生产车间绩效考核.ppt

生产车间绩效考核 生产管理部 李安刚 何为生产车间绩效考核 2008年8月 管理者对下属员工在一定期间內的工作表现 进行有系统的评价 不是简单的任务管理 而是一个与员工沟通 辅导并确定其在工作中表现如何的过程 目的不是处罚 而是一种激励过程 激励员工成功达到目标或者取得优异成绩 绩效考核不仅强调结果 而且重视达到目标的过程 生产车间绩效考核的目的 1 通过正确的指导 强化职工已有的正确行为 克服在考核中发现的低效率行为 不断提高员工的工作执行能力和工作绩效 2 强化管理者的责任意识 不断提高他们的管理艺术和管理技巧 提高组织的管理绩效 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善 确认如何改善员工的能力和行为 确认管理者和管理方法的有效性 确认和选择更为有效的管理方式和方法 2008年8月 生产车间绩效考核的目的 3 通过对考核结果的合理运用 营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境 考核是直线管理者不可推卸的责任 因为员工的绩效就是他自己的绩效 认真组织考核不仅体现了管理者对员工 自身和组织的负责精神 而且反映了管理者自己工作态度 4 为晋升 工资分配以及优秀员工评选等提供可靠的决策依据 5 为员工的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会 使他们始终保持不断受雇和发展的能力 2008年8月 绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础 以业绩衡量标准 指标对绩效进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准 对员工的工作行为进行评价 绩效考核偏重于过程管理 它由多个环节所构成 传统的人事考核更关注于考核本身 绩效考核着眼于未来绩效的提高 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价 2008年8月 绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核强调结果导向 关注员工是否达到绩效目标 是否改善了实现绩效目标的方法和手段 传统人事考核更关注员工行为的细节表现 绩效考核以目标为导向 依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标 传统的人事考核更具有威慑色彩 绩效考核强调主管和员工的共同参与 强调沟通和绩效辅导 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权 被考核者处于被动地位 2008年8月 绩效考核与传统人事考核的区别 生产车间绩效考核的指导思想 1 绩效考核立足于员工现实工作的考核 强调的是人与标准比 而非人与人比 2 绩效考核必须自然地融入车间或工段的日常管理工作之中 才有其存在价值 而这种自然融入有赖于管理人员和一线员工间双向沟通的制度化和规范化 3 帮助下属提升能力 与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任 2008年8月 生产车间绩效考核原则 明确公开化原则 遵守规定 对职工公开客观考核原则 用事实说话单头考核 由直接上级考核反馈原则 结果反馈给被考核者差别原则 等级之间应当有鲜明的差别界限 2008年8月 实施绩效管理的步驟 2008年8月 设定清楚的工作目标设定车间或者工段的整体绩效目标设定员工短期绩效目标开展方案容许员工自主的空间衡量目标达成的标准 绩效评价必要时采取纠正行动 反馈与检讨制定新目标 绩效管理实施流程 2008年8月 如何设立绩效考核 标准 2008年8月 实际指标完成情况工作中的行为表现对组织的贡献改善与提高幅度与同事的相对比较主管 同事 客户的反馈 如何设立绩效目标 内容 责任心和态度知识和技能工作品质工作效率团队合作服务意识和职业意识个人成长和发展 2008年8月 如何设立绩效目标 衡量指标 1 关联性指标 自上而下分解的关键绩效指标 是指标而不是目标 2 时限性指标 如完成工作计划或任务的具体期限 3 数字化指标 有关质量 成本或其他方面的量化要求 4 描述性指标 如有关质量 服务和其他方面的描述性要求 2008年8月 抓住绩效考核三要素 人 制度 问题的处理 人的问题就是考核者的问题 处理任何事情都是对事不对人 能做到公平 公正 公开制度 贴近实际 征求意见 不断修正问题处理 一方面坚持原则拿出处理意见 另一方面要协助寻找解决问题的最佳方法和途径 2008年8月 绩效管理中的误区及解决办法 考核标准模糊化在定义绩效考核指标时 仅仅停留在考核德 能 勤 绩 或者一些笼统的概念上 如团队精神 工作创新等 似乎绩效考核指标越模糊就越全面解决办法 1 绩效指标要清晰明确 考核项目要具体 全面 适度细化 切中特定的工作目标2 绩效指标能够量化则必须定量化 如果难以定量化 那也必须是行为化的 而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的3 绩效指标不能太高 也不能太低 要具有挑战性 可完成性 员工付出努力可以达到4 个人的绩效指标要与工段 生产科的绩效指标形成层层支持的指标体系5 