海尔大学项目管理081021.ppt

项目管理主讲 刘武老师RRCEO HOTMAIL COM 刘武 GAVEN 介绍 著名的人力资源管理实战教练国际职业培训师协会 IPTS 高级培训师美国国际训练协会 AITA 高级培训师中国管理科学院客座教授江苏省企业家学术研究会常务理事中国 经理大联盟常务 CHRU 秘书长南京仁人培训中心首席培训师仁人成功网CEO华夏管理网 中人网及国内多家培训机构签约培训师 提问 学习项目管理对我 对我们有何好处 今天的培训我能学到什么 今天的课程安排 刘老师的讲课特点 游戏测试 疯狂10秒钟 项目管理培训热项目管理证书热 PMP 项目管理软件热 热 真热 我们的企业要两条腿走路 一个是科学技术 一个是项目管理 华罗庚 常见的项目管理研究机构 国际项目管理IPMA 项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力 一个项目乃是一项独特的工作努力 即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或提供某项新服务 这种工作努力应在限定的时间 费用 人力资源等项目参数内完成 一 项目的定义 国际项目管理IPMA 独特性 一次性多目标属性生命周期属性相互依赖和冲突属性 项目的主要属性 国际项目管理IPMA Specific 明确的Measurable 可度量的Achievable 可完成的Relevant 恰当的Trackable 可跟踪的 项目的目标 SMART 案例 都是一个项目 开发一项新的产品或服务改变一个组织的结构 人员配置或组织类型开发一种全新的或是经修正过的信息系统修建一座大楼或一项设施开展一次政治性的活动完成一项新的商业手续或程序 以下哪些是项目 每天接待客户的投诉 接待并解决王五的投诉 信息系统的开发与维护 信息系统的开发 信息系统的维护 客户的需求经常变动怎么办 人手不够如何办 项目成员跳槽怎么办 进度拖延怎么办 项目的进程如何监控 实际成本低于预算就一定好 项目的风险如何防范 项目成员的经验如何共享 项目的难题 国际项目管理IPMA 项目管理的两种不同含义 项目管理的概念 指一种管理活动 即一种有意识地按照项目的特点和规律 对项目进行组织管理的活动 指一种管理学科 即以项目组织管理活动为研究对象的一门学科 它是探索项目活动科学组织管理的理论与方法 国际项目管理IPMA 项目管理的发展 国际项目管理IPMA 主要起源于二战时期 主要应用于国防和建设部门利用系统工程方法进行管理 以预算 工期 技术规格的管理为中心 其知识多集中在预算 工期及资源分配的核心技术上 如 甘特图 网络图 资源分配图 传统的项目管理 项目管理的精髓 系统 受控 二 项目管理的定义 项目管理 就是把各种技能 手段和技术应用于项目中 以满足或超过有关各方面人士的要求 满足或超过有关各方面人士的要求意味着要对各种互相有抵触的需求加以权衡 这些需求如 范围 时间 费用 质量以及项目的其他目标 带有不同要求的项目有关各方人士 确定的要求和期待的要求 PMI 项目管理与一般企业管理的区别 项目管理 充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求一般的企业管理 注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较 项目管理的4个特征 1 项目管理是一种管理方法体系 2 项目管理的对象 目的 3 项目管理的任务 职能 4 项目管理运用系统理论与思想 5 项目管理职能主要是由项目经理执行的 项目管理知识体系主体和项目管理过程图 项目的阶段和项目的生命周期 因为项目都是些具有唯一性的工作 因此它们包含一定程度的不确定性 组织在实施项目时通常会将每个项目分解为几个项目阶段 以便更好的管理和控制 并且将执行组织正进行的工程与整个项目更好的连接起来 总的来看 项目的各个阶段构成项目的整个生命周期 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式 它以系统论的思想为指导 以现代先进的管理理论和方法为基础 一般通过一个临时性专门的柔性组织 实现项目全过程的综合 动态管理 以有效地完成项目总目标 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作 项目管理的组织 