是根据可变成本(详细内容请参见任务104)来进行临时定价，它们这样做的原因包括以下几个方面： 供应商试图通过增加劳动强度来保持足够的劳动供应。 产品是作为生产过程的副产品，所有的管理费用已经被计算过。 产品是作为促销品销售的，这样做的目的是为了吸引顾客来购买其他的商品。 供应商目前是为了努力争取到采购方的业务，而在将来则可以调整价格。 采购方应该了解供应商提供如此价格的合理性，应该清楚地认识到，在长期内供应商不可能自己承担由于灵活的定价所造成的损失。 许多因素会影响到采购对收益的预期，这种预期会通过价格来反映（以收益为基础的定价）。价值涉及消费者购买商品或是服务所获得的所有价值及满意程度（产品的实用性）。另一种价值的观念就是消费者的交换价值或经济价值，这种价值是基于消费者对两者的预期的。影响采购方对价值预期的因素有：替代品、特殊的价值转换成本、对价格一质量比较的复杂程度、支出量、最终收益、公共成本、合理性、库存、定位或时间，以及供应商的信誉、服务及与供应商的关系。 3.定价分析方法 供应商在对定价策略进行分析时，可以采用以下几种方法：从其他的供应商那里获得的竞争性建议、与公共价格进行比较、与历史价格进行比较，以及通过内部成本来进行估计。这些方法相对来说比较固定而且成本低，当使用有工业标准的材料和部件时，这些方法很有效。对每一种方法的详细介绍如下： (1)竞争性价格 竞争性价格通常在竞争性市场上用来确定供应商所采用的价格能合理的反映成本、价值和风险。这种方法通常适用于具有工业标准的产品，并且很多厂家可以提供替代品。一旦采用价格分析，竞争性标价状况就应该明确。 当存在如下现象时，竞争性价格可能会出现问题： 当合同执行者在成本和数量方面具有竞争优势时； 条例偏向于某一供应商时； 缺乏竞争的情况（当需求大于供给时，价格可能就会变得不合理）； 对执行约定的方案可能会导致很大的分歧，造成成本比较的困难。 (2)与公开价格比较 在很多情况下可以采用公开灵活定价的方法。获得公开定价信息的一种来源是对价格控制，例如实用性和运输的价格；信息的另一个来源是由很多的采购方与供应商通过交流确定的市场价格；信息的第三种来源是广告；第四种信息来源就是通过对供应商的问卷调查（书面的和电子的）。 (3)与历史价格的比较 另一种确定价格的方法是与历史价格的比较。采购方在使用历史价格时必须要考虑到的几个方面： 过去的价格不能决定将来的价格，要注意到市场状况、商品的供应来源，以及经济状况都发生了改变。 随着时间的变化，采购的数量可能会发生变化，这也会导致商品价格的不同（例如，当订单的数量较小时，整体价格通常会比较高）。 历史价格可能仅仅是基于一张订单，或是采购方在一个特定时间段内的价格。 如果项目是以一种相对较高的价格采购的，并且是单一的数据来源，则价格可能会发生变化。在确定价格时，单一的或是多方的信息来源同样会导致不同的价格。 启动资金也可能包含在以前的定价中（例如工具或设备投资）。 对价格的历史对比同样需要灵活的定价系数。 (4)基于内部成本评价 在新项目中通常需要对成本进行评估，采购方有三种方法对内部成本进行评估：整体评价、与同类产品进行比较、对具体内容的预算。 整体评估 在进行整体评估时，从设计部门、加工制造部门、采购部门和财务（会计）部门中选出代表并且根据他们的经验、对产品的了解以及所掌握的市场信息等来确定价格。尽管这种整体评估的方法比较迅速并且成本相对较低，但结果的主观性很强。当需要迅速地确定价格并且组织机构在同类产品的定价方面很有经验时，这种评估方法很有效。 与同类产品进行比较 如果组织对于同类产品、部件或是服务的定价有丰富的经验，则这些信息在对新产品或服务进行定价时将会很有用。在确定单个产品价格或整体价格时，可以使用与同类产品进行比较的方法。成本评估是根据历史成本和重量、速度、面积、体积、密度等方面来确定的，采购方可以通过建立数学模型（例如复合递减模型）来对新的成本进行估计。 这种方法的优点是它为以后的评估确定一个基础，相对来说它具有时效性和经济性的特点。这一方法的缺点是，采购方必须考虑区别各种与确定成本有关的相似的数据。这种技术的效率较低、需要复杂的数学模型，并且假定在信息质量和技术上没有明显的变化。 对具体内容的分析 如果有足够的时间，对产品成本的估计可以通过对所有部件、过程及装备的整体考虑来确定。实际上，这种自下而上的方法的优势在对小项目的确定时比大项目的成本确定时更为明显有效，并且对单个部件估计的误差可能在整体中相互抵消。所需要了解的内容包括详细说明书、运输的数量和速度、材料费用、已购部件和原材料价格、设计图纸、对加工制造过程的了解、对质量的要求、时间标准、管理费用及预期收益。 对具体内容进行分析是一种评估项目成本最为准确的方法，它还可以为以后的成本估计提供历史参考。但是，这种对具体内容进行分析的方法非常耗时，并且费用很高，它需要很多人员的共同努力，并且还要求了解各部分的具体细节。然而，在对重要的采购活动进行谈判时，它能提供最好的、最完整的信息。 (5)折扣 折扣同样会影响产品的定价。通常的折扣方式有数量折扣、商业折扣、现金折扣和季节性折扣，下面对每一种类型的折扣进行说明： 数量折扣 数量折扣是通过对大的订单采取降低价格的方法来争取较小的总成本。这部分减少的费用可以通过扩大生产规模（例如，将组织管理费用在较长的产品生产过程中来分摊）来补偿，其他的成本费用可以通过加强管理来缩减。例如，无论是10美元或是10000美元的商品，其处理过程是一样的。数量折扣通常会导致在供应商的价格表中出现“价格间断”，这主要是依据订单的数量实行折扣。 数量折扣通常可以有几种方式来获得：一种方式是通过一次性采购特别大的数量来获得折扣，采购方会调查下一次大批量采购以获得价格中断，并且花费较低总成本的可行性。这种折扣在商品运输中的应用比较广泛，用货船运输商品时可以获得较低的总成本，即很高的重量等级，但是较低的单位运输费用。 数量折扣也可以是基于整个订单的价值，而不是基于采购商品的数量，这样，折扣是按照订单整体价值的百分比计算的。 第三种采用数量折扣的情况是根据在一段时间内从供应商处采购的整体费用，这种折扣方式可以在批量订单或是系统合同中采用。需要注意的是，这种折扣应该在收到付款后立即兑现，通常供应商在收到付款几个月后才支付折扣，这样，如果采购方变换了供应商，那么它将失去这部分折扣。 商业折扣 商业折扣是给不同类型的采购方和分销商提供一系列不同的价格折扣，以补偿它们所扮演的市场角色的不同。商业折扣是以“25-10-5”的形式存在，含义即为零售商可以获得定价的25%折扣，批发商则获得零售商价格10%的折扣，制造商获得的折扣是批发商价格的5%。 现金折扣 现金折扣是供应商鼓励采购方在一段特定的时间内尽快付款的一种折扣方式。例如，一种“2-10/0-30”的折扣方式，意味着如果货款在10天之内付清，则能享受2%的折扣，但是如果货款在30天内才付清，将没有折扣。现金折扣可以带来实质性的节省，例如，对于“2-10/0-30”的折扣方式，相当于每年能享受36.5%的折扣，即每年（365天20天）0.02= 0.365。“2/10 EOM”的折扣形式则意味着如果采购方将账单在合同开始的月底之后10内付清，则可以享受2%的折扣。在预付款时采购方同样可以享受价格折扣。 季节性折扣 季节性折扣是一种用来刺激采购方在销售淡季的时候采购商品的折扣方式，这样可以刺激季节性需求。这是采购方需要确定由于折扣带来的收益是否能抵消由于库存增加带来的成本，一种避免持有库存成本的方法就是在淡季的时候购买商品，但是将商品的交货时间推后。 这种季节性折扣的变形方式是采购组织在销售淡季时把商品运走，但是付款时间拖后而不是立即付款。这样，尽管价格没有折扣，但是延迟的货款交付可以抵消掉没有获得折扣带来的损失。另外，这种季节性折扣可能会影响组织对库存保管费用的分摊。 如何建立采购价格体系对于原材料引起的涨价，个人认为供应商至少应该提供原材料的涨价依据。比如：做PCB的至少要提供基材、PP、铜箔、油墨供应商的涨价单（以此类推：主要原材料的涨价单）。即使这样还要考虑：原材料的涨价幅度是否真的已经让供应商吃不消？类似的其他供应商也多次提出涨价要求？同行竞争对手的供应商也在涨价？自己公司能吸收这次合理的涨价？简单地说：涨价绝对是要有理有据的、合理的、对自己产品的售价和利润不会造成较大影响。按照我的经验，对于一般的加工产品（贵重金属、有色金属为主要原料除外），原材料涨价低于20，供应商要想涨价的可能性是很小的。下面重点来说：建立参考价格的问题。建立参考价格不是一朝一夕的工作，这是一项长期、系统的工作，需要采购员不断更新、不断维护。但对于每个公司来说，最重要的还是先建立一个体系。正所谓：无规矩，不成方圆。1、定位。（1）定位自己：一个企业的采购经理，首先要定位好企业，只有定位好自己，才知道自己需要什么？能达到的目标又是什么？企业是技术创新型企业？来料加工企业？在行业内属于大型，中型，还是小型企业（2）定位供应商：定位好了自己，才知道选择什么样的供应商（都说合适的，才是最好的。供应商的选择同样需要“门当户对”）。对供应商进行分类：战略合作供应商：价值高的、对产品影响大的是关键原材料，这类供应商重点发展为战略合作供应商（前期重点考核、不轻易更换）。约占供应商数量的1020。)重要供应商：采购金额大，但产品技术含量不太高、材料的可替代性强。这类供应商数量应该比较大，适合公司定期的招标、议价、供货需求。这类供应商的数量不仅要满足每大类物料有多家供应商，甚至每一个物料编号的物料都有多家供应商可以供货（当然这与所在公司的规模、采购金额也有关系）。这类供应商的数量应该最多，约占6080。一般性供应商：辅料、小配件等低值易耗品的供应商。这类产品种类特别多，单件采购金额小，整体采购金额也不大。类似于配套公司的小商店：经营灵活、响应及时。这类公司约占1020.（3）定位原材料哪些材料是重要的原材料？哪些是价值高的原材料？这个需要和公司研发部门的领导、公司高层一起商议、确定。