建立高校绩效预算管理体系的研究.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632【摘要】本文着重研究了如何建立高校院（系）绩效预算管理体系，建立绩效评价结果与预算资金分配紧密结合的预算约束机制，并结合评价的结果来进行校内资金的分配。 “绩效预算”管理模式的核心就是根据高校的战略目标和任务，改过去“安排式预算”或“支出预算”为“绩效预算”，构建效益分析框架和绩效预算管理运行模式。它既有明确的目标，又有操作性强的具体方案，这不仅仅是一种预算模式的创新，更是高校管理理念的革新。 一、建立高校绩效预算评价体系的必要性 现阶段，高校在预算管理中普遍采用“零基预算”，它在运行过程中普遍存在轻视成本核算，缺乏效益观念的现象。预算资金在各院（系）、部门间分配时，只考虑学院人员和学生规模的因素，并没有考虑各院（系）、部门的绩效情况，只注重投入而不注重产出；各学院（系）、部门的运作模式基本上是依照学校下拨经费的多少来办事，钱不够伸手再要；既无长期打算，又无通盘筹划，经营理财无从谈起，更不用说成本核算，造成投入不讲效益、花钱不精打细算、大手大脚、浪费严重的现象。 由于缺乏有效的预算管理激励机制，绩优没有奖励，绩差没有惩罚，造成各学院（系）、部门忙于追加、争夺资金，财务部门忙于搞平衡，对资金一拨了事，无力跟踪查效，使资金利用效率低下，部门之间资金矛盾加剧。如：由于预算资金分配的不合理导致有些部门到年底由于没有经费，只能将许多本年度应做的事情推迟到下年度去做；反之有些部门年底预算经费结余较大，为了保证下年学校不削减其预算指标，就突击开支，造成严重浪费。 二、建立高校绩效预算评价体系原则 在建立高校绩效预算评价体系时应注意以下原则： (一)导向性原则 绩效评价指标体系对学校各院（系）、部门的教学水平、教学效果的提高应起导向作用。因此建立指标体系时要注意指标的选择、各指标的具体内涵、评价标准的确定以及各指标权重，使其既能反映各院（系）、部门绩效情况的基本要求，又能使各要素成为各院（系）、部门自我评价的尺度和近期努力的目标。 (二)重要性原则 高校绩效预算评价工作涉及的面很广，指标体系不可能面面俱到。为实现评价目标，指标的选择既要保证指标体系的完整性，又要使指标要素尽可能地简化和易于计算。必须在复杂的指标群体中选择那些具有代表性的高校绩效评价指标。这样既可以充分有效地反映高校绩效情况，又可以避免某一指标要素对评价目的的重复影响。 (三)全面性原则 高校院（系）、部门绩效预算评价是由不同的分析目标系统构成的。投入和产出两个子系统构成了高校院（系）、部门绩效预算评价的主要分析体系，而产出子系统中又包括教学工作、科研工作、学生工作三个方面。因此，需要建立一套各有侧重而又相互联系的指标群，从不同的侧面全面、完整、综合地反映运行状况。 (四)可行性原则 指标体系中所列入的各项统计指标应该是能够在实际中取得的数据资料，或利用现有资料加工后可取得数据的指标，对那些虽然具有评价功能、但在实际中无法统计或难以取得数据的指标应予以剔除。指标数据容易取得，是可行性原则的基本要求。这样，在设计分析指标体系时，要将指标数据的获取建立在现有资料的基础上。 (五)完善性原则 高校绩效预算评价体系的建立可以考虑采取循序渐进的思路,先从主要的、本质的内容着手进行，然后再逐步加以完善。在建立高校绩效评价指标体系时，满足一定的客观性、科学性和可操作性原则是必要的。但由于在高校预算绩效评价体系统计中将会遇到许多精确度量有难度的内容，对于这些现象的统计，无论在指标的设计还是数值测量等方面都存在一定的试验性成分，因此，建立一套合理的高校预算绩效评价体系将会经历一个比较长的历史过程，需要克服种种困难。建立高校绩效预算评价体系的目的是反映高校各院（系）、部门的绩效的排序情况，因此不应过分强调它的完备性,不应等到一种方法变得完美无缺时才去应用，要鼓励各种大胆的、积极的、有价值的探索活动。 