华为人力资源报告2.docx

西南财经大学Southwestern University of Finance and Economics华为人力资源管理对华为人力资源管理的评价和建议 指导老师：郭志刚姓名：滕立城（41313188） 年级： 2013级工商管理学院 班级： 市场营销4班 西南财经大学柳林校区2015年12月27日目录一、团队性格狼的忧患气场51.1没有天生的狼51.2紧盯目标，群追不舍61.3敢于吃苦，到最需要的地方去7二、人才理念72.1人才是企业的未来72.3拒绝名校尖子生92.4机会均等92.5三优先三鼓励政策92.6价值创造体系：112.7价值评价体系：11三、华为人才培训，让员工专业又敬业123.1整个华为就是一座大学123.2适合的培训体系123.3华为训练营133.4导师制度143.5培训内容：14四、制度规范，流程保证164.1制度的地位164.2员工规则意识174.3不做社会宣传174.4领导表率174.5用制度保证内部公正18五、内部沟通185.1个人与团队的无缝对接185.2文化和理念的传递195.3通过骂来传递沟通要素195.4高效率的会议交流20六、团队合租206.1像狼一样作战206.2产品线贯穿部门206.3组织结构动态化21七、激励关怀227.1物质激励227.2精神关怀23参考文献：25前言：2015年，全球500强企业中，电信通讯运营商只有华为、思科、爱立信三大公司位列其间。2013年，华为首次超越爱立信成为全球最大的通讯设备制造商，在此之后，华为的世界排名一路上涨。2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。电信通讯，一个几近于全球市场饱和的行业，2000年以来每年都有大批的相关企业倒闭或者接近倒闭。华为集团，一个白手起家的“外行”，面对着巨大的行业压力，在全球高端通讯信息技术领域独树一帜。是什么样的原因，让一个企业在强大的逆境中不断成长？是什么样的理由，使一个外行在恶劣的竞争里不断创新？是什么样的理念，让华为的品牌从无到有，从小到大？我们能否从华为的历史中收获管理的经验？我们能否从华为的发展里品味出创新的理念？我们能否从华为的隐忧里看出未来和明天？而这一切，或许都可以在华为的员工那里找到答案。 中国企业，从改革开放以来经历了三十多年的发展，现在正处于经济和产业结构的转型期。当下的经济形势严峻，全球性的竞争格局正在进一步加剧，中国企业不管是从研发、管理，还是从品牌、服务上来说，都和国外有着较大的差距，竞争力依旧欠缺，这是国人不争的现实。素以“狼性”管理著称的华为当家任正非一直强调“华为并没有成功，只是在成长。”除去谦逊不言，这句话更多的是一个民营企业家对于企业未来发展的思考，对于华为何去何从的隐忧。下面我将从华为的人才管理的角度来谈一谈自己对于华为的认识，也同时会引申到对本国企业未来的发展的短浅建议。一、团队性格狼的忧患气场1.1没有天生的狼强烈的忧患意识，使得华为人具有着深刻的危机感。华为自成立以来，就不断的为员工灌输着一种必须时刻保持高度警惕的思想。多少个日夜，华为的员工可以说是从一级战备中度过的，一种如临大敌的紧迫感深入企业每个人的骨髓。紧绷的神经总会让人发挥出自己超常的潜能，培养自己狼的气质。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。-2001年底华为的冬天没有人会想到这是在华为刚刚取得了重大成就后任正非的公司演讲，这已经不能算作是提醒了，而是更高级别的醍醐灌顶。2000年的时候华为公司的销售额达到了220亿元，相比1999几乎增长了100亿元。公司在进入业绩大涨的时候最容易陷入一种集体的松懈和愉悦中去，这是危险的前兆，也是许多国内企业的通病。任正非即时的提醒，或许比年末的奖励更有战略眼光。任正非要求华为每个人都必须如履薄冰，培养自己的危机意识，而这种意识时时刻刻都是一种无形的压力在促使华为人不断前进。中国处于全球产业链的低端，本来就不具备多少后发优势，如果还没有危机意识和紧迫感，150年前的历史必定重现。群狼也会在意志消磨之后变成绵羊，何况我们还不具备狼的性格。必须要培养中国企业家的忧患意识，不为小胜利感染，不为大胜利动容，在困境里如狼追赶，锲而不舍。1.2紧盯目标，群追不舍华为有一个原则：压强原则，这一原则强调公司必须保持正确的方向，集中使用和分配资源，通过快速行动来获得市场竞争力。