管理学原理-管理过程与管理工作

管 理 学 原 理主讲：刘兴倍江西财经大学工商管理学院教授、硕导2第五章 管理过程与管理工作管理过程管理工作重点：管理工作的内容及其实施要求难点：管理过程中管理工作的互动与效果案例：一家消费品公司中问题的确定3改组唐济面包公司新广告公司的组织结构强生公司的“信条”商店现金被盗西南航空公司的新闻对于各种不同人的激励爱德公司的用人之道新产品的研制创新擎起一片天南通文峰大世界发展纪事创新海尔4一、管理过程管理过程即管理人员根据管理理论，借助管理原理、管理原则、管理制度、管理方 管理 ，对管理对 发生作用的一 动 管理过程 一 动 过程， 管理 的动过程 （一）管理具体职能的内容、 ： 对管理 动 对管理 动 ，制定 动方案 内容：研 研内“条理 5制管理 制定 动方案实施 管理：”要 管理的 一 2、组织 ： 对实现管理的各种 人组织 动中的互 组 效的实现定的 ，通过 组织构、确定 、 、 ，互 ， 组织内各种要结 一 ， 各种 理的 用 实施 动方案、 组织 内容： 动方案要求的组织构 根据组织构 要求 人员 信 管理 ， 信 通道 作实施组织的 工作 实施组织管理 6：实现 的重要 ， ，管理工作的重点 3、 导 ： 于 导 的 人组织内 其 人施 导 一种 ，其 意接受另一 人的 挥 控制 对一 组织起的集 确 实现所 的 动施 的过程 促 一按照所要求的方 动的过程 即 效的 施 效的 ，一 导者需要对 她的 实的解 一 人 其 人施 的过程 7内容：推动 人工作，实现定 挥便利条 动组织信 交流，改善人际 通 激励制，干涉 变量激励制 导 ，控制 人 动控制：组织 的延伸， ，管理的重要条制 ： 管理的实现，对组织 动过程 检、监督 节 对实施 动方案的过程 以监督 ，及时纠正 中的偏差， 的顺利实现 内容：监督检 的 情况 纠正 的偏差 节各种要 节之间的 实施控制管理 效控制、反馈信 8：管理过程必不可 的重要 ， 5、创新 ： 求 新局面，对管理 动主 客 确 新、制定新措施、创造新财富的 动 一种赋于 以新的创造财富的 内容：数理创新意识，改变思维方 确 创新，创新条创新 略，健全创新制 评估创新 果，总结创新经验 ：重要 、发展 五大 管理的基本 的要求，它之间互 ，互渗透，互往复，周 复始，”尾接，又各 一定的独 侧重面，要综起 用但对不同的时期、不同的事， 所侧重 9（二）管理具体职能的运动、管理过程的特征 周 复始的过程2顺序 律、内容不重复的过程3一次 包 着若干 前后继起的 节，各 节于不同的，承担不同的 如图：组织 导 控制 创新制fl通授人健制激励示范导通反馈纠偏督检评估激励确定创新意识10组织 导控制新创新创制控导导组 织新创制控织组 控制创新 组织导112、管理 之间的 管理的五 之间，互区别，又互 ，互依存， 一 的 这些 一 不可割的，密切 互渗透的， 一 管理链 如图：组织导控制创新123、管理过程的实 管理过程，实 理组织生产力的过程，又 不断完善生产 的过程 表现四 方面：1 管理履 、 、发挥智慧、施展才的过程， 富于创造的过程2 一 获 理 传递信 的过程，又 理人际 社会 的过程3 管理过程与经济社会 动过程 结的过程4管理过程 普遍，即每 域、每 “ 、每 节 着各种管理 ，表现着一 完 的管理过程总 之，管理的各 一于 管理 动之中， 各 又 对的独 ， 其 的 动范 如图：13社会经济组织 动过程生产力 表现理组织生产力 组织导生产力生产力管理管理的基本管理的 生产 现不断完善生产 144、 识管理过程的意 1 助于组织及其各局“的各种管理过程完善 ， 事前 ，事后 检的传 ， 与效果的一2 助于 学的 管理工作的程序， 大量复的管理工作程序 