组织结构 团队结构 通常是临时性 柔性 扁平化 采用目标管理 管理幅度可宽些 的组织 项目管理的体制是一种个人负责制 项目管理的方式是目标管理 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境 项目经理所扮演的角色 项目管理的方式 工具和手段的先进性和开放性 项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想 即总体分解综合 项目管理的主要内容 四个生命阶段 概念阶段 开发阶段 实施阶段 收尾阶段 五个基本过程 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程 项目管理5过程 1 项目启动被提出的问题或机会是什么 可行性研究 项目的目的是什么 为实现这一目的 有哪些目标是必要的 目标说明 项目范围的确认 项目组成部分 是否存在可能影响项目成功的假设 风险 障碍 现状分析 2 项目计划做什么由谁来做在何时做在什么地方做需要什么资源 3 项目执行组织人员确定完成计划所需资源根据进度计划安排任务安排任务的开始与结束时间 4 项目控制不间断地监督项目的进展或其不足对项目未来加以预测并重新计划 对可能的问题做出预警 5 项目收尾在每个项目结束的时候 都有几个问题需要回答 项目是否符合客户的要求 项目是否符合项目经理的要求 项目团队是否根据计划完成项目 获得了哪些有助于今后项目的信息 项目管理方法起到怎样的作用 项目班子合作得怎样 九大职能领域 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目综合管理 生命周期CDEF阶段 项目生命周期可分为概念阶段 Conceive 开发阶段 Develop 实施阶段 Execute 和收尾阶段 Finish 四个阶段 建筑 莫里斯 Morris 在图2 3中分析了一个建筑项目的生命周期 可行性 项目陈述 可行性研究和策略规划及许可在该阶段不需要得出对项目取舍的决定 规划和设计 基础设计 成本和进度 合同条款和详细设计 在该阶段末要将主要的合同分包出去 制药 墨菲在图2 4中解释了在美国开发一种新药品的项目生命周期 发现和甄别 包括基础研究和应用研究 确定可以用作预临床试验的药物 临床前研制 包括为了确定药物安全性和有效性所作的实验和动物试验及其准备工作 并填写新药调查申请表 整理注册 包括 阶段的临床试验和其准备工作 填写新药申请表 后续工作 包括了由于食品药物管理局对新药申请进行复查所要求做的额外工作 美国国防部1993年2月修订的第5000 2指令明确了一系列添加防御设备的里程牌事件和阶段划分 如图2 2所示 导弹需求的确定 以 方案的研究许可 为结束标志 方案探讨和界定 以 方案的演示许可 为结束标志 演示和确定效力 以 开发许 为结束标志 设计和生产开发 以 生产许可 为结束标志 管理与生产开发 与连续性运作和支持重合 软件开发的瀑布模型 进行网络规划 找站 交规划书 获得站址 做土建准备 土建实施 电信实施 系统集成 准备完毕 通过验收 初步开通 最后开通 电信网络工程 项目管理的过程流程 启动阶段结束时 批准可行性研究报告 这是第一个里程碑 计划阶段结束时 批准项目计划 这是第二个里程碑 执行阶段结束时 项目完工 这是第三个里程碑 收尾阶段结束 项目交接 这是最后一个里程碑 项目的里程碑 费用和人力投入开始比较低 然后逐渐升高 在项目的实施 控制阶段 达到最高峰 此后逐渐下降 直到项目的终止 项目开始时风险和不确定性最高 随着任务一项项的完成 不确定因素逐渐减少 项目成功完成的概率将会逐渐增加 随着项目的进行 项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增 项目干系人的影响逐步降低 项目生命期的特点 项目管理要素之间的关系 项目管理的六要素 项目管理知识体系纲要结构 项目计划和控制系统 项目管理知识体系 根据项目定义和项目特征 找出你曾做过的项目 看它是否符合项目定义 列出你所做项目的阶段 得出各行业项目的阶段模板 分组进行 每组给出1个以上行业项目的归纳 5分钟练习 四 变化管理 计划赶不上变化 在多数场合 项目执行组织将有一个变化控制系统 它能够通过项目 用 好象是什么 的形式被采纳 然而 如果没有一个合适的控制系统可以利用 则项目团队就需要开发一个这种系统 