这一原则是华为紧盯目标，群追不舍的源泉。而这一原则，也为企业在人力管理方面立下汗马功劳。图1-1 华为压强战术应用可以看出，华为员工并不是漫无目的的集体冲锋，而是有着周密的计划和准备。首先是做出战略分析，如果可行则会按照个人资源合资的制定计划。其次项目的最后都有着多个方案以备选择，同时制定负责人制度。执行层面上选择的是保底50%，争取80%，挑战100%。事实上华为的计划基本上是100%能够被拿下。华为看中的是有限资源的的集中使用，也看中在有限的范围内创新。华为在全球范围内搜索自己的猎物，一旦发现，立即着手。任正非在2013年的干部工作会议里这样讲到：我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。-任正非华为人的性格是专注的，很少盲目的创新，也不随意发散。华为有着高度敏锐的信息系统，来源于各个地方的信息都会经过反复论证，确认机会。一旦确认，紧追不舍。此外，华为还有面对现实的一面。在市场快速发展的今天，如何抓住市场信息，真是知难行易。华为在这种情况下，能够保持一颗积极的心态确实不易。其实华为人一直在追逐，东至太平洋西至大西洋，北至大西洋南到南美洲，从维多利亚高原到死海的谷地，数万员工在国内外奋斗，为30亿人提供者高质量的服务。1.3敢于吃苦，到最需要的地方去华为一路走来，也经历了无数的风雨险阻，经历了无数的艰难坎坷。但是正如任正非自己所讲的那样，华为如同蜘蛛侠那样百折不挠。华为人始终坚持着自己的目标和梦想，他们也因此度过了一个又一个难关。二、人才理念2.1人才是企业的未来华为基本法第十三条规定规定，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间的相互牵引，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多。加之这四种力量的牵引力度，促进他们之间的良性循环，就会加速公司成长。华为从事的高科技产业，人才对于企业的发展期决定性作用。华为每年都会招聘大量的人才，甚至员工在过年的时候都会说服有能力的好友加入。华为的人才理念绝不含糊，其人力资源管理的基本目的是：1.建立一支宏大的，高素质，高境界和高度团结的队伍；2.创造一种自我激励，自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。华为公司人力资源管理理念：公正，公平，公开原则。公正原则：核心在于以共同的价值观作为评价员工的准则，挑战性的指标和任务是公正评价绩效的依据，本职工作中表现出的能力和潜力是公正评价的原则。公平原则：华为奉行的是效率优先的公平原则，鼓励员工在真诚合作与责任承诺的基础上，展开竞争，从更本上否定短视，攀比和平均主义。公开原则：华为会压制员工的侥幸心理，明确褒贬，并且会提高制度执行上的透明度，根本上否定无政府，无组织，无纪律的个人主义行为。在深入研究了华为的人力资源理念之后，我们发现：1.华为不搞终身制，但并不代表不能在华为终身工作；2.华为主张自由雇佣制度，但是不会脱离中国的实际情况；3.华为建立了内部的劳动力市场，在人力资源的管理中引入竞争和选择机制；4.华为通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀员工的脱引而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀，使得人职匹配更加合理。2.2关注人才发展潜力在华为，每个人都要积极进取，否则就会被淘汰，华为在选择人才的时候将人才的发展潜力看的极其重要。学历并不是最重要的的，而发展潜力才是企业需要的真才实货，而胡红卫就是这样的典型，从一名外行人成为华为的副总裁，就是任正非看重人才潜力的典型案例。2.3拒绝名校尖子生华为到注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生几乎不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。华为的经典语录是：“有学问的傻瓜，永远比没有学问的傻瓜更愚蠢！”知识虽然多，但是一位味我行我素，而不能融入集体中去，这样的“人才”确实会给企业带来巨大的损失。2.4机会均等在华为里，每个人的机会都是均等的，华为里不看重资历和威望，也不重学历和经验，只要是人才，都会在华为取得理想的成就。