、作 ， 管理工作 条不 ，节时间， 效 3 助于管理过程中 节，及时 问题的结 ，对 4 助于 管理人才以及管理人员的 与一条 15二、管理工作管理工作 完 管理，实现管理 ，所 的 一 工作、 的基本 ： 工作 动前 定的 内容 ：、广度次：略 、作 间度：“期 、期 、 程度： 导 、 、表现 ：、 、略 、 则 、 程 、16特征： 效重要 普遍定 作用： 方 费利于控制内容：确定制定制定方案2、 工作的 的”普遍效 3、 工作的原则 方面：对的”原则、原则、的”要原则、 的效 原则 内容结构方面： 的前 条的 略 的原则组织过程方面： 制 原则、 原则、原则、 原则、导 变 原则17过程的五 原则：a、 制 原则： 组织实现的 要求： 制 的人员必全力 实现的主要 定 略 ， 对 力措施 b、 原则： 期 延伸 ，以便期 中 实现前的 要求：完 必确 的期 要求必理确定 期 的 不 c、原则： 理的 工作包 的一 时间，这 时间 通过一 的 动 可 确所作 的的实现程度所必需的 18要求：要理必要与过量的 ， 理，要 的产 d、 原则： 中 会 发事 ，但 的 本用它所 的 一起 要求：制定 时必 ，种方案 方案 e、 导变 原则：定期对所发生的事情 所期 发生的事情检 事情 着一定的发展 要求： 实施过程中，根据时的实际情况的 检 194、 工作的1 的人员解接受组织的2评估 况 即“ 、 、会、 ”四要 论四要 之间互作用，发展程度、发展方 3确定组织基本的方 要 的，制定略、 则、程序、 的， 工作重点 定各主要“ 及其“ 的 204确定前 条起 作用的， 略意 的条些对 的 实施 的条 5制定 方案告 管理人员 员工要 、何时 、由谁 、何 、如何 等问题 可 择的理方案 但不过 6评价 方案确定评价 数 借助于 筹学、数学方 电脑 技术等评价7挑可 方案确定”方案以后 方案 218制定辅助 根据总 的要求定 按内容定各“ 各 节 即总 的 一解落实 9 制确定收 支 以及盈利总额确定主要产 的确定主要“ 节的 5、 工作的要求的 工作必满五 要求 量用现代 学技术， 真 学重视 学理的评价实施 的管理积极主动实现略管理 1 ： 一 人 组织 一、的企图，众 方案中择一 的方案 略， 以实施的过程 22两 两 以上的 方案中 方案付诸实施的过程 理解：A、 对的 B、 其现实 C、 D、 E、管理者的基本管理 新趋： 两极 三元 型：按重复程度，：常 非常 按内容：略 术 23按次，： 次、中次、基次按后果，：确定型、风 型、非确定型按数，： 、 按过程，：追踪、 破按主 ，： 人、团 按 ，： 型、对抗型 2则：满意原则，非 原则 ：对，要想 ，必：1容易获 与的全“信 2真实解全“信 的价值所，据制所 可 的方案3 确期每 方案的 结果 但现实中，上 这些条 满 ，1组织内存的一切对组织的现 会直接 间接产生种程度的 ，但很难收集 反映这一切情况的信 2对于收集 的 信 ，的利用 力 的， 只 制数量 的方案3何方案 要实施， 人对 24实施， 人对的 识 不全面的，对的 的， 所 况可 与实际的况 3据： 量的信 ：信 量过大固 助于平的 ，但对组织 可 不经济， 信 量过 则 管理者无 导致 的效果 信 量，必 学的对历史过去研的基础上推的发展变 趋 它 前 基础 ：经济技会 完 的本组 ： 问题、差距、 想确定 内容择5评价正其本 的 看， 定量定 ：典型 、意 集中 、专家转导 、 、图 等 其中 用较 的 专家定量 ：时序时间序 、果果 4 ： 理想彼岸的桥梁 前常用的 一般定 定量两大 定 又称“软”方 ， 一种直接利用本人 专家的智慧 方 主要 ：专家会议 、德尔菲 、头脑风暴 、电子会议 