乐百供工业品也“电商”.doc

乐百供：工业品也“电商”卖衣服、卖鞋、卖化妆品、卖零食、卖家用电器、卖钻石珠宝问问现在做电商的都在网上卖什么货？只要看看淘宝品类列表里12个大项上百个小项的分类，你就不得不承认“只有你想不到的，没有网上买不到的”。但是，与在消费市场已经出现了如此充分的信息公开和相互竞争不同，在另一块“不为人知”的市场上，买卖双方别说信息对等、达成交易，就连最基本的信息展示渠道都寥寥无几。这门或许“听起来不太美”但在市场规模和成长空间上却相当诱人的生意，正是工业品销售与采购。乐百供提供的价值在于，一方面吸引采购商到平台上发布采购招标书，并以人工匹配的形式，从供应商数据库中选出三家最符合其要求的供应商，反馈给采购方，促进双方达成采购合作。另一方面，则更多地涉足线下，帮采购商核准供应商的基本资质和产品的品质监控。二十年前的“电商梦”与拥有近5亿国内网民的消费市场不同，工业品的销售与采购之所以迟迟未涉足电子商务，并不能简单地归结为“观念滞后”。对于工业品制造企业来说，销售环节上，每一家企业的产品（小到螺丝、螺母等紧固件，大到注塑机、冷凝器等专业设备）都仅仅面向一个专业垂直且客户分散的市场。乍看之下，与其在互联网上做“大而无当”的展示，不如组织一支精锐的“地面部队”个个击破效率来得更高。而在采购环节上，除价格之外，采购人员还要考虑到质量检测、交货地距离远近、合作关系长期性、乃至采购员“回扣”等无法通过“线上展示”来解决的因素。“行业平均的返点率在2-3，如果能借助互联网让信息更充分透明地得到展示，把这部分耗损转化成企业利润率的提升，该多好！”从事了近二十年工业制造企业管理的徐俊生正是基于这一简单的初衷，在2009年底创立了一家定位于工业品销售与采购服务平台的电子商务网站乐百供。事实上，对徐俊生来说，这并不是他为了解决这一问题所做的第一次尝试。上世纪90年代初，原本公务员出身的他加入了下海经商的浪潮中，以5000元起家创办了一家钢材厂。早在那时，他便发现自己的企业在采购和销售环节花费了太多的人力、财力和心力，根本难以真正专注于新产品研发和制造能力提升。于是，1993年，他投入二三十万元资金，买了几台当时最先进的486电脑和松下传真机，开始组织专门团队收集工业品生产企业与其上下游企业的信息，建立商品库，以人工匹配的方式帮助买卖双方建立联系。这种在今天看来颇为原始的信息服务，在当时取得了相当不错的市场反响。唯一可惜的是，当这家信息服务公司即将进入“加速”期时，传统制造行业出身的徐俊生因为缺乏技术支撑而无法以一种更互联网的方式提升自己的效率与效益，并最终以关门歇业的方式告终。徐俊生本人也回归到工业品制造的老本行上。近二十年后，当自己创办的工业品制造企业已顺利踏上年销售额达数亿的稳步发展道路，加上对消费市场电子商务创业热潮的耳闻目睹，徐俊生第二次进军电商领域。两种“B2B模式”并行在乐百供出现之前，国内不乏“企图将工业品销售和采购搬上线”的试水者，如慧聪网、我的钢铁网，都是其中的典型代表。但在徐俊生看来，仅仅以WEB1.0的方式把所有供应商的信息展示出来，并不能真正帮助企业主“多快好省”地达成采购和销售的目的。“我自己有很深的体会。在管理我自己的企业时，采购员每次都会报给我三个供应商的资料，让我从中选一个价格最低同时其他资质又基本没问题的，但后来我发现，他报给我的那三个供应商的报价比真正的市场价要高出很多。怎么解决？裁人是没有用的，新来的采购员过不了多久，又会出现同样的问题，我自己也不可能天天在网上搜或到外面去了解。”徐俊生说。于是，他构想出了乐百供的商业模式雏形。在这种新模式下，首先，所有加入的会员都必须与平台签订一份最低价格保证书，即确保供应商放到乐百供平台上的产品价格必须在其所有渠道中占据绝对优势。