绩效指标要使用一定的时间单位 即设定完成绩效指标的期限 2008年8月 绩效管理中的误区及解决办法 忽视绩效面谈和反馈要么将考核结果公布后 执行强制的 机械式 的奖惩 提薪或升迁 不计后果 要么考核时轰轰烈烈 考核完后悄无声息 相安无事 结果谁也不知道 考核纯粹成了走过场 很多时候 上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员工 因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫的反抗情绪 甚至会与上级争辩 以致不仅预期的目标没有达到 反而影响两者之间的关系 解决办法 1 重视面谈 内容要具体 尽量列举实例 用数据说话 态度诚恳地帮助员工找出问题 改进工作 让员工心服口服 重要事件法 2 要认真倾听被考核者的争辩意见 2008年8月 2020 3 16 18 可编辑 绩效管理中的误区及解决办法 光环效应被考核人工作非常积极主动 考核人可能会认为他的工作业绩也非常优秀 解决办法 将所有被考核人的同一项考核内容同时进行对比考核 而不要以人为单位进行考核 这样可以有效防止光环效应的发生 2008年8月 绩效管理中的误区及解决办法 因近误导对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时 往往会只注重近期的表现和成绩 以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况 因而造成考核误差 解决办法 将绩效考核贯穿于管理者和员工工作的每一天 平时必须注意每天作好考核记录 在进行正式考核时 参考平时考核记录方能得出客观 全面 准确的考核结果 2008年8月 绩效管理中的误区及解决办法 感情用事考核者往往会给自己喜欢 或熟悉 的人较高的评价 而对自己不喜欢 或不熟悉 的人给予较低的评价 解决办法 采取集体评价的方法 去掉最高分和最低分 取其平均分 避免一对一的考核 2008年8月 绩效管理中的误区及解决办法 自我比较以自己作为衡量被考核人的标准 解决办法 将考核内容和考核标准细化 明确 并要求考核人严格按照考核的原则和操作方法进行考核 2008年8月 绩效考核 不仅仅是打分 绩效考核概念的定位 总结对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结与员工进行一对一的绩效面谈对绩效管理体系的运行进行总结 2008年8月 绩效考核 不仅仅是打分 绩效考核目的的定位 改善重视绩效管理系统的建设 建立起 制定绩效计划 设定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效考核与反馈 绩效改善与提高 这样的管理流程 而不是一个简单的扣分或者处罚内容强调员工的参与 强调双向沟通 强调绩效管理过程的沟通与辅导将员工从关心自己的口袋转移到关注工作改善 2008年8月 绩效考核 不仅仅是打分 绩效考核作用的定位 系统必须首先改善员工的绩效 然后才可能改善员工的收入和声誉 为员工培训提供信息通过绩效考核的总结过程 找到员工绩效中存在的不足 结合企业的要求 为员工制定合理的培训计划 帮助员工改善绩效 为员工的职业生涯提供晋升的机会 2008年8月 绩效管理 管理者应演好5个角色 合作伙伴在绩效的问题上 管理者与员工的目标是一致的 管理者的工作通过员工完成 管理者的绩效则通过员工的绩效来体现 所以 员工绩效的提高即是管理者绩效的提高 员工的进步即是管理者的进步管理者有责任和义务与员工就工作任务 绩效目标等问题进行提前的沟通 该做什么工作 工作应该怎么做 为什么做这些工作 什么时候完成 员工需要什么支持 自己能为员工提供什么帮助等 在双方充分理解的基础上 共同制定员工的绩效目标 2008年8月 绩效管理 管理者应演好5个角色 辅导员绩效目标往往略高于员工的实际能力 员工需要跳一跳才能够得着 所以难免在实现的过程中出现困难 出现障碍和挫折 这就需要管理者与员工进行沟通 帮助员工改进业绩 提升水平沟通包括正面的和负面的 好的及时鼓励 不好的及时指出沟通不是仅仅在开始 也不是仅仅在结束 而是贯穿于绩效管理的整个始终 需要持续不断地进行 因此 业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终 2008年8月 绩效管理 管理者应演好5个角色 记录员缺乏有说服力的真凭实据 管理者就缺少面对员工质疑的底气记录细节 形成文档要亲临现场去观察 不要道听途说 2008年8月 绩效管理 管理者应演好5个角色 公证员前3个角色扮演好了 员工工作做的怎么样 在绩效目标 平时的沟通 管理者的记录里都得到了很好的体现 可以说通过上述因素 绩效考核评价成绩的高低就完全由员工自己决定了 管理者可以坦然面对原本烦人的考核 只须保证其公平与公正即可 管理者不仅仅是考官 更应该是站在第三者的角度看待员工的考核 作为公证员公证员工的考核 2008年8月 绩效管理 管理者应演好5个角色 诊断专家任何绩效管理体系都存在需要改进的地方管理者可以通过满意度调查的形式 对过去一段时间内绩效管理进行有效的分析 找出绩效管理中存在的问题和不足 提出改进的办法 将绩效考核工作做的更加健全 2008年8月 绩效考核投诉的处理 第一阶段 受理投诉1 认真仔细地了解投诉要点2 分析对方的投诉态度3 倾听对方的可接