26定量 又称“硬”方 ， 用数学的其核心 同的变量与变量、变量与之间的 ，用数学 表示，即 数学模型 后通过 求 答案， 考 用 主要 ：价值 、 5程：a、识别会 诊断问题b、识别c、 方案d、评估 方案e、作 f、择实施略g、监督 评估等七 2 方 与技术1滚动 ： 一种动 制 的方 ，它每次 制 时，均 按时间顺序 前推 一期， 前滚动一次 2产 ： 一定经济理论 导， 制产 表， 产 数学模型，研各种 动的与产 之间的数量依存 ，特别 研 国民经济各“ 各种产品 商品的生产与消之间数量依存 的经济数学方 273 ：可财 非财两大 克服固定的硬，管理者越越重视用弹的 制方 制方面的 新方 前西方国家 用、较普遍的零基 其基本原理：每 期开始时， 所 过去 的管理 动 看作 重新开始，即以零基础 根据组织重新审每 动对现实组织的意 效果， 本效益的基础上重新 各 管理 动的 后次序，再依据重新 的 后次序，金 其 各 4 技术： 用 图的 组织生产 管理的一种 学方 其基本原理 ：利用 图表示 的 度 ，反映 组 的各 动 各道工序之间的互 基础上 ， 时间，确定 28工序 路利用时差，不断改善 ，求 工期、 与 本的综 方案 的过程中，通过信 反馈 监督 控制，以 定 的实现 其 用范 ： ，特别 用于一次的生产 工程 ，如新产品研制、 维、筑工程、油田开发、管道施工、流组织等 构 要 ： 图 由 动、事 路 三“组 动作 、工序、 输， 一 作 一道工序一种商品 输 通常用一条箭 表示 事 结点、 点、时点， 一 动的开始 结束一瞬间 一般用圆圈表示 路 ， 始点事 开始，顺着箭 方 连续不断 终点事 止的一条通道 29绘制 则：，各 动顺序 ， 左 右，不 反 无回路，箭 不 一 事 发，又回 原事 上箭 ”尾 结点，不允 一条箭 中间引 另一条箭二点一 ，两 节点之间只允 画一条箭 事 码， 小 大， 左 右，不 重复 汇一，每 图中，只 一 始点事 一 终点事 30时间的 ：作 时间， 完 一 工作 一道工序所需要的时间 结点时间的 ：结点 开始时间，结点 结束时间工序时间的 ：工序 开始 结束时间、工序 开始 结束时间 时差： 道工序的 开始时间与 开始时间的差数 路：即总时差零的 工序连接起的 路 路的确定 两种方 ：时差 破圈 的 的： 制一 时间、 度 、 费 、 本 的方案 方 ：利用时差不断改善 的 方案， 之获 的工期、 的 本 对 的 理的利用 31： 次 ，时差便 次 ， 大“ 全“小时，求 方案 3 评价理由：纠正 视思想正确实施 方 ：a、程序：内容：它评审 制定 所 的及区 与不 的综特征 ： 序、确、 、 范 ： 的客 、结构 程度 动 b、经济：根据：经济学中的经济效果 方 ：一种 效利用方面的，主要借助于际收益与 际 本这两 32另一种 本效益 组织：构：可以组织内“ ， 可以组织“ 人员：要 专 人员参 ， 要 众代表参与 4管理 ： 人 组织根据 的需求 的一定时期内经过 力 的期 果 ： 次、 、 的 型：其 不同的， 表现 不同的对型：主要 次要控制 破“期 期确 模 定量 定 33管理： 用 的方 ， 管理 动结起， 组织的 转 2组织 员的，通过落实 措施， 效 效 实现它 点：确参与 定时间评价 效 过程：理论过程， 上 实 过程， 上 ： 确组织实施考评 反馈 5略管理略管理 ： 管理者研组织发展方 的略制定 实施问题 对略 ，略对 的制定 略方案实施的 过程 、组织、 导、控制、创新的动 34由：略管理 现代社会生产力水平发展 社会经济发展的必 结果 a、 学技术的 发展b、 需求 益 c、社会 、经济 复 变d、世界 的激 e、企 生产经 模 益大，范 内容 