徐俊生解释称，因为在乐百供的平台上，小到螺丝、螺母，大到注塑机、冷凝器，涉及了工业品的全产业链，因此大多数企业并不单纯只扮演“供应商”或“采购商”的角色。这样一来，签订最低价格保证书就成了一个三赢（供应商、采购商、乐百供）的前提。其次，在上述“强势条款”之下，乐百供提供的价值在于，一方面吸引采购商到平台上发布采购招标书，并以人工匹配的形式，从供应商数据库中选出三家最符合其要求的供应商（在初期供应商数量不足时，也同时在线下组织团队寻找优质供应商），反馈给采购方，促进双方达成采购合作。另一方面，则更多地涉足线下，帮采购商核准供应商的基本资质和产品的品质监控。针对徐俊生以及其他企业主所顾虑的“自己所选的供应商是否真的是市场最优选择”的问题，乐百供以单纯会员收费、不从采购金额中提成的方式，首先杜绝了自己“作假”的可能。其次，在乐百供的网站上设有“老板通”功能，即企业主针对某一样需要采购的商品，只需在网站上输入名称、型号，就会有专门的客服人员以电话形式回复平均市场报价，帮企业主了解基本的市场行情。除此之外，针对一些小型采购订单，乐百供也在网站上推出了流程更简单的“快速采购”功能，帮助采购商和供应商完成初次接触、新品测试或是大订单外的查漏补缺。这家网站自去年年中上线以来，在“试运营”的第一年，完全采取“免费”的策略，已吸引到7万多用户，完成6000多次大型采购招标。今年8月，徐俊生决定尝试“向用户收费”，每个用户的年费金额为3万人民币。毫无疑问，在尝试这类盈利模式时，平台网站的挑战并不仅仅在于会流失一部分用户，更重要的是那些付费用户会对平台的价值提出更高要求。徐俊生告诉南都记者，尽管目前，乐百供上的供应商以国内厂家为主，但他已开始计划发展海外供应商，将一些优质的工业设备购进国内。而为了配合这一构想，乐百供也可能会尝试“自建库存”的方式，以减少海外供应商与国内采购商之间的沟通和交易障碍。同时，也有利于提升自身的盈利能力。“简单地说，我们的核心并不是要做一个工业品B2B的淘宝平台，而是一个工业品的平价超市。它的模式或许更接近亚马逊，既有自己的产品销售，又有供应商进驻其中。”徐俊生这样概括。賣衣服、賣鞋、賣化妝品、賣零食、賣傢用電器、賣鉆石珠寶問問現在做電商的都在網上賣什麼貨？隻要看看淘寶品類列表裡12個大項上百個小項的分類，你就不得不承認“隻有你想不到的，沒有網上買不到的”。但是，與在消費市場已經出現瞭如此充分的信息公開和相互競爭不同，在另一塊“不為人知”的市場上，買賣雙方別說信息對等、達成交易，就連最基本的信息展示渠道都寥寥無幾。這門或許“聽起來不太美”但在市場規模和成長空間上卻相當誘人的生意，正是工業品銷售與采購。樂百供提供的價值在於，一方面吸引采購商到平臺上發佈采購招標書，並以人工匹配的形式，從供應商數據庫中選出三傢最符合其要求的供應商，反饋給采購方，促進雙方達成采購合作。另一方面，則更多地涉足線下，幫采購商核準供應商的基本資質和產品的品質監控。二十年前的“電商夢”與擁有近5億國內網民的消費市場不同，工業品的銷售與采購之所以遲遲未涉足電子商務，並不能簡單地歸結為“觀念滯後”。對於工業品制造企業來說，銷售環節上，每一傢企業的產品（小到螺絲、螺母等緊固件，大到註塑機、冷凝器等專業設備）都僅僅面向一個專業垂直且客戶分散的市場。乍看之下，與其在互聯網上做“大而無當”的展示，不如組織一支精銳的“地面部隊”個個擊破效率來得更高。而在采購環節上，除價格之外，采購人員還要考慮到質量檢測、交貨地距離遠近、合作關系長期性、乃至采購員“回扣”等無法通過“線上展示”來解決的因素。“行業平均的返點率在2-3，如果能借助互聯網讓信息更充分透明地得到展示，把這部分耗損轉化成企業利潤率的提升，該多好！”