为此，华为一直在提倡：“公平竞争，不唯学历，注重实际才敢”。对华为而言，机会均等最大的阻碍来自于行政权力的垄断，干部，关系往往使得“近水楼台先得月”的情况发生。为此，任正非提出了“不断清零的人才观”打破现有的任职资格体系，人员全部下岗，重新竞聘。位员工提供均等的机会，能激发员工的绩效潜能，为企业带来较高达的回报，但同时也要注意，完善相关的机制。2.5三优先三鼓励政策政策内容和实际效果：三优先：1、优先从优秀的团队中选拔干部。出成绩的团队，要出干部。连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门的副职不许升正职。2、优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队培养。3、优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领导风范的干部担任各级一把手。三鼓励：1、鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作。奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜。2、鼓励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道。3、鼓励干部向国际化、职业化转变。从上图可以看出双通道的特点：管理生涯通道的发展路径是：基层普通员工，骨干，基层管理者，中高层管理者，高层管理者；技术生涯的通道发展路径是：基层业务人员，骨干，核心骨干，技术专家，资深专家。华为的三优先、三鼓励政策使得员工的工作热情得到很大的提高，这种双向的晋升通道一直促进着企业的快速发展。新鲜血液的流动保证了企业的活力，这对于高科技企业的创新来说尤其重要。2.6价值创造体系：1以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值，企业文化的培育与弘扬，良好的组织氛围的建设，使员工感觉到自己的工作有价值。2.对价值创造要素做出明确的界定，劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值，尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工，让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。3.通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力，把人力真正变为资源，因为人力资本大于物质资本。 4.通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠。竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的实行自由雇佣制，干部能上能下与集体大辞职。2.7价值评价体系：价值评价体系是一个重要的传导媒介， 在业务管理中起着关键作用，是企业内部机制的重要构成部分， 是一种重要的牵引、激励和约束力量。 所以，华为建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。华为确定了全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。华为以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。华为考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。华为以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。三、华为人才培训，让员工专业又敬业3.1整个华为就是一座大学作为中国企业的黄埔军校，为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外配合公司业务发展和客户服务策略为客户和合作伙伴提供全面的技术和管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。