益复 内容：略思想的确 略 的研略 的制定略对 的定略方案的择以及略实施等 “ 次：组织总 略组织 次略组织事 略 三 次的略 同 事 元 动的组织的构对的 35略管理过程：略管理的过程大致略 略实施两 略 的内容包 ： 定组织的 略 确略制定略对 略实施 按照定的略方案 条不 、 序 推 略 上的转 实际的的略 果 包 三 内容：略实施 略实施推 略实施评审与控制 企 家的略管理：a、要“ 识本企 的b、要 确的略思想、略 略措施 c、制定 发展略 时，一定要 三 方面着 ：确企 的 制定的 实的略 36d、制定略措施时要 四 方面 “ 内“ 实 本 ， 度 模经强 内“管理， 经特量力 ，实 元 经 案例：一家消费品公司中的问题的确定 一家大型消费品公司的 管理“ 正筹 它的度会议,管理“ 正 这种会议上确定 公司的重大问题、 后次序制定 的 定 导方 的 会议前，每一 “ 的管理人员 “ 的度确定公司所面”的一的重大问题 管理“ 根据每 “ 管理人员 的问题 公司的一批问题， 它按次序 公司的七 “ ：生产“、人事“、“、 员 “、财“、 律 问 工程“ 每一 “ 由一些 组 ，每一 “ 根据 会议 的度 展开 动 37论的问题可如：生产“： 生产管理人员度看，主要的问题 定 生产 动的时间过“，时间 前一 之二 产生这 问题原 由于议会通过 制强的 客的 律， 对必 致的维 ，以便 之 上 律 定的 量控制 人事“：人事管理“ 的管理人员，公司的主要问题 要求“ 一的管理人员作 的不满意 人事“ 的管理人员 按照常 由这一解 的，这反 基管理人员 理人事问题的 力 “：“ 的管理人员，公司的主要问题 发 产品的费用 上 公司发 产品的费用 上 公司发 产品的 以区的 主基础的，它 用 同生产“ 的， 油开支的 交 程表， 产品 费 所 这些表，必 对去价上 很不满的 客 上 价 38人员 “：这 “ 的管理人员，主要的问题 基管理人员 力 效对付其人员 产生这 问题的原 公司同意按会均等的 事，这 要求 些以前被 不 的人 大 数情况，这些新的员需要 广 的技术 的监督， 对批评又常常 特别 解题需要 费 的财力监督人员以便 的 管理 财“：据财“ ，公司必 动， 依期借 现金 财“ 的管理人员，公司的流动金重的不平 ，其主要根 公司 的 条及 产生的 主收回 的无 律 问“：“ 的主要 人，公司必 的 律所 定的空 ， 则它 被 止 公司 用的 主要 根据空 ，要求 用过消 大 的特 ，但这要公司开支一大 费用 39工程“：工程“的管理人员，公司的重大问题 工程大量流 其 公司担 水较 的工作 ，必 工， 则公司的工程技术人才 继续流 的问题：1、你 如何 这些问题的 后次序？2、 何基础 这些问题互 起？即它独 的、互无 的问题？3、一旦确定问题， 后作 需要些 信？ 40（二）组织工作、组织的基本 ： 由一定的人员按照一定的程序着一定的组 的作 一 人 共同 的组织构， 综发挥各种 效用的载 要 ：共同的、人员与、 、交流信 ： 要 维持结构 ，以综发挥组织内各种 的效用， 组织的 效 ，实现组织 作用： 实现基础 实现管理的 综发挥各种 ，实现管理综效益的理结构 会创造一种的工作 ， 组织中的每 人 完 大的” 41组织的实 ：它 作的人的集 管理组织实的 ，于：组织 员实现共同的 效工作组织构 的 效 组织的 ： 组织的 内“ 制的 一，管理 律 的 一 组织的两种 同一组织 的互对的不同侧面 图：内容名称 管理 内“ 制 律 府 国院中央 府省、 、区人民 府 人民代表大会制议会制、君主制专 、综 、批发、零 国内 、国际 、区 企 直 制、 制、直 制、矩阵制、事 “制、 维 制主制、伙制、公司制42管理的组织 