ITW_高层访谈纪要 寇世清221003_v2_ rw.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除羄莁莁袄袀莁蒃蚇腿 苏州供电公司业务流程优化设计项目会议纪要日期：2003年 10月22日 8:30-10:00地点：江苏电力总部与会者：江苏电力 寇士清，徐建亭苏州供电公司吴海翔埃森哲Michael Ding, Winnie Wu, Tian Wenqing, Ring Wu记录人： Ring Wu主题：会议内容1. 对苏州供电公司项目非常重视。苏州作为同行业中相对先进的市级公司，如何根据一流电力公司要求，成为一流电力企业是值得探讨的问题。目前省公司已经制定了一些发展方案，如分3个阶段走等，但是完全依靠传统的方法很难尽快取得成效，因此希望通过聘请专业的咨询公司，探讨建设一流电力企业的方案。同时，省公司和苏州公司定位不太一样，国家电力体制的改革是从上向下走，目前已经解决厂网分开，政企分开。省公司的改革客观上无法由个人决定。9月28日华东电网公司挂牌以后，按照安排接下来需要制定四省一市改革方案。省公司改革是电力改革过程中的基础，上级单位对省公司改革越来越慎重。但是省公司改革不会像苏州那么具体化，没有到业务流程再造的层面。 2. 华东挂牌后，江苏是华东的子公司；基于此定位，进而研究怎样管理下属单位。目前省公司搞法人授权委托，实行经济责任制考核，一级法人，三级管理，苏州作为分公司，县公司也是分公司；苏州应该按照国际先进电力企业惯例将工作做得更加具体，领导集团对苏州项目的期望很大，希望通过优化再造，为全省全国公司提供好的借鉴；3. 到江苏3年以来，对江苏非常抱有希望，认为其基础好，规模大，很有典型性，希望把这个单位做的更好，尤其把13个市公司做好。由于国家电网公司方向是将省公司定位为分公司或者是子公司，类似苏州公司则更加实体化；4. 简单而言，希望在咨询公司的帮助下将苏州公司做的更好，对全公司产生更好得影响；至于电力公司本部，认为依据上面改革方向会稳妥一些，因此省电力公司就是要把安全、供需工作做好，搞好服务；将苏州业务流程优化工作做好； 5. 对未来变化趋势的个人想法，对省公司和苏州公司的定位预期：a. 天津和江苏的管理模式不太一样。规模上天津和苏州差不多，并且苏州总产值已经超过天津，但是苏州在江苏省里面。江苏与山东也不太一样，山东电力作为大集团管理，从省公司层面牵头管理，下面是执行单位；在江苏则感觉省公司对下级管理比较松散，如果人财物都下到13个地区公司，省公司就不要了；b. 从天津过来以后，提出“专业化管理、集约化经营”思路，本能要求将省公司实体化，核心产业的管理中心应放在省公司，对13个地区供电公司进行授权，作为省公司的分公司，人财物配置权在省公司；但是都集中在省公司，又管不了那么多事，所以要授权，内部独立考核。对苏州的业务流程再造，把给你的资源发挥更好的作用，更省效益。今后趋势看不太准的情况下，具体决定于上级公司决策，现在还是按分公司做，比较便于实行。c. 项目应该按照将苏州公司作为分公司做；6. 省公司作为运作实体，与苏州和县的关系？a. 设计是按照苏州将县公司收了做；按照天津的方法，下面就是配电公司，营销系统、计量中心都集中在苏州，下面是配电公司，认为很有效；b. 苏州地区作为发达地区，不同于西北地区；通过三层管理，壮大市公司，更实体化一点，对县公司管理的更直接，成为苏州地区的管理中心；7. 项目做流程优化，除了对县公司的关系，涉及到对省公司的界面的调整余地？a. 既然将苏州作为试点，肯定涉及到省公司，部门职能有可能有所变化，座钟是权限适当下放。流程优化必定涉及职能调整，省公司应该可以根据苏州项目的要求，进行适当调整；b. 核算、预算体系，涉及财务权限。可以给一定的界度。事权比较好处理，但没有相应的财权，事情不太好做。8. 营配分离：a. 如果符合国际最佳实践、有成熟方案并能提高效率，可以考虑；在天津时没有这样做，是在区公司形成闭环，天津11个区实行营配合一；b. 江苏面比较大，在什么程度形成闭环？在省公司闭环肯定没有必要。在市公司还是县公司，要看社会环境和员工素质。在法国考察时看到其100多个配电中心并放到总部，总部就管资源配置；9. 对苏州项目的总体希望：a. 希望帮助我们涉及一个完整的国际一流电力企业的管理模式，进行标竿比较；并可