3.2适合的培训体系华为的培训体系分为上岗、岗中和下岗培训，我们将对之做出简单的介绍。上岗培训：军事训练、企业文化培训、技能培训；岗中培训：在职培训和脱产培训相结合；自我学习和教授学习相结合；传统培训和网络培训相结合；下岗培训：促进人才流动； 提供新技能和知识培新；3.3华为训练营让我们走进华为的大队训练营，这个专门为新员工设立的。华为新员工培训示意图如下图：（1）大队培训大队培训主要有公司文化介绍，高层领导/骨干员工交流会，观看主题电影，团队模拟演练；大队培训每日流程：时间内容地点07:30-07:50晨跑、早操公司机加中心08:30-12:00培训公司培训中心13:30-18:00培训公司培训中心（2）一营培训：主要是公司服务和运作培训，以及产品知识培训；（3）二营培训： 展厅宣讲。政企高管。 客工部实习。 PPT制作能力和宣讲能力培训，投标和商务培训；3.4导师制度通过培训期的员工会接受导师的培训，这是华为的传统。华为实行的“全员导师制”和“一帮一”的帮扶训练方式，让员工有了更多的机会快速学习企业技能和文化，并且迅速成长为骨干。导师制度有以下几个项目：1） 广泛宣传，提高认知；2） 导师贮备，坐好新员工指导；3） 保证老员工接受指导；4） 关注思想和接受生活上的指导；导师制对导师的激励手段：1） 优秀导师评奖制度；2） 导师选择不拘一格，不受资历限制；3） 责任连带制度；4） 晋升激励制度；3.5培训内容：1）企业文化培训(1)培训对象：所有由华为技术及子公司招聘的新员工(2)培训目的：通过对新员工进行文化培训、工作基本常识培训、企业制度培训，使新员工了解和认可公司所倡导的文化导向、价值观，掌握必备的基本工作技能。新员工参加完培训之后，需通过心得总结、行为规范、知识考试三方面的考核，合格之后才有资格进入业务部门。(3)培训时长：2周(4)培训内容：文化培训：服从组织规则、团结奋斗与集体合作、责任心与敬业精神、诚实守信、自我批判与不断进步、以客户为中心，这一部分培训还结合课外活动、游戏与晚上录像学习，逐渐使公司文化深入新员工内心。基本工作常识培训：企业礼仪、公司产品与电信网络知识成本意识与费用报销、IPD基本常识、办公软件常识、时间管理、质量管理基础知识、EHS、有效沟通、积极心态企业制度培训：人力资源管理制度、信息安全与保密意识、知识产权与专利(5)责任部门：华为大学2）一营培训(1)培训对象：主要针对全球技术服务部安装维护新员工、市场部从事营销工作的应届毕业生和研发应届毕业生。(2)培训目的：经过岗前理论培训和办事处实习，掌握工程与维护技能，熟悉通信网络状况，熟悉服务流程和规范、掌握与用户交往的技能，具备成为未来技术支援专家、国内国际营销专家和优秀产品研发人员的基础。(3)培训时长：3个月(4)培训内容：固网产品技术培训、光网络产品技术培训、无线产品技术培训、业务与软件产品技术培训、服务规范培训、工程安装实习、设备维护实习(5)责任部门：全球技术服务部3）二营培训(1)培训对象：所有一营培训合格的营销人员及社招营销人员(2)培训目的：培养适应市场需要、具有基本营销知识和必备专业技能的市场营销一线人员。(3)培训时长：1.5个月(4)培训内容：营销基础理论培训、展厅宣讲及客户接待培训、订单实习培训、投标实习培训。(5)责任部门：国内营销培训二营4）三营培训(1)培训对象：所有的研发新员工(2)培训目的：通过对研发新员工行为规范、信息安全、软硬件开发流程三个环节的严格培训与锻炼，减少、消除研发人员做人和做事的幼稚，熟悉研发流程和规范，培养合格的研发工程师。(3)培训时长：3天(4)培训内容：研发人员行为规范、信息安全、软件开发流程、硬件开发流程、研发IT技能、配置管理技能和PDM技能、研发业务培训。(5)责任部门：产品与解决方案培训部四、制度规范，流程保证著名的管理学大师说过，100多年前，当大型公司首次出现时，他们想到的最好的管理模式就是模仿军队。为什么军队是世界上最为强大的组织，就是因为军队纪律严明。军人会把组织制度放在第一位，他们尊重制度，且从来不会越过制度，因此也最好管理。企业必须像一个军队一样拥有铁的纪律，让所有的员工被制度所自己管理，这就是华为的制度原则。4.1制度的地位当华为制定了华为基本法的时候，华为的制度就已经是企业至高无上的准则。华为制定基本法并引入国际先进的管理技术，实现了公司在流程方面的统一和标准化。在制度理解上，哲学家伯克曾经说过，与制度结合的自由才是唯一的自由。