不 一 不变的、僵 的， 随着经济 社会的发展 不断演变，但又 与管理组织的、 、条模 a、直 制组织 ：又叫 制， 用的一种内“组织结构 ， 叫军 组织 它不 构，由管理者 导者直接通过一 中间管理 节 导 管理 人员，实 上垂直 导 点： 挥 管理的 直接由管理者 一 ， 的非常确， 导 简 ，通容易，上呈 迅，信 传递 ，确，解点：上 横 差管理要求 全 型的，必 与直接一工作 的知识 经验它缺 “ ，管理者事必亲躬 用：只 于小型、 较简 的管理 43厂“间主 间主 间主班组“ 班组“ 班组“直 制组织 示意图b、 制组织 ：又叫 制， 叫泰罗制组织结构 它管理内“ “ ， 按工 原则 若干 管理“ ，这些 构 的 范 内直接 导 “ 的 工作， 人 要服 上 导的 挥， 要服 上 构的 挥 44点：管理工作工较 ， “发挥 构的专管理作用各 “ 专人 ，管理深 人的工作 担， 之 集中精力 全面工作确，每 人 组织之 的岗，解本 的，组织的定 缺点： 头 导，令 ，组织集中 一 挥，不利于确 各 人 构的 各“ 往往 本“ 利益 发，缺乏横 ，互抵消力量弹较差，不 变 ，对于 、改革易于产生一种 发的抗拒倾 不利于 管理人员，工作人员缺席的情况，易导致工作无 继续 用：不 用于 次管理， 不 用于知识生产的 域只 用于作 工作岗 所以， 推广，但我国的 府组织构 用 45厂“室 室间主 间主 间主组 组班组“班组“ 班组“制组织 示意图46c、直 制组织 ：又叫直 参谋制， 直 制 制 点结的组织结构 一方面，各 人 的 构作助 ，以“发挥其专 管理的作用，另方面，每 管理构又 持集中 一的 挥 管理 特点: 组织构 人员两：一 构 人员， 上 实 垂直 导， 构内实 一元 导，即由 导人 一 导本构范 内的一切工作，对它导的 构 管理 完全一 构 人员，它与 构的 人员 导 监督的 ， 导被 导 对 构只起 议 导的作用，挥 令的力 这种组织结构 ， 构与 构 受管理者直接 导，以 构主 ，同时发挥 “ 的参谋助 作用 经管理集中 47用：这 一种较的组织结构 ，我国大 数经济组织 用 厂“室 室间主 间主 间主组 组班组“班组“ 班组“直 制组织 示意图48d、矩阵制组织 ：又叫小组制，又叫平面 维制 它 完 一定的管理 种”时的 的 每 专题小组的 人 管理者的直接 导工作 小组 员受专题小组 导，又与原 “ 持组织与 ，受原 “ 导 导，又与原 “ 持组织与 ，受原 “ 导 点：纵横交错， 破传 管理中管理人员只受一 “ 导的原则， 强各“ 的 不同“ 、不同专的人员组织一起，发挥专 人员的“， 技术水平，用于”时专 的管理组织 管理 力水平 “利用各种 、专 知识 经验， 利于新技术的开发 新产品的研制即 管理 组 人员的”时，又 持原 组织的定可以促 综管理 管理的结 49厂“ 1 “ 2 “ 3 “ 4甲产品( 小组甲产品( 小组甲产品( 小组矩阵制组织 示意图用：我国 全面 管理、全面 量管理、全面经济核 全面人事管理等四 基本的综管理 50e、事 “制组织 ： 公司之按产品别、区 ，别 若干 主 的事 “，实 集中的散经，每 事 “均 本 的效益及对总公司的” ：事 “必 三 基本 ：对独 的 对独 的利益对独 的 主 原则：事 “制组织 的基本原则 ：“ 制定与 管理开”，即“集中散经” ，公司 导摆脱 常 事，集中力量研 制公司的各 如财、重要 导的免 “期 其 主要 由总公司掌握， 公司所的各 事 “，则总公司 的控制发挥 的主动 心 特点：可 ，事 “一方面 实现公司的基本经 ，它要受公司“期 的 制，要完 公司制定的利润 另方面又 主实 散 管理的 ，组织生产，实 独 核、 盈亏 