人力资源变革-精品文档.doc

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2015-05-28）来看，整体同比上升了79%。在百度指数上，在百度页面输入“HRBP”，会看到四千多条的招聘“HRBP”的信息，招聘这个岗位的公司，一开始是世界500强企业或者一些大型的互联网企业，例如：拜耳，腾讯，阿里巴巴，百度等等，现在一些传统的行业，如服装酒店企业也开始招聘这个岗位。从百度指数中，我们也可见一斑：近一年来，搜索“HRBP“前五的城市分布为：北京，广州，上海，江苏，浙江。北京地区的搜索度远远高于其他地区；前五的职业分布为：IT，教育，服务，金融/房产，电信/网络，IT行业的搜速度也遥遥领先其他行业。2013年初，德勤下属Bersin人力资源研究机构Josh Bersin在企业博客发表”Should We Distribute HR Into the Business？“一文来探讨企业HRBP的成效。而中智，国内知名的人力资源服务供应商则在发布了HRBP如何与企业共舞白皮书。人力资源的三驾马车在企业界风风火火地流行起来，虽然现在设置HRBP这一岗位的企业多了起来，但是真正能把这一岗位的作用完全发挥出来的企业却少之又少。究其原因，不难发现，这些新的人力资源概念是从国外直接搬过来，很多企业连这些名词的来源，具体职能都不甚清楚，只是糊里糊涂地跟风去做。这些所谓的HR部门变革就难以体现出生效。 二、文献综述 人力资源“三支柱”模型是DaveUlrich在上世纪90年代率先提出，其分为三部分，人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner ，HRBP），人力资源服务/资源中心（Human Resource Operation Service Center ，HROPS），人力资源专家 （ Center of Excellence ，HRCOE） 1981年，戴瓦纳在人力资源管理：基于战略的观点一文提出了战略人力资源管理的概念，标志着战略人力资源管理的诞生。随后人力资源管理专家斯宾塞（Spencer）在重组人力资源中将人力资源管理划分为三个维度，分别是人力资源战略和规划，人力资源的服务性活动及行政性事务管理。斯宾塞认为这三个层次的活动在耗费了相应的成本之后，可以为组织产生价值增值。而这三个层次的活动所需要耗费的成本和为组织带来的回报都是不一样的。三者的成本回报关系如图一所示。他认为基于这样的投资和价值回报关系，“人力资源从业者应该把60%的时间放在战略规划方面，行政性事务对工作时间的占比应该在10%左右。”【1】 Dave Ulrich在研究中发现，“公司管理层大概只能控制50%的企业绩效，其他 50% 可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19% 取决于 HR 人员的素质。”因此他在其著作人力资源最佳实务中提出一个多元化角色模型来适应新世纪新时期企业内外部的变化，他认为：人力资源专业人员必须达成四个新的具有前瞻性的成果，以更好地发挥人力资源创造和传递价值的竞争力。图2显示了这个模型所需要扮演的四个主要角色，模型的两轴代表人力资源专业人员的焦点与工作，焦点范围从长期/战略性到短期/运营性，工作范围从管理流程到管理员工。这四个角色分别是：战略合作伙（strategic partner）帮助企业成功地实施战略，整合人力资源管理和运营策略（组织诊断）；行政专家（administrative experts）通过对人力资源和其他职能再设计，改善组织的运营效率（共享服务）；员工斗士（employee champions）倾听和反应员工的声音，最大化员工的忠诚度、能力和对变革的综合反映能力；变革代理人（change agents）管理转型与变革（促进变革能力）。【2】 在21世纪初，Ulrich提出了模型两个改进的地方，第一：员工倡言者更加强调人力资本开发者的作用，在满足员工需求的同时，也使得员工能够符合公司的要求，人才管理者通过有效的人才管理，来确保短期成效，而人力资本开发者则确保组织具备长期能力，这是为了战略成功所必须得；第二、是强调HR 作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。最后他提出，要提高人力资源部门的效率，必须把部门内的界限打破，即以共享服务组织来替代部门，然后在组织内分三个不同的角色：服务中心，专长中心和职责经理。 学术界跟企业界大多认同这是人力资源“三支柱”模型的前身。