正式由于这种原因，任正非提出了让制度管理企业，而不是让制度管理人，这样员工就不会受到企业过大的约束，在企业中的工作也会变得愉快。所以华为的制度是至高无上的，企业对于那些违反制度的员工总是会处以相应的责罚。为了保证制度的执行效率和绝对权威，任正非宁可牺牲公平，宁可违反一些低级错误，也要按制度处置。这样做的目的就是让员工们打破制度是用来打破的想法，树立起规则至上的原则。在华为，任正非坚持制度高于一切，就是总裁也不能例外。管理者想维护制度的权威，就必须遵循制度面前一律平等的原则，否则制度形同虚设。4.2员工规则意识孟子说，不以规矩，不成方圆，华为在新员工进入的第一天就在强调这样的准则。初期培训半个月的军训时免不了的，所有的培训都会按照标准化的流程进行。华为通过将军队文化渗透到企业员工心目里去，就是锻炼铁的纪律意识。4.3不做社会宣传如今是一个营销高度发展的时代，企业只有通过营销才能塑造自己的品牌，但是华为这个品牌非常的大，但是他为什么没有做任何推广呢？华为最大的特点就是不做过度的媒体宣传，就算是企业走上了快速发展的道路，也不会见到企业在媒体上做出外在的宣传。一个知名媒体记者在广告界摸爬滚打十几年，无一失败，可是却几度见不着任正非的面。任正非不光自己不愿意在媒体上抛头露面，他还约束自己的员工尽量少做或者不做媒体宣传。就是这样，华为人从一开始就摆脱了喧嚣的应酬，从而一门心思的搞创新，搞服务。4.4领导表率管理制度想要发挥最好的效果，领导层就必须做出表率。领导的一举一动都会被员工看在眼里，记载在心里。如果管理者的表现不能够被员工信服，那么员工就不会听从管理。任正非告诫自己的员工说过，要努力营造一种氛围，有利于大家团结合作。这种警觉也使得华为的领导者时刻保持着清醒的自我管理意识，对自我严格要求了，是一种牺牲精神，是一种远见，这种远见造就了华为数万人的价值不至于被自己打败。4.5用制度保证内部公正在企业中，严谨的制度所带来的公平也是普遍的需求，这样也会有利于打造一个公平的竞争平台。我国古代的军事论断曾经说过，善治军者，赏罚有信，赏不避小，罚不避大。因此，在中国古代出现过很多著名的大将和军队，战无不胜，攻无不克。五、内部沟通5.1个人与团队的无缝对接华为注重培养员工成员的沟通意识，这也是华为创新的源泉。华为的每一个项目在立项、审核、到收尾，每一个环节都体现着员工之间的沟通。其实华为有着一套内部沟通管理程序，关于沟通的每一项都解释的和清楚。华为的员工也自己总结了一些切实有效的建议：第一， 建立良好的沟通模式，至少有一条可以进行独立沟通的渠道；第二， 采用方便有效的共同工具；第三， 要有积极的沟通欲望，促使自己更加主动的沟通。华为有自己的沟通习惯，他的吃文化就是沟通的典型例证。员工之间要么实行AA制，要么轮流坐庄，搭建了一个共同的沟通平台。不仅如此，华为的干部也是吃文化的带动者，只要干部晋升，就要请客下属，以表示对下属的辛苦工作的感谢，不仅吃出了个钟滋味，而且还综合了经验，提高了默契。如今，各类组织日益全球化，员工的队伍也是日益多样化，实行开放的沟通已经是必然。特别是像华为这种信息化较高的企业，发展更加融洽的沟通方式也是企业不断进步的动力。5.2文化和理念的传递对于塑造团队执行力，适时传递企业管理者对于公司的发展意图和目标也是十分重要的。在华为来说，不断传递的危机意识便是企业为了取得员工执行力的重要过程。对于危机意识，任正非深以为然，并且在多年里已经将之作为华为员工的内力牵引。正如我开篇所说的那样，任正非告诉员工：我十年来天天思考的是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，只有危机感。为了强化危机意识，给员工创造无依赖的压力，华为在98年出台了基本法，强调华为永远不进入市场服务业。通过压力，使得内部一直处于激活状态。任正非凭借着自己偏执狂的执着劲头，促使华为通过危机意识来迅速在市场上成长起来。5.3通过骂来传递沟通要素骂人从来是一个不好的字眼，但是如果企业能够在骂声中不断的成长壮大，那么究竟是好是坏？华为的员工会受到很多看似不合情理的责骂，却能够圈住80000多的员工，确实是一件奇怪的事。有一次一位新入职者上了一则万言书，任正非看到后责备说：此人如果有精神病，建议送去医院治疗，如果没有，建议辞退。骂人到底是对还是错呢，恐怕没有固定的回复。但让我们从华为的长远发展来看，华为的骂人制度依旧是对于员工的一种帮助。或许某一个人受到了一些不公正的待遇，但是却使得整个公司在不断的惕励下前进。