51点：可以 公司 摆脱 常 事， 强 力的构 实 集中的散经， 利于事 “的，易于动事 “的积极事 “经 确， 变 ，积极 开展 动 缺点：易 事 “产生本主 ， 事 “间的作事 “散独 经，公司较难控制 用：这一组织 实际上 集中 导 管理，它 制 直 制结构的基础上，克服两者缺点 发展起的组织 ， 现代 大生产的必 趋 它 国大型企 较普遍用的一种组织结构 ， ，我国不 大型企 用 52董事会总经理公共人 事教 育 财 技 术事 “工厂事 “ 事 “人事 财事 “制组织 示意图53f、 维制组织 ： 事 “制 矩阵制两种结构的混，实 上 事 “制组织 中引矩阵结构 的 组织结构 这种组织 期 新 要求 产生的一种新的管理组织 由美国道一 宁 学工 公司1967” 创的结构：这种管理组织结构中包 三 方面的管理 ：按产品 的事 “， 产品利润中心按 的专 参谋构， 专 本中心按区 的专 构， 区利润中心 这 三维 组织 制：这种组织结构 ，对各产品的产工作的 导 由产品事 “经理、专 参谋构与区“ 的代表三方组 的产品事 委员会 的题由三方共同商，事 “经理不 独作 4点：这种三维 制组织 ，易发挥效 ？这种 维结构， 产品事 “经理 区“ 经理与参谋构的管理起， 利于 产品事 “区以利润中心的管理同专 参谋构以 本中心的管理较结起，它之间的 ，及时通信、集思广益、共同造 利条点：总“与“之间信 不对称的可 不利于事 “之间的横 容易造 事 “之间人员 困难， 生产技术 学管理方 的交流，对公司推 发展略 困难造 力结构复 、构重叠、中管理人员膨胀、管理费用 用：国，这种组织 大 用于国公司 模巨大的区公司 55事 “1事 “2事 “3事 “4事 “5事 “6事 “7事 “8事 “9产品事利润中心本 中 心产品事 委员会亚 洲 大洋 美 洲 美 国区利润中心事 本中心研 生产技术研专 参谋构管理维组织示意图56董事局 瑞集团 监事会董事局办公室 总 监事会审 室委员会 专家咨询委员会总办 发展“人力 “ 财“农 事 “工 事 “房产事“金融事 “海事 “北京亚 世纪技发展公司北京丰泽咨询公司南昌瑞集团公司瑞泽集团公司光彩实 公司案例：瑞集团组织构图57北京瑞泽公司厦瑞泽公司石家庄瑞泽公司青岛瑞泽公司湖南瑞泽公司河南瑞泽公司杭金融公司海南瑞泽公司鞍山瑞泽公司南昌瑞泽公司深圳瑞泽公司北京瑞泽广公司南宁瑞泽公司武汉瑞泽办公公司上海瑞泽公司南京瑞泽公司瑞泽公司福瑞泽公司昆瑞泽公司乌鲁木齐瑞泽金融 公司香港瑞泽公司瑞泽 集团公司生产 研发 58全控股公司南昌瑞伦电 制造公司江西省 瑞 新技术产 公司南昌 瑞 管理 公司深圳国际中小企 公司广猪基公司北京 豪文 信 传播公司美国 瑞公司本 瑞公司香港 瑞公司 一览59参股企 及 华夏银 湘财 券 公司想 瑞香港电 控股公司光彩公司泰山产 集团新希 农 控股公司“江农 集团公司连云港如意股份 公司南昌城 作银 北京工 中心彩中心厦 台湾街光彩学院重庆 技控股公司光彩食品集团光彩 技园公司大永 服集团二 一世纪服会 鞍山城 作银 厦 城 作银 光彩实 公司光正实 公司60 断：1、集团的组织 2、集团的 及经范 3、集团的管理次 管理度 4、集团的组织构可改 之 ：集团由我 85 原工经 生 文同 等一批富于创新精 的知识子创于一 二七 二 经过 力，二零零零发展 “以主 的、集工 、 、金融、房产等 产 发展”的“满生的民企 产总额23 人民 61组织的型：一般意 上的组织 由一定的人员按照一定的程序着一定的 组 的作 一 随着时代的发展，组织的存 及 作方 发生很大的变 ， 现非企组织、 组织、 组织 它 与正组织、实 组织、 组织对的 a、正组织与非正组织正组织，存着等的组织结构，人员按照一定的程序被 