三、建立高校绩效预算管理体系 建立这种预算资金分配与绩效挂钩的高校绩效预算评价体系的关键是要解决两个问题：一是如何建立一套能够客观反映各院（系）、部门绩效情况的绩效评价指标体系；二是如何建立绩效预算奖励机制。许多学者都提出过高校的预算管理应与绩效挂钩的设想，但是却没有解决如何进行具体操作的问题，这也是本研究要解决的难点。 (一)指标的选择 在面对高校绩效预算评价错综复杂的指标时，如何在一个由相互联系、相互制约的诸因素指标构成的集合系统中选择出最具有代表性的指标，对于绩效评价指标体系的建立以及对高校各院（系）、部门进行全面、客观的总体评价非常重要。 高校绩效预算评价体系的建立包括具体评价指标的确定以及各指标分值和权重系数的确定。在确定具体评价指标以及各指标的分值和权重时，很大一部分需要借助专家的经验，故专家的经验是指标及其分值权重的最直接的来源。如何将专家的经验与理性的分析结合起来，科学地、精确地用数量描述专家的经验，是我们面临的最大难题。 笔者咨询了几所高校长期从事教学管理工作的专家（其中有校级、院级领导，其他管理部门领导和专家）借鉴企业绩效评价的方法，从投入、产出两个角度进行评价，初步形成了M大学院（系）绩效预算评价体系（见下图）。 在确定具体的评价指标时，由于不同学校以及同一学校的不同时期的战略重点有所不同，评价指标体系各方面及其对应指标也有轻重缓急。所以，如将前述方法计算出各指标的分值直接用于对各学院（系）的绩效评价，则不能体现学校不同时期的战略重点，应当对各指标依照其就学校现阶段而言重要性程度赋予适当的权重系数。 在咨询专家意见和问卷调查的基础上，笔者采用层次分析法计算得出是M大学院（系）绩效预算评价指标权重值（见上表）。 由测评人员对M大学各院(系)绩效预算评价体系中产出子系统中的具体评价指标通过一定的统计归纳方法得出每一指标的分值，再乘上表计算出的各具体指标的权重值即可得出M大学各院（系）产出的综合评价分值。 笔者在对大学内部各学院进行绩效评价时，借鉴成本收益法的思路，通过对投入、产出进行比较，对其总体绩效作出评价。高校内部投入产出效益评价的数学模型为： 式中Ei为年度内i单位的绩效指数，绩效指数Ei的值越大，表明i单位的绩效越高；反之， Ei值越少，表明i单位绩效越低。Ii为年度内i单位科研、教学的总投入。Oi为年度内 单位的产出；Oij表示i单位预算j项目的产出分值。Wi为j项目的权重，i为单位编号，n为单位总数。其中，投入元折合为一个投入基本分值，产出分值折合为产出分值。 (二)建立绩效预算奖励机制 如何根据绩效评价的结果，建立预算绩效奖励机制,是笔者在研究的过程中遇到的另一大难题。为了解决这一难题，笔者查阅了各方面资料并且走访了几所高校的专家，在综合分析的基础上， 认为在高校中可以从下两个方面建立预算绩效奖励机制。 .每年度由校专设的绩效评价小组对各院（系）的绩效情况进行评价，分出绩优绩差等级，校财务处以此为依据对下年度预算资金进行分配。对绩优的院（系）给予奖励，而对绩差的院（系）给予惩罚。如：下年度全校的预算经费增长为10%，则可依据绩效评价的结果，将各院（系）按绩效情况进行排序，绩优的学院（系）对其下拨的预算经费增长幅度应高于10%，而绩差的学院（系）对其下拨的预算经费增长幅度则低于10%，甚至可以适当减少预算经费的下拨。 .借鉴企业中绩效薪酬的做法，将教职工的收入与各院（系）绩效评价的结果挂钩。目前，高校教职工收入一般主要包括两个部分：一部分是按政府有关部门核定的工资收入，另一部分是学校根据年度预算经费情况发放的校内津贴。笔者建议，学校年度预算支出的校内津贴部分在各院（系）之间进行分配时，结合绩效评价的结果进行分配。根据各院（系）绩效的排名情况，对于排名较前的院（系）按比例分配较多的校内津贴。 由此可见，在采用“零基预算”法编制预算的同时，应结合“绩效预算”管理的思想。根据各部门承担的教学、科研计划任务的完成情况，将经费使用效果与任务完成情况进行对比分析