从一个案例看“精细化管理、人性化服务”.doc

从一个案例看“精细化管理、人性化服务”最近，A学院的L老师在某著名国企的公开招标中中标，牵头承担了一项管理咨询课题。尽管课题经费不多，但看到与该企业长期合作的前景，L老师非常高兴，这天10点上完了课离开教室就着手办理项目合同手续。合同要求加盖学校公章，他打听了之后先来到明德主楼13层的学校办公室。工作人员很热情的接待了他，告知他要先到科研处开具一份学校科研备案证明。他下楼到11层，科研处的老师也很热情，但是根据程序还要他提供所在学院开具的介绍信。于是，L老师又回到了求是楼的学院办公室，接着又先后回到明德楼的科研处、学校办公室，分别办理项目备案、加盖公章后，时钟已经走到12点了。下午，在校办老师的指点下，他又来到科研楼的财务处办理财务立项。全部弄完一套立项手续，L老师用了大半天时间，在学校里来回走了三趟。这是一个我在办公室亲眼见证的真实案例，而且这种情况还经常发生。如果某位老师对校内行政部门职能很熟悉、没有走弯路，一般办完手续也要在校内走上两三公里、耗费一两个小时。虽然大家都在按照正常的工作制度在处理问题，且不是工作人员的热情指点，L老师还不知道要走多少弯路。那么，这些平时不为我们所重视的、又看似无解的问题如何能够得到合理的解决呢？在我看来，在学校管理领域践行“精细化管理、人性化服务”的先进理念是一条彻底的解决之道。“精细化管理、人性化服务”脱胎于风靡于西方管理界的精益生产思想。精益生产以丰田汽车为代表的世界级企业的先进生产实践为基础、由麻省理工学院为代表的统计学、管理学等各科专家提炼升华为理论的管理思想。它既兼顾科学的精益求精、尽善尽美，又强调以顾客为本、鼓励员工智慧的人文管理。同时，“精细化管理、人性化服务”又是新形势下学校建设“人民满意、世界一流”，“科研成果出精品、人才培养出精英”的必然要求。精细化管理是方法、是过程，人性化服务是目标、是结果。这是一种科学和人文兼顾的管理理念，达到了客观外在和逻辑内在的完美统一。那么，在学校管理中如何处理好“精细化管理”和“人性化服务”之间的关系呢？在我看来，我们正好可以按照精益生产理论中的“价值链”四大环节来思考这个问题：一、确立学校管理与服务的价值来源在精益管理思想中，价值居于核心地位，即顾客愿意为某个特定的产品或服务付出的代价。这种以人为本的核心理念，恰恰成为我们搞好“精细化管理”和“人性化服务”的出发点和切入点。从大学的功能维度来分析，学校的“顾客”可以分为以下几类：人才培养的顾客首先是学生、也包括家长，进而还包括了未来的学生就业用人单位等等；科学研究的顾客是有调查、研究和创新需求的群体或个人；社会服务的顾客是共享大学资源的政府机关、企事业单位等各界人士。明确了我们大学的“顾客”，才能坚定我们“立学为民、治学报国”的信仰以更好地创造价值，才能将弘扬人文社会科学、践行社会主义核心价值体系的宏伟目标分解到具体的工作中去。当前，中国教育最关键的核心词是提高人才培养的质量，而学校长期以来强调的“一切为了学生，一切为了教学科研”更不是空洞的口号。当学校发展到向世界一流腾飞的特定历史阶段，从精细化和人性化相结合的角度来考虑“为师生服务”，方能抓住学校工作的主要矛盾，亦是我们管理的终极目标和最高准则。二、识别学校管理与服务的价值流确定了价值，进一步就要了解和识别学校创造价值的过程，并有意识地强化这种价值创造的过程，让其减少浪费、减少时间、更加流畅、更加和谐。试想，如果不是我校教师利用教学之余主动出击、辛勤耕耘，广泛接触社会各界、承担横向课题，在企事业单位中树立了人大科研的良好声誉，人大又怎能称其为“人大”？难道我们不该创造一切条件来尊重必须尊重的各种科研规律、创造一切条件满足可以满足的各种合理需求吗？强化这种价值创造的过程，只能更加注重制度建设和制度执行，这是一个永无止境、否定之否定的历史过程。以案例来说，对于类似校外单位委托教师个人的横向课题立项，一方面，我们要重视并强化现有的一些好传统、好办法、好规范，例如通过制度上墙、规定上网、信息公开等等，让师生了解学校行政部门的分工职责，对一些常用的办事流程加强宣传。另一方面，我们更要深入到教学科研的一线，在师生的共同参与下、在新的科技条件配合下实现制度建设，例如科研处创建的科研管理信息化平台，学校办公室的网上预约盖章等。三、找到学校管理与服务的瓶颈“瓶颈”概念是精益生产的重要部分，发现瓶颈并保证其稳定、甚至提升产能，从而实现全面质量管理、提升质量意识都是实现精益的必经之道。以上面例子来说，如果L老师稍有不慎、搞错顺序，或者碰到工作人员正好不在岗的情况，那么所耗时间会成倍增加；而且对于一般项目来说，还分申报、立项、中期检查、结项等多个环节，几乎每个环节都需要走一遍这样的程序，特殊项目还会更加严格。可见，几个部门的反复衔接就是这个价值创造过程的瓶颈，它能够顺利生产制约了整个创造过程。要减少这种衔接环节的错误或延误，一方面要求我们更加注重工作的质量和效果，保证瓶颈的正常运行。例如，不满足于干完手头，而是为来办事的老师多想一点、多说一点，就可以让老师们少走不少弯路、节省不少时间。另一方面，也要注重工作的品位和创新，实现对瓶颈的超越和再造。例如，在校内建立一个类似于行政审批中心的地方，打破部门和职能的界限，将师生教学、科研、国际交流等最基本、最常见的一些业务集中在一起，既方便了师生、也有效降低行政成本，非常适用于多校区运行管理模式。四、拉动学校管理与服务的变革所谓精益生产，本质上是一种以最终用户的需求为生产起点，由下而上地传递需求的信息，在形式上不依靠固定的计划，但特别注重各环节之间的相互“拉动”，故又名“拉式生产”。用精细化、人性化的先进理念改造我们的管理与服务，就是要将其“从尾至头”地渗透到大学管理的各各层面，拉动教学实践体系的再创新，拉动科研评价机制的再科学，拉动行政办事流程的再精简，拉动师生国际交流的再进步等等，乃至实现各层次管理相互拉动。正如佛教有云“法无