一 一 的 室，这“人 非经主管“ 主管人员按照一定的程序批 同意，一般不 随意 室 非正组织，非根据一定的程序 由一定人数组 的 密 散的 b、正组织与非正组织的两 区别： 程序 、解散、 作等方面呈一定的度 ，作用程度呈四种 62c、正组织与非正组织 客 存的事实，结中国传 文 的特点，对非正组织 的 持一定原则的基础上容 支持其存 发展，这 大可 正组织 作的 效 确 正组织的实现 实 组织与 组织:实 组织 新 它 正 组织构、 确的组织， 人 组织 社会发展 一定 才 现的产 组织产生的条 次的情 、 、爱、 等条 现之后， 组织产生的必要但非“条组织与实 组织的区别表现以四 方面：组织结构的 构 人员的 办公 所的 核心力的 63组织的 缺点：管理 度 大 度的 大， 富弹人力 本较小， 迅 各种人才，流动较，但人员不定，人员期 重 组织的弹，节省 费用但员工之间难于 效通核心 力对易重组、 度、 本 但不易持 、 固 组织与 组织： 组织 综 用传 原则的产 度复、正 、集 特点 组织 综 用现代 原则的产 复 、 正 、 特点 2、组织 1组织 的内容：组， 构 定、利，绘制组织图 按 人用人，授 64 通道， 教育 工 智力开发 2组织 的要求：总 要求：的 次顺序，流 的意 通道 确的信 反馈 ， 效的作作 对 的组织结构， 的动 变革 要求：确确完 的方 确管理效 理通道 通定与 我新 力 3组织 的 ：略 模 技术 4组织 的原则：工确 一 挥对称 人 结“ 用这些原则导组织 时，一方面要意 持，另一方面要意越655组织 的：确定组织总 方 确定生、 确定必需的 动组织 动， 定 ，确 信 通道，制定 制度 6组织 的 ：a、一般组织结构的 ：简 结构： 它 复 、 正 集中一 人 中，“平”结构 其 于它的简 其点于只 用于小型组织， 风 型结构： 它 挥 服 的纵横交 其特点 专 、制度 则正 、集控制度小 其主要 于： 专 变中 越，可以节 本，理问题较容易 其“缺 不断，只 管理者 ，不利于 的 经理 66矩阵型结构： 对 “ 产品“ 的融， 对经结果的 专 的 结 其“的特点 破 一 挥的，创造重 挥链 其 于较， 经济 其不于：会 混 ，员工 较大的力 “型结构：即“ 制定与 管理开”，即“集中散经”，别 ，“ 其点于：强 度，力量集中于“略 ， 经理人员的 力 其不于 的重复，导致组织总 本的上 效 的 结构：即 弹结构的 定的组织结构上 小组 委员会结构 这种 的例 67b、新型组织结构的 ：团 结构：即 一种实现一 由互作的 组 的正 管理人员动用团 作组织 动的主要方时，其组织结构即团 结构 其特点 破“ 界 ， 组重组、解散，强 ， 效 结构：即一种只 很小 模的核心组织，以同基础，依 组织 制造、 其 的经 动的结构 它 小型组织的一 可 的择， 较 于 服制造 其的于追求 大的 与组织不同的 “各种 ， 其 ， 精力集中 “的 上 它借助于 技术 其不利的方面 缺乏密的控制力， 创新容易被 68无 界组织：它所求的 挥链，对控制度不 以 制， 消各种 “ ，代之以授的团 它的 ：管理人员通过 消组织垂直界 组织平 消 “ 的存 的组织水平界 ，以团 代 “ ， 公司的工作流程组织 动 破组织与客之间的界 ，以及理，实 经全 的略以及公司的略 ”， 客与组织之间的固定 通过程办公方模 组织界 7组织 与员工 的 组织 对员工 着深的 ：a、动工会导致员工动效 的 ，但以工作满意度 代价 b、控制度与员工 效之间的 不 一 论 C、组织的集 导致工作满意度的 总之，组织结构与员工 效 工作满意度 一种不一致的 693、组织工作的程序1制定组织 2 组织构，确 