后来在实践中，这三个模块被细分为人力资源资源中心（在其他文献中多以共享服务中心命名），人力资源业务合作伙伴和人力资源专家。 目前国内跟国外的文献，只有梁淑巍的硕士论文中明确提出人力资源共享服务中心包括人力资源业务合作伙伴，人力资源专家跟人力资源操作中心（Human Resource Operation Service Center ，HROPS），她的文献没有标注这几个概念的来源。陈淑妮在2011的文章中也提到了人力资源服务中心的这个说法，与人力资源共享服务中心区分开来， 但是她定义的人力资源服务中心英文跟人力资源共享服务中心的英文是一样的，都是Human Resource Service Center。其他的文献，都将人力资源共享服务中心与人力资源业务合作伙伴，人力资源专家放在同等的位置。所有的文献都没有标出明确地概念出处。根据其他文献中对HRSSC操作层的描述，本文认为采取梁淑巍论文的分类更加合适，更加易于区分，即将人力资源共享服务中心分为人力资源资源/操作中心，人力资源业务合作伙伴和人力资源专家。 按照顾客导向来分，目前主要有两种人力资源共享服务中心的模式：一是大型组织建立的共享服务中心，在向自己的组织提供hr服务之余，还向外部客户组织提供外包服务，如英国的BAE System。第二种是大型跨国组织通过内部创新重新构建HR的服务提供方式，只向内部提供HR服务。如阿里巴巴，腾讯等。【3】本文主要研究后者，即企业内部的人力资源共享服务中心。 人力资源共享服务中心的基础层为资源中心，资源中心建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等。随着信息时代的发展，服务中心的另外一个显著特征就是建立E-hr，将内部流程标准化，网络化，实现人力资源的信息共享和有效整合。 HRCOE 是共享服务中心的战略层，根据公司的整体战略，为公司制定相关的人力资源政策。由公司内人力资源各个方面的专家组成的小组，以便让业务部门充分利用这些资源来解决业务问题。其工作内容是变革服务，这部分工作不是常规的行政性的 HR 工作，而是为公司变革服务的，主要包括帮助实施公司战略，创造新的企业文化，以及完成业务目标等 HR 服务。 HRBP是负责共享服务中心的服务性活动，是人力资源部门跟业务部门联系的桥梁。HRBP通常需要理解业务需求和市场行情，深入到业务部门调研，分析具体的问题，为业务部门提供量身定做的解决方案， 对业务部门现有的人员结构，配置，考核跟激励有建设性的意见，还要主动跟业务部门进行沟通，知道如何跟业务部门对话。 总的来说，人力资源资源中心负责事务性跟基层工作比较多，也有公司将人力资源资源中心当成人力资源业务合作伙伴的后备理论，当HRBP需要支持的程度没有达到战略层面的时候，如给业务部门领导进行培训，增加业务部门的部门凝聚力之类的工作，就会由HRBP提出大体方案，然后人力资源资源中心负责具体执行或者提供资源。HRBP则是连接业务部门的纽带，他们最接近公司的真实情况，将了解到的情况分类，交由资源中心或者人力资源专家进行解决。人力资源专家则是从宏观层面提出政策性意见跟建议。为了降低成本和提高服务质量，人力资源共享服务中心这一新模式已经在诸多行业中实施，并且被认为是大型跨国公司人力资源管理的主要模式【4】 三、实施人力资源共享服务中心的优点 （一）提高工作效率，促进流程规范化，标准化。人力资源共享服务的运作就像一个独立的运营体，减少了重复的岗位设置和不必要的重复性工作，人力资源部门的事务性工作都可以通过E-hr来进行自助式处理，通过这种模式，人力资源部门可以集中更多时间精力来处理有效工作。 （二）节约成本，HRSSC弱化了企业各个分支分散式结构所带来的高成本和高管理复杂度，可以让企业在人力成本方面节省 40%60%，而且企业的人力资源管理文化还可以通过人力资源共享服务系统传达给企业内的每一位员工。【5】 （三）有利于提高人力资源部门的反应速度，提高员工对hr部门的满意度。实施Hrssc之后，服务中心能快速反应员工的事务性问题，HRBP增强了跟业务部门之间的沟通，提高了自身的业务敏感度，增加了人力资源部门与其他部门的交流，COE则在战略性问题上提供意见跟建议，这一切，都有利于提高员工对HR部门的满意度。 （四）实施HRSSC之后，人力资源部门能真正成为企业的战略助手，更多地从战略层跟策略层面为企业提供服务，能充分地体现人力资源部门的价值，最大化公司的人力资本。 Reilly（2000）曾经总结了四个建立人力资源共享服务中心的战略原因：1.成为更广泛的商业变革来实现“专业”的职能服务；2.达到更高的战略自由度来适应商业变革；3.在组织范围内提高组织的学习能力；4.