2、制定策略和办法（1）集成电路IC、核心模块根据前面对公司自身的定位，确定应该选择总代理、一级代理、经销商、贸易商合作。如果可能，当然直接找原厂了。由于公司产品的特性，不是所有IC都得从战略供应商那里采购的。做通信的，功放管、数字芯片、隔离器、滤波器、电源等等产品。这些当然得从战略合作的供应商那里采购。而一些普通IC、通用器件就不是必须的。这个需要合理分类。对于战略合作供应商的采购议价是有相当的技巧的。既要达到降价的目的，还不能因此造成质量下滑得不偿失，更要维系战略合作的关系。对战略供应商的降价要建立在以下几个基础上：a.年采购量、采购金额扩大；b.供应商原材料价格下滑；c.供应商生产效率显著提高；d.研发部门通过更改工艺、更改原材料、表面处理改良等。比如：机加工产品改压铸产品。e.改善供应商效率及良品率降低成本。比如：通过品质圈活动，协助供应商改善直通率。即通过真实地降低供应商的成本来达成降价。而对于供应商之间的恶性竞争需要特别注意。有时供应商为了争夺份额，进行大幅降价。而降价后经常会出现大规模的质量问题。遇到这种情况需要了解供应商实现成本降低的途径；对供应商降价产的产品进行封存，以备后续对照；对降价后产品需加强检验。注意事项：对于不能直接从总经销或原厂采购的产品，采购员需定期按照产品预测数量从IC交易平台上询价。并形成为采购员的例行工作。对于原材料占成本比重大的有色金属结构件、线缆、塑胶产品，采购员需要时刻关注这些有色金属的价位、石化产品的价位。这些通过有色金属网、塑胶网等可以方便的获得价格。（2）对于重要供应商的高价值物料的成本控制。可以根据半年或一年使用量进行招标。采购部需要对这类产品多开发优质供应商，保持价格竞争、买方市场的态势。采购员可以按照采购金额排序，每月对前100项、200项进行分类询价。这里面操作的细节很重要。a.预测用量一般采用年用量；b.一定记得分类询价。找专业的公司提供专业的产品。最忌讳用BOM询价。c.不可让一名采购员担任太重的询价任务，否则只会适得其反。d.主管要定期抽查询价的结果。对于效果较差的采购员要进行培训、轮岗，甚至弃用。e.询价结果需要主管进行分析、总结，并选择合适时机予以应用。（3）一般性供应商尽量选择合作时间长、配合好的供应商集中采购。而对于采购金额比重大的产品，需要采购员一个季度左右集中去批发市场了解市场的零售价格。对于市场价格下降而不及时调价的供应商予以警告。如果再次发生，可以立即更换。而喻的。采购成本管理之“价格分析”、成本分析与建模采购成本管理之“价格分析技术”成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。一、价格分析价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的方法一同使用。价格分析主要采用的方法是“比价”，通常包括以下一些方法：1.历史价格比对我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。通过案例我该怎么完成降价指标？，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。为了避免案例中所出现的“标准价格高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。这两种计算方法的好处是，综合考虑了过去一段时间内的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度陈仓”的问题）？大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。在ERP系统里所记录的采购单价只是一个死的数据，它的背后实际上包含着丰富的内容，这些内容有的记录在了报价单上、有的体现在合同里、有的可能仅仅存在于某个采购员的工作笔记或者大脑里，这些没有被有效记录的历史数据，会随着文档的销毁、采购员的离职等消失殆尽，对企业的采购价格管理起不到任何的帮助。因此，从采购历史价格的数据管理上，往往就能体现出一家企业采购管理的系统化水平。2.招标招标是大家都很熟悉的竞价方式，因其流程透明、程序标准，被广泛使用在政府和企业的大宗采购项目中。然而，任何事物都有两面性，尽管招标有如此之多的好处，在实际的采购工作中，我们同样会发现它也存在着许多问题：不招标还好，越招标价格越贵；供应商低价中标、以次充好、恶性竞标；围标、绑标、串标时有发生，还容易滋生腐败；手续繁杂，时间过长，并且牵扯人员多，管理成本高；何况有时候，供应商还不太愿意参与招标因此，招标并非是一剂万能的汤药。政府采购因其对过程的公正公平性的要求，往往需要大量地使用招标作为其竞价方式。然而，对于企业来说，滥用招标很有可能会造成许多负面影响。曾经有一位资深采购人说过：“企业招标有时候变成了一项政治任务，不得已而为之！”这是许多采购人员想说却又不敢说的话。那么，企业里什么类型的采购项目才适合招标