從事瞭近二十年工業制造企業管理的徐俊生正是基於這一簡單的初衷，在2009年底創立瞭一傢定位於工業品銷售與采購服務平臺的電子商務網站樂百供。事實上，對徐俊生來說，這並不是他為瞭解決這一問題所做的第一次嘗試。上世紀90年代初，原本公務員出身的他加入瞭下海經商的浪潮中，以5000元起傢創辦瞭一傢鋼材廠。早在那時，他便發現自己的企業在采購和銷售環節花費瞭太多的人力、財力和心力，根本難以真正專註於新產品研發和制造能力提升。於是，1993年，他投入二三十萬元資金，買瞭幾臺當時最先進的486電腦和松下傳真機，開始組織專門團隊收集工業品生產企業與其上下遊企業的信息，建立商品庫，以人工匹配的方式幫助買賣雙方建立聯系。這種在今天看來頗為原始的信息服務，在當時取得瞭相當不錯的市場反響。唯一可惜的是，當這傢信息服務公司即將進入“加速”期時，傳統制造行業出身的徐俊生因為缺乏技術支撐而無法以一種更互聯網的方式提升自己的效率與效益，並最終以關門歇業的方式告終。徐俊生本人也回歸到工業品制造的老本行上。近二十年後，當自己創辦的工業品制造企業已順利踏上年銷售額達數億的穩步發展道路，加上對消費市場電子商務創業熱潮的耳聞目睹，徐俊生第二次進軍電商領域。兩種“B2B模式”並行在樂百供出現之前，國內不乏“企圖將工業品銷售和采購搬上線”的試水者，如慧聰網、我的鋼鐵網，都是其中的典型代表。但在徐俊生看來，僅僅以WEB1.0的方式把所有供應商的信息展示出來，並不能真正幫助企業主“多快好省”地達成采購和銷售的目的。“我自己有很深的體會。在管理我自己的企業時，采購員每次都會報給我三個供應商的資料，讓我從中選一個價格最低同時其他資質又基本沒問題的，但後來我發現，他報給我的那三個供應商的報價比真正的市場價要高出很多。怎麼解決？裁人是沒有用的，新來的采購員過不瞭多久，又會出現同樣的問題，我自己也不可能天天在網上搜或到外面去瞭解。”徐俊生說。於是，他構想出瞭樂百供的商業模式雛形。在這種新模式下，首先，所有加入的會員都必須與平臺簽訂一份最低價格保證書，即確保供應商放到樂百供平臺上的產品價格必須在其所有渠道中占據絕對優勢。徐俊生解釋稱，因為在樂百供的平臺上，小到螺絲、螺母，大到註塑機、冷凝器，涉及瞭工業品的全產業鏈，因此大多數企業並不單純隻扮演“供應商”或“采購商”的角色。這樣一來，簽訂最低價格保證書就成瞭一個三贏（供應商、采購商、樂百供）的前提。其次，在上述“強勢條款”之下，樂百供提供的價值在於，一方面吸引采購商到平臺上發佈采購招標書，並以人工匹配的形式，從供應商數據庫中選出三傢最符合其要求的供應商（在初期供應商數量不足時，也同時在線下組織團隊尋找優質供應商），反饋給采購方，促進雙方達成采購合作。另一方面，則更多地涉足線下，幫采購商核準供應商的基本資質和產品的品質監控。針對徐俊生以及其他企業主所顧慮的“自己所選的供應商是否真的是市場最優選擇”的問題，樂百供以單純會員收費、不從采購金額中提成的方式，首先杜絕瞭自己“作假”的可能。其次，在樂百供的網站上設有“老板通”功能，即企業主針對某一樣需要采購的商品，隻需在網站上輸入名稱、型號，就會有專門的客服人員以電話形式回復平均市場報價，幫企業主瞭解基本的市場行情。除此之外，針對一些小型采購訂單，樂百供也在網站上推出瞭流程更簡單的“快速采購”功能，幫助采購商和供應商完成初次接觸、新品測試或是大訂單外的查漏補缺。這傢網站自去年年中上線以來，在“試運營”的第一年，完全采取“免費”的策略，已吸引到7萬多用戶，完成6000多次大型采購招標。今年8月，徐俊生決定嘗試“向用戶收費”，每個用戶的年費金額為3萬人民幣。毫無疑問，在嘗試這類盈利模式時，平臺網站的挑戰並不僅僅在於會流失一部分