及人员要求 3择 人员 4 健全 制度 5创新与再造组织：即组织 制交易的方、 程序的变 包 组织的量创新 组织的 创新 时： 四种情况：大 模 开始 现、 导 易人、组织 过于 、组织中通不 ：组织的 、组织的 倾 、 利益者的、创新风 、组织的“ 本”、管理者担心 的力 受 、对组织创新缺乏 效的 70内容：以人中心的组织创新、以结构中心的组织创新、以组织过程中心的组织创新 总之 组织 的变 程序： 识变革力量及需要问题确定组织创新的内容 识 制条定解实施变革 检变革结果， 反馈， 改 ，再 ：总的 组织的效 ，实现组织的服 的包 两 方面：组织 改变组织结构、组织 则组织 员 改变思想定， 则 意问题：重视“人”组织创新中的作用 识组织创新的 组织 员共同参与创新 动 识组织变革中组织 员对组织的反映 6人力 管理71： 动力 ， 组织所 的动 力的总 内容： 管理者通过人力 、 、与发展、 评估、制定工 福利制度、激励等一 动， 组织 人 水平 效 工 大满的过程 ，人力 管理包 制定人力 ，人员、 、定 ，人员 、 效评估、确定工福利、制定励措施等 “后人力 管理”：即 大人力本，通过 导学 力 其 继续教育 终生教育 其现实条全经济一 、文 元 的新的管理 与管理方 的 现与用 它的发展趋 ：企 人力 管理“ 的 及 直 管理“ 的 二回人力 的 人力 管理的强 府“ 与构的人力 管理方趋一致 它的核心于对企 导者的激励 72案例：改组唐济面包公司 大学 后 ，彼 唐济 不 不接过亲的面包公司， 亲 去世 唐济面包公司1961 南区开创时只 一家小面包房， 1970止店主 唐济 另8家面包房， 10 ，可 面包公司的产品 往全 区各工厂 120人左右 简直 随心所 经着 的企 彼 经要亲管理公司上 条理些， 不断服亲，需要 制一 组织结构图，以便每 上的人的 定 由于 组织图， 才可 要求 上完 的交员 以这 面包 中 的 正的组织结构只会 制 的经方， 不 的员 力方面的变 管 亲不同意，彼 1973 制一 组织结构图， 图1 实施的主 人 公司的、问题解 人 的 子 三 子彼 、 亚 担公司的 73去世以后， 家 的人必司， 彼 继 总经理的 的人 同意 彼完全掌管组织 这彼 去 何 对组织 利的事的 由 彼 ” 着 的工作之一 改 公司的组织结构，审 1973 制的组织结构图 发现如果按事，作总经理 的控制度 三 这 度 大，这 不 一 总经理 的 去 管理， 一 总经理 散， 的事 公司 南 总方 不想 的 ，但 想 一些用的 如要很利用以后 中的发展会， 需要 力的 彼 接过公司以后，又制定另一 组织结构图， 图2 信 的新组织 面对面包 的现实这一点上 于制的 这 ， 知识、 希 的人 四 的 一 上，这 小 的控制度 总经理与 一 员间的 距 的家 员 一 上开 原的作 公司中每一 人 不 ，彼 的改组会对 的家 员不利， 生 于 硬着 一份 公司必这 经的 74经理尔总经理 唐济助理经理利亚唐济总经理 唐济助理经理彼 唐济助理经理 唐济信经理瑞会鲁特会工菲零 特利主德情罗特主管雷西曼基制主尔朗特人事经理特基三名会一名经理名商店经理二名助理 二名二名厨一名助理图一：1973夏唐济面包公司组织结构图75总经理兼司库彼唐济律 问兼 秘咨询委员会唐济家族及塔的特利、 德、西曼基人事经理 克塔的 管理硕士产品及情 经理 特利产品生产经理 德 、 及 经理雷西曼基工 管理员一名 同谈 员一名 员一名名商店经理 三名制员 二名 司 四名 二名 工程 四名学徒工图2：唐济面包公司19751 组织图76的问题：1、 较与对 两 组织图图1及图2 A图2中总经理的管理度 小？请解释 B彼 对 距的想 正确？C按图2的 ，