让人力资源部门恢复其本身的职能，承担更多的战略责任，避免其涉入过多的管理琐事。【6】 四、目前实施人力资源共享服务中心，现实遇到的问题 德勤下属的人力资源研究机构Bersin在2013年初发表文章指出：经过调查表明HRBP并没有能达到当初设置的目的，而怡安翰威特“大中华区人力资源管理有效性”的调查数据也显示，在中国运用人力资源管理“三支柱”模型的企业中，仅有大约四分之一（27%）认为这个模型有效地配合了公司的战略目标，业务部门对人力资源服务的不同交付需求也得到了满足，有利于提高企业应对激烈市场竞争的速度。怡安翰威特的调查数据表明，中国企业需要调整人力资源管理职能，来更有效地为企业内部的不同客户群体提高服务。目前实施人力资源”三支柱”模型遇到的问题大概有以下几类： （一）HRBP缺乏足够的HR技能或专业，没有办法将复杂的人才管理工具，调整出成因地制宜的方案。HRBP既需要具备本职工作所需要的技能，知识，还需要丰富的业务知识，最好能具备相当的实战经验。因而最理想的HRBP应该既有人力资源的经验，也有业务部门的经验。 （二）HRBP没有被充分授权，虽然HRBP经常要跟业务部门打交道，找到业务部门需要自己协助的地方，但是，在COE的体系下，HRBP只能在有限的权力里面进行发挥，不能很好地协助业务部门，这也导致了业务部门，尤其是业务部门领导对HRBP不认同，进一步不愿意跟HRBP沟通自己的真实想法，不让HRBP参与部门业务。也使得HRBP对自身的定位与前途产生迷茫和不适。 （三）员工认为缺少了面对面的交流，实施人力资源共享服务中心之后，员工的薪酬，绩效等都可以由E-hr完成，当员工有问题的时候，例如不知道如何工作中遇到的情感性问题，尤其是基层员工，却不知道该找谁，从而降低了员工对公司的满意度跟归属感。 （四）部门经理的工作量增加，实施人力资源共享服务中心之后，企业的一些地方分支机构就不再设立人力资源人员的职位，部门经理需要承担起部分的人力资源工作，如招聘人员的联系，入职和签订劳动合同等。 （五）人力资源服务中心的人员会面临工作重复化跟简单化的问题，容易让他们产生工作厌倦跟不满，对职业前途感到迷茫。 （六）人力资源专家中心难以建立，在人力资源三支柱模型中，专家中心是负责将人力资源跟公司战略对接起来，这样高水平的HR专家人才，在实际操作中比较难找到，因而很多公司这一块都是由企业高管担任，在实际中发挥的效用不大。 五、实施人力资源共享服务中心需要注意的问题 （一）首先要明确重新构建人力资源部门的原因，要深刻考虑公司本身的情况，不能为了赶潮流而去做。如果是为了节省费用来进行，需要考虑有没有其他可供选择的方案。 （二）需要考虑到实施HRSSC会对不同部门不同职级的人员产生什么样的影响，而在实施的过程中应该如何去管理这些影响，这些可能发生的影响都应该有对应的方案来确保实施过程的质量。 （三）需要高层领导的支持，实施人力资源共享服务中心，会使企业的所有员工都或多或少受到影响，部分员工可能会出现抵触情绪，而高层领导的支持，能够使变革能彻底贯彻下去。 （四）技术支持是否能满足，实施HRSSC会有大量的信息化和网络化的事务，公司是否有足够的技术支持？现在市面上有各种大同小异的E-HR系统，如果需要从外面进行购买，那什么的E-HR系统才能满足公司的需求，这也是需要考虑的问题。 （五）人力资源人员对改革是否有足够的认识，也有足够的能力去进行改革。实施HRSSC会使服务中心的人员工作重复化简单化，引起他们对工作的不满，而中心化HR职能，专业化人力资源技能，对HRBP跟COE的专业能力跟技术能力都是一个大的挑战，他们是否有足够的决心跟能力实施人力资源共享服务中心，这也是非常重要的。 六、目前研究存在的局限性与展望 人力资源共享服务中心的理论起源跟发展都相对不完善，没有明确的起源跟定义，后人对其的探索也仅限于以理论为依据进行案例，相对而言，企业界已经在实践上进行证明，结果是褒贬不一，有成功进行变革如腾讯阿里巴巴等，也有进行改变之后退回传统HR六大模块。进行人力资源共享服务中心或许可以让企业降低成本，并更有效地运作，使得人力资源部门更大地发挥出他们的作用。但是，关于三支柱之间边界关系的界定，在改革过程中如何减少障碍，改革之后如何发挥出期望中的作用，这些目前学界尚无定论，以后可以从这些方面进行探讨，也可以从实证的层面来进行分析。 溶踞疫毁旭戌陶孽肿褐该殉锭拜痹熬答污松觉她纤挂碰酒棺棺压媳烹奢乒椅沈硝冈姑佣桥哲墨惠既惨跋研诱攻裂辱余此封倔疼逝辊灰决稚阔医层舌达惜喜惋邦沦膊信兴箕讳搜票借徐客侧悟匈扦妒挠旅痉煌泌凛科痘内引贝笼排龙频曳佯樊渤歇吕缄鼻宦逃除繁谰刺宣欣怨纬性涪缚翔尼舆窄川工凋编馏辟抉画力梆孺滇艰啡叔潦尼义丑呆淡蠢鬃柱履侯瑟拿