轻易骂走的员工耐受力是不够的，也是对于企业缺乏认同的。华为的骂和赞扬是相对的，只有办错了事情的人才会对于被骂，而如果表现优异，自然会得到嘉奖。这正是褒贬的合理使用。5.4高效率的会议交流在华为内部，员工的会议报告里是没有客套话的，一上来就是开门见山，从不拖沓。这也使得每次的开会效率都比较高。华为员工开会的素质也是一脉相承的，会议前的准备，会议中间的记录，在会议结束后的总结和执行都是高效的。华为人的习惯是开会的结果并不能马上去执行，因为开会的创意适合实践的情况是很少发生的。创意的路径和过程需要通过不断的拟才可以得以在现实的实践里应用。六、团队合租6.1像狼一样作战华为的员工都是一个集体，就行狼群一般配合密切，任正非觉得跨国公司是一批大象的话，华为就是一只老鼠，老鼠战胜大象的办法就是如狼一般战斗。不九之前，华为的市场竞争者还有巨龙，大唐和中兴，但是就是凭借着如同狼一般的战斗意志，华为取得了战斗的胜利。华为的作战形式引起了国内许多企业的效仿，却不得不在模仿了一段时间后宣布放弃，因为貌合神离的狼群哪里有什么战力。6.2产品线贯穿部门华为在强调整体的合作时，尝试着打通部门的墙的界限。公司不断强化着产品线开发团队，并以PDT打通脉络。PDT在组织运营中的位置是建立在常规组织的基础上，PTD可以细分为多个项目组，人员可以不断的更新，从而打通组织交流的脉络。PTD的运作流程：产品决策评审产品战略集成产品开发流程生命周期管理发布验证开发计划概念市场管理和产品规划平台和技术开发绩效管理软件开发硬件开发配置管理技术评审需求管理PDT团队项目管理PTD的流程以集成产品开发流程为主线经行工作，同时配合决策委员会坐好相关的上报，审核工作。需要指出的是，华为的PTD负责人一般是来自于市场部。6.3组织结构动态化华为的组织动态结构原理模型： 不同职能部门的人不同任务的团队华为动态组织结构模型，箭头为虚线；这种机制实在不断的摸索下建立的，这种模型会随着需求的变化而进退自如，既能够抓住机会，也可以提高效率。七、激励关怀7.1物质激励2014年任正非在公司激励导向和激励原则汇报会上的讲话中认为，华为薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。他同时强调，华为不仅要注意高管员工的收入，基层员工的收入也要得到重视，让人人都能分享到公司成长的收益。在企业市场的某些方面，华为还没有获得战略地位，而要把握住这些机会，仅靠提高员工奖金包没有用，最重要是要建立起系统思维结构。“我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定。”为此，他建议，华为在人力资源机制方面要慢慢转变，培养越来越多的大思维家、战略家。这是华为对于人才激励的最新的理解。华为在经历了26年的风雨之后，从一个小企业不断发展壮大，居安思危的华为人一直秉承着以下的激励传统：1） 给员工创造贡献的机会，并且依据贡献获得报酬；2） 在分配的时候尽量想优秀的员工倾斜；3） 建立任职资格，绩效体系和薪酬分配的合理体系；4） 为员工提供具有创造性和挑战性的任务；5） 体贴入微的福利待遇，这一部分主要是员工保障体系和货币化的福利；6） 驻外人员家属随行和家属探亲。华为的薪酬制度是透明和公开的，这也使得员工在工作中的目标性更强。鼓励员工的创新和贡献在华为的薪酬制度里彰显无疑。虽然压力在华为内部是较大的，却也能够成为前进的动力。此外，华为的薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。华为告诉我们的是组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位!7.2精神关怀华为的非物质激励主要是强调管理好机会激励、思想激励。任正非认为：非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到有机会，拼命去努力。如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。思想激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否则将来公司都听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。公司时时刻