作为这个项目的一部分 五 风险管理 项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程 它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容风险识别及风险量化程序时常被作为一个程序 称之为风险分析或风险评估 风险对策研究时常被称为风险计划或风险缓冲 风险对策研究和风险对策实施控制有时也被当做一个程序对待 被称为风险管理 风险对策研究对策 避免 排除特定危胁往往靠排除危胁起源 项目管理队伍绝不可能排除所有风险 但特定的风险事件往往是可以排除的 减缓 减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率 如为避免项目产出的产品报废而使用专利技术 以及减少风险事件的风险系数 如买投保 或两者双管齐下 吸纳 接受一切后果 这种接受可以是积极的 如制定预防性计划来防备风险事件的发生 也可以是消极的 如某些工程运营超支则接受低于预期的利润 案例分享 六 项目质量管理 项目质量管理包含一些程序 它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺 它包括 在质量体系中 与决定质量工作的策略 目标和责任的全部管理功能有关的各种活动 并通过诸如质量计划 质量保证和质量提高等手段来完成这些活动 七 问题管理 在项目实施过程中的正常现象 没有问题就是最大的问题 争取让团队支持及时发现 跟踪 解决问题的流程规定 建立跟踪流程 记录当前问题 解决重点冲突 各种冲突源在项目中的平均强度 冲突及冲突的解决 游戏 七巧板 时间 50分钟任务 八 项目人力资源管理 领导沟通 协商及其他在2 4部分阐述的关键性整体管理技巧 授权 激励士气 指导 忠告及其他与处理个人关系有关的主题 团队建设 解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题 绩效评定 招聘 留用 劳工关系 健康与安全规则 及其他与管理人力资源功能有关的主题 项目经理的有效管理 项目经理的职责 厘定工作计划组建项目团队分配工作任务评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神指导和培训项目成员 项目经理的任务 既要计划 又要变化既要见林 又要见木既要冷静分析 又要相信直觉既要有原则性 又要有灵活性绵里藏针 项目经理的辩证法 项目经理需具备的能力 知识领域 管理能力 素质 技术领域 有效的管理与领导 九 项目的信息管理 项目信息是非常关键的资源 不管用何种方式存储项目数据 要保证所有项目成员能随时获得所需信息 1 沟通技巧 communicationskills 沟通技巧用来交换信息 发送者有责任使信息清晰 没有歧意和完整以便接收者能正确地接收 发送者也有责任确保信息被正确地理解 接收者有责任确保完整接收和正确地理解信息 沟通有很多类型 书面的和口头的 耳听的和口讲的 内部的 项目内 和外部的 与客户 媒体 公众的沟通 正式的 报告 指示等 和非正式的 备忘录 特别安排的谈话等 垂直的 组织内上下级之间 和水平的 与同级别之间 2 信息检索系统 informationretrievalsystems 小组成员可通过各种方法共享信息 这样的方法包括手工案卷系统 manualfilingsystems 电子文本数据库 electronictextdatabases 项目管理软件 以及可以检索技术文件资料的系统 例如工程制图 3 信息发送系统 informationdistributionsystems 项目信息可使用多种方法发送 包括项目会议 复印文件发送 共享的网络电子数据库 传真 电子邮件 声音邮件 以及电视会议 信息发送的输出 1 项目记录 projectrecords 项目记录可以包括信函 备忘录 报告和说明项目的文件 应尽可能适当的有组织的维护这些信息 项目小组成员常常在项目笔记本 projectnotebook 中维持个人记录 执行报告 performancereporting 执行报告包括收集和发布执行信息 从而向项目涉及人提供为达到项目目标如何使用资源的信息 这样的过程有 状况报告 statusreporting 描述项目当前的状况 进展报告 progressreporting 描述项目小组已完